流程管理基础知识
一、流程
二、流程图
三、业务流程图
四、画流程图
五、流程管理
（A）、企业流程管理
（B）、企业流程管理的目的
（C）、企业流程管理的作用
（D）、企业流程管理的好处
（E）、流程管理
（F）、流程管理与管理流程的区别
（G）、企业如何做好流程管理
一、流程
无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。
除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的
内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。
流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。
因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。
不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变
组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。
什么是流程：
流程是做事的方法，包括做事的顺序和做事的方法；
流程需要有资源的投入
流程的内容（六要素）：
资源：每一步的时点/条件/岗位
过程：先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求
过程的相互作用：即每一步操作的前后关系
结果：输出
对象：操作的内容，可以理解是需要填写的表单内容
价值：一个流程一定要有价值，否则就失去了意义
流程的作用：
使企业成为企业界的“能人”
“能办事、办好事”
对客户“会来事”
企业活得比别家企业舒畅
能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果
最终带来企业竞争力的提升
流程的特点：
流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问
题，而解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位
不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。
二、流程图
流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。
例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。
流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。绘制流程图的步骤，为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：事实描述用椭圆形表示
行动方案用矩形表示
问题用菱形表示
箭头代表流动方向
流程图实例图
使用流程图需要考虑的问题，使用流程图需要考虑很多问题。
过程中是否存在某些环节，删掉它们后能够降低成本或减少时间？
还有其他更有效的方式构造该流程吗？
整个过程是否因为过时而需要重新设计？
应当将其完全废弃吗？
三、业务流程图
业务流程图概述：就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。
业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向，它是物理模型。业务流程图主要是描述业务走向，比如说病人吧，病人首先要去挂号，然后在到医生那里看病开药，然后再到药房领药，然后回家。业务流程图描述的是完整的业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据的概念。
业务流程图的绘制：业务流程图的绘制是按照业务的实际处理步骤和过程进行的。业务流程图是一种系统分析人员都懂的共同语言,用来描述系统组织结构、业务流程。
1．业务流程图的基本符号及含义
图：业务流程图的基本符号和含义说明2．画业务流程图的步骤与例子
(1)现行系统业务流程总结：在画业务流程图之前，要对现行系统进行详细调查，并写出现行系统业务流程总结。例如，
开发人员在系统调查阶段了解到某企业的会计核算形式是科目汇总表的核算形式，其帐务处理业务流程如下：根据审核无误的原始凭证汇总表编制记帐凭证，包括现金收付、银行收付、转帐凭证。
根据现金收付款凭证登记现金日记帐。
根据银行收付款凭证登记银行存款日记帐。
根据银行送来的对帐单对银行存款日记帐核对。
根据记帐凭证及所付原始凭证登记有关明细帐。
根据记帐凭证，按相同的借贷方汇总出科目汇总表。
根据科目汇总表登记汇总分类帐。
将明细帐科目余额与财产物资实用数核对。
把总分类帐余额与有关明细帐余额核对。
根据总帐、明细帐余额编制各种会计报表。
（2）业务流程图的绘制
根据上述业务流程可以绘制出该企业帐务处理业务流程图，如图所示：
图：帐务处理现行系统业务流程图
业务流程图的特点
(1)图的形式是按业务部门划分的横式图。
(2)图描述的主体是票据、帐单的业务处理。
(3)票据、帐单流动路线与实际业务处理过程一一对应。
(4)图中票据、帐单是有“生”、“死”的，即用它的一次生命周期来表示出一笔业务的处理情况。
业务流程图的作用
(1)制做流程图的过程是全面了解业务处理的过程，是进行系统分析的依据。
(2)它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互交流思想的工具。
(3)系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实现计算机处理的部分。
(4)用它可分析出业务流程的合理性。
四、画流程图（需要计算数据的流程图）
流程图是算法的一种表示形式，具有直观形象、结构清晰和简洁明了的效果，但难点是怎样才能熟练而准确地画出流程图，“抓特征，明规则，依步骤”九字诀，即可学会画流程图的基本功.
（一）、抓特征
组成任何一个流程图的三要素是“四框”、“一线”加“文字说明”，所以首先要抓住它们各自的特征与意义.
“四框”的特征与意义：①终端框（起止框）的特征是圆角矩形，表示算法的开始和结束，是任何流程不可缺少的；
②输入、输出框的特征是平行四边形，表示算法中输入和输出的信息，可放在任何需输入、输出的位置；③处理框（执行框）的特征是方角矩形，表示赋值和计算等，算法中要处理的数据或计算可分别写在不同的处理框内；④判断框的特征是菱形，用在当算法要求对两个不同的结果进行判断时.
“一线”的特征与意义：流程线的特征是带有方向箭头的线，用以连接程序框，直观地表示算法的流程，任意两个程序框之间都存在流程线.
“文字”的特征与意义：在框图内加以说明的文字、算式等，也是每个框图不可缺少的内容.
（二）、明规则
流程图的画法规则是：①用标准，即使用标准的框图符号；②按顺序，即框图一般从上到下、从左到右的顺序画；
③看出入，即大多数程序框图的图形符号只有一个入口和一个出口，判断框是唯一具有超过一个出口的符号，条件结构中要在出口处标明“是”或“否”；④明循环，即循环结构要注意变量的初始值及循环终止条件；⑤辨流向，即流程线的箭头表示执行的方向，不可缺少；⑥简说明，即在图形符号内的描述语言要简练清晰.
(三)、依步骤
流程图的总体步骤是：第一步，先设计算法，因为算法的设计是画程序框图的基础，所以在画程序框图前，首先写出相应的算法步骤，并分析算法需要哪种基本逻辑结构（顺序结构、条件结构、循环结构）；第二步，再把算法步骤转化为对应的程序框图，在这种转化过程中往往需要考虑很多细节，是一个将算法“细化”的过程. 具体画法步骤请看例题.
例1 某商场进行优惠促销：若购物金额x 在500元以上，打8折；若购物金额x 在300元以上，打9折；否则，不打折. 设计算法的程序框图，要求输入购物金额x ，即能输出实际交款额.
算法分析：由题意，实际交款额y 与购物金额x 之间的函
数关系是??
???=,8.0,9.0,x x x y 500500300300>≤<≤x x x ，因为它需对x 进行三次判断，
所以算法含有两个条件结构，写出算法步骤如下：
第一步，输入购物金额x .
第二步，判断300≤x 吗？若是，则x y =；否则，进入第三
步.
第三步，判断500≤x 吗？若是，则x y 9.0=；否则，x y 8.0=. 第四步，输出y ，结束算法.
画法步骤：①画顺序结构图，即起止框及输入框，并用
流程线连接(如图①)；②画条
件结构图，即画判断框并判断
300≤x ？若是，
则画处理框并填入框“x y =”，否则流向下一个判断
(如图②)；③再画条件结构图，
即画判断框并判断500≤x ？若是，
则理画处理框“x y 9.0=”，否则画处
一
框“x y 8.0=” (如图③)；④画
个总的输出框并输出y，以及起止框表示算法结束(如图④).
最后，合成整个算法程序框图如图1.
点评：画流程图的关键是分析算法步骤，因为流程图是算法步骤的图形表示，所以算法步骤越明确画图就越容易；另外，如分段函数这种需要对条件进行判断的算法设计中，宜使用条件结构.
例2 若2008
+
+n
Λ，试设计算法的流程图，寻找满
+
1>
3
5
+
足条件的最小奇数n.
算法分析：因为涉及类加问题，所以算法含有循环结构，写出直到型循环结构的算法步骤如下：
第一步，令1
=i
S.
,0=
第二步，计算i
=，2+
i.
=i
S
S+
第三步，判断2008
>
S吗？若是，则输出2-n，结束算法；否则，返回第二步.
画法步骤：①画顺序结构图，即起止框及两个处理框，并分别填入循环初始条件(如图①)；②画循环结构图，先画循环体即两个处理框（一个累加，一个计数），再画循环终止条件，即判断框并判断2008
S？若是，则输出
>
n，否则，流向循环体之前进行再循环
-
2
(如图②)；③画输出框输出2-n，以及起止框表示算法结束(如图③).
最后，合成整个算法程序框图如图2.
点评：循环结构必包含顺序结构和条件结构，所以本题具有一定的典型性和示范性；如累加、类乘等需要反复执行的算法设计中，宜使用循环结构，这时要密切注意“循环体”、“循环变量”和“循环终止条件”三个重要组成部分的框图设计.
五、流程管理
（A）、企业流程管理
是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段
（B）、企业流程管理的目的
按企业战略、愿景来说：
1.保证业务流程面向客户；
2.保证管理流程面向企业目标；
3.流程中的活动都是增值的活动；
4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；
5.流程持续改进，永不过时。
按具体目的来说
1、梳理——工作顺畅，信息畅通
2、显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理
3、优化——不断改善工作，提升工作效率
4、监控——找到监测点，监控流程绩效
5、监督——便于上级对工作的监督
这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：
1、理顺
2、显化，固定，使有可复制性
3、监控
4、监督
（C）、企业流程管理作用
利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。
（D）、企业流程管理的好处
让员工以正确的方式做好事。流程管理是通过对流程的分析、优化、简化，将企业的运作流程固化下来，使得业
务的运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行的正确性。流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间地点，做一样的事，得到相同的结果。
流程管理不到位是制约我们企业发展的“瓶颈”之一，我们的企业习惯的是人管人，通过人来管理控制,普遍是依靠老板的感觉打仗而不是靠计划打仗，依靠老板的感觉用人而不是靠绩效标准用人，依靠老板的权威与亲情管理而不是靠制度和流程管理。现在我们的企业是同样一个人在不同的时间做同样的事也得不到相同的结果。我们实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”，就是把讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实，由经验管理向科学管理转型，由人管人向制度管人转型。
（E）、流程管理
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
<1>、发展历程。进入20世纪以来．随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，为了实现市场的自教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。
但是80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。
传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。
另一方面，高科技的发展．特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作．可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。
同时，与市场变化和高科技发展相对应的是，今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享央策权的要求日益强烈。而以分工理论为基础的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观
要求，且存在实施的可能性。
近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。许多国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。
<2>、流程管理内容
企业流程管理主要是对企业内部改革。以采购流程管理为例，流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
<3>、流程管理的核心。流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
(1)、战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战
略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
（2）、流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。
（3）、人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。
（4）、工具：建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
（5）、子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。
（6）、原则。流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：
1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识
（7）、宗旨。通过精细化管理提高受控程度；通过流程的优化提高工作效率；通过制度或规范使隐性知识显性化；通过流程化管理提高资源合理配置程度；快速实现管理复制。
（8）、基本特征。企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；
培训章程 1培训流程 步骤负责人 公司高层、各部门经理
在培训流程中，涉及到各步所需的用表，统一参看附录中查找。培训纪录，参看附录1；公司技术培训需求调查表，参看附录2；公司管理培训需求调查表，参看附录3；公司培训签到表，参看附录4；公司培训现场记录表，参看附录5；公司学员评价表，参看附录6。 2 培训政策 1、公司员工培训制度的建立，是为了保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造就一 流的管理人才、一流的技术人才、一流的市场人才，从而创办一流企业的目的。 2、培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构， 统一员工的思想和认识。技术类培训使员工通过培训了解最新的计算机技术发展和动态，跟踪国际最新技术，把握计算机产业的发展方向，增强开发研究和创新的能力，确保公司在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过培训提高相关的管理技能，以此提高公司总体的工作效率，确保公司的稳定发展。 3、员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内容分为岗前培训、在岗 技能培训和管理培训；学历培训则根据不同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。 4、员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对公司组织的一切培训活动，所有员 工均应积极参加并提出合理化建议，各部门也应积极配合并协助落实。 5、员工的培训情况将存入个人技术档案，作为其受聘、转正、晋升、加薪、年终考核及职 称评定的重要依据。 3培训形式 3．1非学历培训 公司的非学历培训，根据不同的培训对象及培训内容分为入职培训、人力资源部/公司组织的培训、部门培训、进修/专业考试、协会活动、外部培训。 3．1．1入职培训 培训对象：公司新进员工 培训内容： 1)公司基本情况介绍； 2)公司技术体系介绍 3)公司各项规章制度的贯彻； 4)上岗基本工作技能培训；
企业管理基础知识 企业管理基础知识大全 企业管理的分类 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业管理内容 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面： 1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的'执行力保证战略目标得以快速实现 2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织 3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题
对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行 力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息 交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组 织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行 团队。 企业管理的重要意义 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会 多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5、可以向顾客提供满足的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
销售管理流程与表格工具 1.市场营销完整流程 ___________________________________________________________ 2 2.年度经营计划制订流程 _______________________________________________________ 3 3.销售计划管理流程 ___________________________________________________________ 4 4.项目定价流程 _______________________________________________________________ 5 5.销售价格管理流程 ___________________________________________________________ 7 6.项目的宣传推广流程 _________________________________________________________ 8 7.销售日报流程 ______________________________________________________________ 10 8.销售周（月）报流程 ________________________________________________________ 11 9.产品市场性分析表 __________________________________________________________ 12 10.产品定价分析表 ___________________________________________________________ 13 11.产品售价表 _______________________________________________________________ 14 12.楼盘售价计算表 ___________________________________________________________ 15 13.楼盘销售计划表 ___________________________________________________________ 16 14.促销活动计划表 ___________________________________________________________ 17 15.促销成本分析表 ___________________________________________________________ 18 16.销售预算计划表 ___________________________________________________________ 19 17.广告费用分析表 ___________________________________________________________ 20 18.客户销售收款状况分析表 ___________________________________________________ 21 19.客户增减分析表 ___________________________________________________________ 22 20.历年销售业绩比较表 _______________________________________________________ 23 21每日销售报表 _____________________________________________________________ 25 22.销售员实绩综合月报表 _____________________________________________________ 26 23.月份销售实绩统计表 _______________________________________________________ 27 24.月份经营利益检核表 _______________________________________________________ 28 25.潜在客户追踪表 ___________________________________________________________ 29 26.负面情报分析?改善表 ______________________________________________________ 30
勿做商业用途个人收集整理面封
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途 15 / 1． 勿做商业用途个人收集整理 企业知识职能管理和流程管理 要：研究企业知识管理的学者可以分为三个学派：行为学摘 派、技术学派和综合学派。企业知识管理作为一个独特的视角，对企业职能管理和流程管理的各个方面都产生了影响，这些交叉领域汇总为企业知识管理的内容。本文给出了企业知识管理的“灯笼”模型，以及企业知识管理的十大内容：知识创新管理；知识共享管理；知识应用管理；学习型组织；知识资产管理；知识管理的激励系统；知识管理的技术与工具；知识产品的定价与版本；知识员工的管理；学习与创新训练。把企业知识流的管理概括为“知识流小
车”模型。 关键词：知识管理；内容；框架；模型 年代以来，管理学领域的新理论不断涌现。归纳起来，80自20世纪 有两个引人注目的方向：其一是用系统和战略的眼光看待管理理论，、组织流程再造CAS比如：和谐管理理论、复杂适应性系统（） ）等；其二是从信息和知识的角度来切入管理，如企业资源计（BPR 、学习型组织、知识管理等。ERP）划系统（ 本文提出我们的研究框架，希企业知识管理到底包含哪些内容? 望抛砖引玉，以引起更多同行的关注和共鸣，进一步推动企业知识 管理在我国的发展。勿用作商业用途文档来源网络及个人整理,一、企业知识管理的三大学派 在近年的经济、社会活动中，“知识”一词出现的频率越来越高。 人类已经进入了知识经济社会。研究知识管理理论也必须从研究知 识本身的概念、类型和特点入手。对知识本身的研究，是知识管理 理论的基础性研究内容。 《论语》中“知”我国传统文化中早已出现了“知识”的概念。次；王充《论衡》中讲到“知为力”，是人类第一次明出现过116 确指出“知识就是力量”。 目前世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的 列举如下：
当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。 所选择的工具必须符合以下要求: 与高层管理者相关 当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量 可测量性的 中国管理工具使用现状 近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25种最流行的管理工具（见上图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显以提供差异化的、更富创新性的商品; 78%的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约80% 的人（这个比例甚
公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得
（流程管理）培训流程
培训章程 1 培训流程 步骤 负责人 公司高层、各部门经理 部门经理/员工 HR 培训主管、员工 HR 培训主管
HR培训主管 在培训流程中，涉及到各步所需的用表，统一参看附录中查找。培训纪录，参看附录1； 拓维公司技术培训需求调查表，参看附录2；拓维公司管理培训需求调查表，参看附录3；拓维公司培训签到表，参看附录4；拓维公司培训现场记录表，参看附录5；拓维
公司学员评价表，参看附录6。 2 培训政策 1、公司员工培训制度的建立，是为了保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造 就一流的管理人才、一流的技术人才、一流的市场人才，从而创办一流企业的目的。 2、培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识 结构，统一员工的思想和认识。技术类培训使员工通过培训了解最新的计算机技术发展和动态，跟踪国际最新技术，把握计算机产业的发展方向，增强开发研究和创新的能力，确保公司在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过培训提高相关的管理技能，以此提高公司总体的工作效率，确保公司的稳定发展。 3、员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内容分为岗前培训、 在岗技能培训和管理培训；学历培训则根据不同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。 4、员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对公司组织的一切培训活动，所 有员工均应积极参加并提出合理化建议，各部门也应积极配合并协助落实。 5、员工的培训情况将存入个人技术档案，作为其受聘、转正、晋升、加薪、年终考核 及职称评定的重要依据。 3培训形式 3．1非学历培训
创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关
注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用
流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的
内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。
调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料
商用空调内部培训运作指引 一、目的 为充分利用商用空调公司内部的智力资源，促进公司内部培训的良性开展，积极培养和提高所有员工的综合素质和专业技能，特制定本运作指引。 二、适用范围 本指引适用于商用空调公司内部组织的各种类型的培训。 三、内部培训申请和安排 各部门提出内部培训需求。为保证培训的质量和工作安排，各部门应在拟定培训日前至少10天将内部培训项目申请表（见附页）有效送达管理部，否则将由管理部统一安排时间。管理部在接到培训需求后1天内作出答复。 1．管理部自主安排相关内部培训。 2．管理部将于每周五在全公司范围内公布下一周培训计划。 四、培训讲师确定 管理部和培训需求部门共同协商确定培训讲师。为帮助员工综合素质的提升，公司鼓励内部员工走上讲台讲课。 内部讲师总体要求： 1．具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合公司培训工作的开展； 2．在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验；
3．形象良好，有较好的语言表达能力； 4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。 为鼓励员工积极投入到内部培训的活动中来，公司将在取得培训效果的基础上给予内部讲师一定的授课补助，具体标准如下： 五、培训教材 为确保培训的质量和效果，公司规定所有的内部培训都必须具备培训教材。培训教材由内部讲师编制，管理部跟进。教材应在培训时间前2天反馈至管理部人力资源管理处，否则取消内部讲师授课资格。 六、培训效果评估 为提高培训质量，每次培训结束后，应书面评估培训效果。评估对象有：（1）讲师的授课情况；（2）学员的知识接受情况。管理部负责对评估结果进行分析和存档。 七、附件 1．附表一：《内部培训项目申请表》 2．附表二：《内部讲师资格评聘表》
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
员工上岗培训管理办法 一、目的： 确保部门所有岗位员工的岗位操作水平和基本工作能力能够满足岗位工作需要。 二、适用范围： 该管理办法作为《员工培训管理制度》的附加说明适用于公司全体员工。 三、具体实施办法： （一）由人力资源部负责组织各部门/车间编写本部门/车间各岗位上岗培训实施计划，培训计划中必须明确列出满足各岗位基本工作要求的学习内容和所 需学习时间。如岗位工作内容发生变动，各部门和车间负责人应在岗位内 容发生变化当月将变动内容报人力资源部，由人力资源部完成上岗培训实 施计划的修改工作。 （二）人力资源部负责在员工入职次日将上岗培训实施计划表发至受训人和培训老师处。（车间员工的培训计划可在入职一周确定学习岗位后予以发放， 并统一悬挂在车间固定位置） （三）培训老师和各岗位员工严格按照《上岗培训实施计划表》上的时间表进行培训和学习。每项培训内容结束后，由培训老师在员工的《上岗培训实施 计划表》上签字确认已进行培训。（因节假日或特殊原因导致培训学习时 间不足的，培训期顺延） （四）由人力资源部组织各部门经理、主管及相关工程师针对公司各岗位编写上岗考试题（设备部和技术部各岗位应同时编写实际操作考核内容）。考试 内容应涵盖各岗位工作重点内容（操作要领）、基本工作流程和基本工作 要求。 （五）员工培训到期后，携带本人的《上岗培训实施计划表》主动到人力资源部参加理论考试。如《上岗培训实施计划表》上无培训老师签字确认已培训 者，将不予考试。员工理论考试成绩达到80分以上（含80分）为“合格”。 理论考试时间为：周二、周四：上午9:00-11:00，下午3:00-4:00、17:00-18:00。 （六）员工理论考试合格后，由培训老师在1-2周内对该员工操作岗位进行实际操作考核，考核成绩达到80分以上（含80分）为“合格”。 （七）当新入职员工培训结束，通过上岗考试且成绩合格后，由人力资源部统一
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。
目录 1.0 目的和范围 (4) 1.1目的 (4) 1.2范围 (4) 2.0 职责 (4) 2.1职责定义 (4) 2.2职责分配 (4) 3.0 术语与解释 (4) 4.0 流程 (5) 4.1流程概述 (5) 4.2流程触发条件 (5) 4.3流程实施规则 (5) 4.3.1新员工培训岗位要求 (5) 4.3.2培训场地及培训教具要求 (5) 4.3.3培训课程要求 (6) 4.3.4新员工考核办法 (6) 4.3.5培训师考核办法 (6) 4.3.6班主任考核办法 (7) 4.3.7新员工培训质量合格标准 (8) 4.3.8改进计划 (8) 4.4 流程图 (8) 4.5 流程细节解释 (9) 5.0 流程审核 (11) 5.1 流程审核项目定义 (11) 5.2流程审核方法 (11) 5.3流程审核频率 (12) 6.0 相关附件.................................................
12 文件说明 本文件所有权归 XXXX 所有。本文件中涉及的信息为保密信息。未经 XXX 的授权，任何人不得随意复印、复制、更改和转移。本文件为中文版，当中文在表达上如果存在歧义时， XXX 拥有最终解释权。 文件信息 文件更改历史 1.0 目的和范围 1.1目的此文档是针对新员工 (销售代表岗位新员工) 培训管理流程进行的定义。帮助 新员工按照流程标准实施培训，系统提升培训质量，提升新员工期间新员工留
存率、通过率，缩短首单出单时间。 1.2范围本流程适用于新员工培训经理、培训讲师、培训助教等对新员工培训工作的 计划、组织、实施和评估，培训适用周期为在新人通过招聘部面试进入新员工 到上岗之间的时间。 2.0 职责 2.1职责定义 通过新员工培训流程各环节的管理，保证培训质量。 2.2职责分配 培训经理 1)制定并完善新员工课程体系 2)管理并协调培训讲师工作 3)培训效果评估，培训质量改善 4)与招聘部、组织人事部、业务部门交接入营学员及上岗学员相关信息培训讲师 1)针对岗位对新员工知识、态度和技能的要求，进行课程设计 2)授课，营造活跃的课堂气氛，准确讲授相关知识班主任 1)管理班级纪律 2)协助培训讲师 3)监督学员作业完成情况 4)学员在训期间表现及相关资料的跟踪、总结培训助教 1)负责培训物资准备 2)配合培训经理、讲师及班主任的相关工作 3)整理培训期间所有文件并归档 3.0 术语与解释 学员在训期间流失率：指新员工期间流失的学员比例，计算公式为：流失率新 员工期间流失人数/ 报到学员总数 结业考试通过率：指通过结业考试的学员比例，计算公式为：结业考试通过率 =结业考试通过人数/ 参加结业考试人数 入职1个月内留存率：指新员工入职后 (自上岗日起)一个月内留存人数比例， 计算公式为：入职1个月内留存率=一个月内留存人数/ 入职新员工总数 4.0 流程 4.1流程概述新员工培训管理流程是为了提升新员工培训质量，保证培训效果，提升 上岗率，并使上岗新员工迅速投入岗位工作而建立的管理流程，用于规范新员工 各项培训工作，包括新员工岗位设置、课程设计和实施、培训班的组织、学员和 讲师的考核等。 4.2流程触发条件新员工已知晓业务部门年度及月度人员需求量新员工接收招聘部 提供的《新员工报到信息表》，信息表涵盖预计新员工入营时间、人数、男女比 例、招聘渠道等信息 4.3流程实施规则 4.3.1新员工岗位要求培训经理专业知识技能：熟悉培训体系建设，熟悉培 训需求分析、计划制定与实施、效果评估，有一定的培训课程开发能力，较强的团队 管理、协调能力，良好的服务意识和沟通能力，有效处理内部客户问题资质：大专以
公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一
企业全流程管理的十个步骤 战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图：
一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，
上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。 二、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。 简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流
对标管理相关知识学习手册
目录 一、对标管理的概念- 1 - 二、对标管理的内容及分类- 1 - 1、内部对标 - 1 - 2、竞争性对标- 2 - 3、行业或功能对标- 2 - 4、操作性对标- 2 - 三、对标管理的作用与影响- 3 - 1、对标管理是企业提高绩效的工具 - 3 - 2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具- 3 - 3、对标管理是企业战略制定的工具 - 3 - 4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具- 4 - 5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具 - 4 - 四、对标管理的实施步骤- 4 - 1、确定目标 - 4 - 2、建立对标团队 - 5 - 3、收集必要的数据- 5 - 4、分析业绩差距数据 - 6 - 5、学习与改进- 6 - 6、持续进行对标管理 - 7 - 五、在实施对标管理时应当注意的问题- 7 - 1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用 - 7 - 2、比较目标的选择要恰当 - 8 - 3、模仿与创新并举- 8 - 4、员工是最终实践者 - 8 - 5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系 - 9 - 六、对标管理易产生的几种误区- 9 - 1、将“对标”与“达标”混淆 - 9 - 2、仅对技术经济指标进行对标 - 10 - 3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好” - 10 - 4、将预算完成情况等同于对标 - 11 - 5、“自上而下”进行对标 - 11 - 6、对标“重结果，轻过程”- 11 - 7、对标管理与企业绩效考核两条线 - 12 - 8、认为对标管理是大企业的事情- 12 - 七、对标管理典型案例- 13 - 1、创新型广电传媒对标管理的方法 - 13 - 2、柳钢能效对标情况 - 14 - 3、中国烟草企业实施对标管理的保障措施- 15 -