第一章项目管理框架
?出版一本杂志是项目集、每期杂志的发行就当做一个项目进行管理。
?项目集管理可以解决那些对项目产生影响的资源限制和冲突。
?OPM3（组织项目管理成熟度模型）：是组织的项目管理体系、文化、风格、组织结构与项目管理办公室对项目影响的成熟度。
?运营管理：在以研发、设计、制造、维护为核心的商业领域，运营经理担当管理角色
?职能经理：在以行政或职能为主的商业领域，如人力资源、财务、会计、采购，职能经理担当管理角色。
?项目失败的原因：两个主要，高层管理者的支持太少，项目管理太差。如果只选择一个原因，就是项目经理项目管理太差。
?
?标准——标准是在既定的环境中实现最佳程度的程序。标准是非强制的，可以选择的。
?规章制度——政府机构施加的要求，决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征，包括使用的行政管理条文，规章制度是
强制性的，必须遵守的。
?
第二章项目生命周期与组织
?产品生命周期：通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段
?产品生命周期的最后阶段是产品的退出，生命周期成本=采购成本+持有成本（运营成本+维护成本）+剥夺成本
?项目生命周期：是各项目阶段的集合，阶段的名称和数量取决于管理与控制的需要，阶段是按顺序排列，项目生命周期不同于
项目管理过程组。
?项目生命周期的特征：阶段结束时发生技术交接。将项目与正在运行的运营活动连接起来；进入下一阶段前审核可交付成果与
项目绩效。（但下一阶段的工作可以在审核可交付成果之前开始）。项目的目标或项目管理计划可以根据项目绩效的结果做现实的调整。
?项目的治理：应该在项目管理计划中描述，阶段结构为项目控制提供了正式的基础，每个阶段都需要正式的启动，每个阶段的
开始，需要重新确认假设条件并对风险进行审查。阶段结束的审查并不一定要批准下一个阶段的开始。
?阶段与阶段的关系：顺序、交叠、迭代。
?关键干系人：那些首要的或次要的，能对项目产生重要影响的干系人。
?关系人：既可以是人，也可以是组织
?随着项目阶段的变化，项目关系人也会随之变化。
?项目管理团队应识别所有的干系人，识别和决定他们的所有需求与期望，干系人的管理决定项目的成败。
?项目干系人：客户、发起人（一般来自公司内部或PM的老板）、项目经理、项目团队、项目管理团队、项目组合经理。PMO、
职能经理、商贸组织、卖方、管理部门、媒体、游说团队、特殊兴趣团队。公民个人也可以是项目干系人。
?项目的组织：也可能是由外部的组织组成的。如果考题没有说明组织的类型，假设项目是在矩阵型组织中实施的。
?三种组织类型：智能型、项目型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
?紧密型矩阵：不是矩阵型组织的一种形式，而是指项目团队成员在一个地点办公。
?项目协调员（项目联络员）：是项目经理的两种角色，项目协调员和若矩阵中的PM差不多一样。
?职能型组织：很难确保项目成功，如项目风险很小或绝大部分的项目工作由一个职能部门完成，这种类型很可能比其他类型更
为有效。
?项目型组织：团队成员完成项目后，很可能被分配到另一个项目中，或重新找新工作。这种组织类型的资源利用率比较差，高
风险的项目非常有效。
?矩阵型组织：共承职责，项目经理和职能经理共同设定工作优先级，共同管理项目成员的工作。
?学员需要关注：pm对预算的控制、PM向谁汇报
?项目联络员：通常出现在职能型组织中，没有决策权。
?项目协调员：通常出现在职能型或弱矩阵型组织中。
?矩阵型组织中：“项目管理和控制”是一个特定的职能。职能组织单元关注技术、方法和改进，为项目提供服务；项目管理关
注规划、领导、监督和控制。
?双重汇报关系：有效管理方法通常是项目成功的关键因素，这是PM的责任。
?组织过程资产：有价值的组织过程资产有两大类：流程和程序、共享知识库。
?
?产品生命周期：一般分5个时期：介绍期（引入期）、成长期、成熟期、衰退期、推出期
?项目生命周期：由一个或多个阶段组成，没有固定的模式
?项目管理过程组：包括启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组等五大过程组，包含42个过程。
?项目生命周期与项目管理过程关系：项目生命周期通常以阶段来划分，每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志，
每个阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程（5个过程组+42个子过程）
?
?
?
?项目管理团队与项目经理的区别：小项目，一名项目管理团队成员及项目经理。大项目，项目经理和各项目团队的领导共同组
成了项目管理团队。考试中，项目经理=项目管理团队，可视为一个概念。
?
?
?
?质量问题85%由公司或执行组织负责,15%由项目成员负责。
?如果项目经理不参与变更讨论的会议，那么他被称为项目协调员。
第三章项目管理过程
?
?过程不是活动、过程组是相互重叠的、过程组并不是项目阶段?
?启动过程组：制定项目章程（授权开始项目或阶段，定义项目，任命PM，项目的定义开始与SOW项目工作说明书、商业论证
及与客户签订的合同。）、识别项目干系人。
?规划过程组：结合了计划（范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划）和基准（范围基准、进度基准、成本绩效基准）,
输出有：WBS、进度表、预算、责任分配矩阵RAM。
?
?执行过程组：产生交付成果和满足项目目标是执行过程组的主要目标。
?
?监控过程组：这个过程不但处理项目管理计划的变更，也处理项目需求的变更。实施整体变更控制就是：审查所有变更请求、
批准变更、控制可交付成果和组织过程资产的变更。
?项目收尾过程组：结束采购过程支撑结束项目或阶段过程。
第四章项目整合管理
4.1 【制定项目章程】
?关键考点：授权项目经理、由项目启动人或项目发起人签发（发起人可能不止一个人）、项目章程发布时，已经做了一些设计
和估算工作，关于项目章程的疑问由项目发起人澄清，更改项目章程意味着非常重大的变更，包括考虑是否需要终止项目。
?输入：
?项目工作说明书SOW：有启动人或发起人提供。
?商业论证：包含业务需求和成本效益分析。市场需求，组织需求，客户要求，技术进步，法律需求，社会需要
?与客户签订的合同
?事业环境因素：标准&规章制度、市场条件等。
?组织过程资产
?工具和技术
?专家判断：外部或内部的，PMO，行业协会，客户
?项目选择方法：效益测量方法、数学模型
?输出
?项目章程：委派项目经理、项目范围、商务需求、可测量的项目目标和成功标准，审批要求，干系人的影响，高水平的
风险，里程碑进度计划和总体预算。
4.2 【制定项目管理计划】
?输出
?项目管理计划：集合名词，包括若干管理计划和基准。
◆基准是为了控制，包括：范围基准、进度基准（制定进度计划的输出）、成本绩效基准（制定预算的输出）。
◆管理计划；范围、需求、进度、成本、质量、过程、人力资源、沟通、风险、采购管理计划。
4.3 【指导和管理项目执行】
?所有的项目成员根据项目管理计划和批准的变更工作，批准的变更包含：纠正措施、预防措施和缺陷补救。
?变更请求可以是直接的或间接的。
4.4 【监控项目工作】
?该过程属于监控过程组，要高清它和整体变更控制过程之间的区别。本过程并不进行变更决策。
4.5 【实施整体变更控制】
?当有变更提出时，应考虑所有的相关方面，在核准变更之前应审查所有可能的备选方案。处理变更时，需要重新考虑一遍所有
的规划古城，这就是“重新规划”
?可以口头提出变更请求，但是应该记录在案。
?配置管理系统主要处理产品的变更请求。
?如果变更请求被批准，但是批准的内容在项目的范围之外，这基准也需要变更。这个变更时为了当前和将来实施的，过去的数
据没有改变。
?变更控制委员会CCB：CCB是由项目干系人所组成的一个正式的团体，角色要得到干系人的认可。
?配置管理系统CMS：关注产品范围，与可交付成果状态相关的范围控制工具之一。CMS和整体变更控制系统提供了能集中管
理批准的变更和基准的方式。
?配置管理系统CMS：是事业环境因素的一个组成部分。
?
?接到一个变更请求，应该做什么？最好的选择“依据变更控制流程”、评估影响通常是面临变更时的首要工作、把变更的影响
通知干系人也是非常重要的。
?如果对影响进行评估需要投入工作量，特别是客户提出的变更要求，首要要得到正式的变更申请。如果客户已经提出来变更申
请，必须把变更纳入合同变更控制系统，然后进行整体变更控制，最后去CCB或者项目发起人那里。
?如果项目章程变更超出了PM的控制范围，项目发起人应负责对此进行追踪决策。
?对基准的变更通常需要得到CCB的批准：当我们执行应急计划时，项目的范围将会变化。因为面对紧急情况，PM可以实施应
急计划。在执行完应急计划后，PM需要更新项目基准。
4.6 【结束项目或阶段】
?行政收尾：收集项目记录，收集成败的经验教训总结，对项目文件存档。当项目因终止而关闭时，这一过程需要建立程序去调
查，并记录终止的原因。
?本章重点：
?项目管理计划由项目管理团队（项目经理）带领项目团队成员一同编制，PM是核心。
?开工会议的时机：项目计划安城，实施之前。
?工作授权系统的作用：用来批准谁（组织）在什么时候按什么顺序作什么事。与RAM相比，更强调时间和顺序。工作授
权系统另一个作用是防止镀金。
?变更请求被批准或否决后，要做什么？批准后，通知相关的厉害关系者，做正式的书面记录。拒绝后，通知相关的厉害
关系者，继续监控或提出新的变更方案。
?PM可以起草项目章程，但项目章程的发布一定要由发起人来发布。项目章程的修改也必须由发起人来进行。变成程序
只针对项目计划，项目章程的修改超出了项目管理的范畴，由其他程序指导。
?所有变更都必须是书面的。包括归属于变更的纠正措施、预防措施和缺陷补救。
?项目管理系统包含PMIS，PMIS包含CMS，CMS包含变更控制系统。是之系统的关系。变更控制系统包含三要素：文档
（书面申请）、跟踪系统和审批层次。
?项目的系统性、多维性和复杂性，有大量的技术的组织的接口（界面），这些接口无法自动对接，需要整体协调，即整合。
整合的实质就是整合技术、组织接口（界面）。PM的一个很重要能力就是整合能力，整合即协调，通过沟通来实现。
?项目收尾的最后一步是释放资源，应先进行经验教训总结。
?PM和CCB都可以批准变更，非基准变更，PM来，基准的变更CCB来。
第五章项目范围管理
?
?项目范围管理中所指的“范围”可以包括产品范围及项目范围
?范围基准；由批准过的项目范围说明书、WBS、WBS词汇表组成。
?范围蔓延：失控的范围改变。镀金更多指质量镀金。
?项目范围的完成，以项目管理计划为衡量标准；产品范围的完成以产品要求为衡量标注。
5.1 【收集需求】
5.2 【定义范围】
?项目范围说明书：描述项目的可交付成果，以及实现需要做的工作，目标是量化的，可测量的。内容包括：产品范围描述、产
品验收标准、项目不包括的工作，制约因素，假设条件。
?项目范围说明书的主要作用：确定范围、沟通基础、规划和控制依据、变更基础、滚动式规划的基础。适用于WBS.
5.3 【制作WBS】
?WBS的特点:
?面向可交付成果，如果出现部门名称，是明显的错误
?都是名词，不含实现这些成果的动作
?只表示范围，不表示顺序，也不表示时间
?不均等分层。
?范围基准：由批准的项目范围说明+WBS+WBS词汇表。范围变更属于基准变更，CCB审批。
?控制账户CA：在WBS中执行组织对项目管理的控制点（层）。每个CA都很可能包含一个到多个工作包，每个CA与组织分解
结构OBS中的单一组织单元相关联。由项目管理团队确定哪一层作为CA
?规划包：CA下，工作包之上。
?组织分解结构、风险分解结构、材料清单（并不是工作分解结构）
5.4 【核实范围】
?包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确认已完成的可交付成果令人满意，获得客户或发起人对已完成的项目可交付成果
的正式接受。
?核实范围与质量控制的区别
?核实范围强调客户或发起人接受；质量控制强调正确并符合具体质量要求
?质量控制一般在核实范围前进行，有可同时进行。核实范围一般在阶段末尾进行，质量控制并不一定在阶段末进行
?质量控制属于内部检查，核实范围由外部利害关系者检查验收。
?核实范围与项目收尾的区别
?核实范围强调核实与接受可交付成果，项目收尾强调结束项目或阶段所要做的程序工作。
?二者都有验收工作，前者强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
5.5 【控制范围】
?监控项目和产品范围的状态，管理范围基准的变化，即控制和管理项目范围的变更。
?变更控制系统：处理项目范围变更和产品范围变更，与合同变更控制系统不相同
?配置管理系统：针对可交付物状态的管理程序，在整体变更变更控制流程处理前，把项目范围和产品范围的变更请求归档成
文件。
?用整体变更控制系统管理变更。
?产品核实——核实有没有，范围核实——核实是不是，质量控制——核实够不够，质量控制一般先于范围核实进行，也可同
时进行。
?项目工作说明书SOW——客户与供应商之间的高层共识，按确定的路线开展项目策划工作的一份协议，是项目最初的输入，
由发起人或客户提供
?项目范围说明——是范围定义过程的成果，由项目团队制定。
第六章项目时间管理
?定义活动：识别（完成可交付成果）必须执行的具体工作
?排列活动顺序：要形成文件
?估算活动资源：材料，人，设备或供给物的种类和数量
?控制进度：根据进度基准管理进度变更
?在【制定项目管理计划】过程中，有成果是项目进度管理计划，该计划选择一个进度模型、进度工具、为制定和监控进度设定
格式和建立标准。
?确定型进度模型：关键路线法（使用一个时间估算值——最可能的估计值）；
?概率型进度模型：PERT——3个时间估计值，很少使用
?混合型进度模型：关键链法
?系统动态模型：GERT，就是流程图
6.1 【定义活动】
?WBS包括资源、费用？
?计划活动可以表示：时间、顺序、是资源估算、历时估算、费用估算的主要依据
?活动的种类：可分投入（主体活动）、分摊投入（配套活动，比如，检查）、投入水平（人工投入量，比如，支持活动）
6.2 【排列活动顺序】
?根据逻辑关系，对活动进行排序，以获得进度网络图，简称网络图。
?紧前关系绘图法（PDM）——也叫前导图，节点表示活动，箭线表示逻辑关系，有4种逻辑关系。
?箭线图ADM——有虚线、虚活动，虚活动不占时间，不占资源，只为显示逻辑关系
?依赖关系：强制性依赖关系、任意依赖关系（快速跟进利用该关系，要详细记录）、外部依赖关系。
6.3 【估算活动资源】
?估算完成每个活动，材料、人、设备获供给物的种类和数量。
?项目管理中的资源更多的是强调人力资源。估算工作由专家或有经验的团队成员进行。.
?资源日历——显示项目可用资源（人，设备和物资）什么时候可用，用多久。还应包括资源属性（经验和技术，资源来自的地
理位置）
?资源日历与资源直方图的区别?
?自下而上估算——用于活动持续时间估算、费用估算，可以使估算更加准确
6.4 【估算活动持续时间】
?根据估算的资源，估算完成每个活动，所需的工作时间。要考虑资源的不同能力和技术水平对历时的影响。该过程同样适用滚
动规划原则。
?类比估算——是一种专家判断法。对项目的详细情况了解较少时采用。优点是成本低于其他估算方法；缺点是精确度差。
?参数估算——统计学关系，由小见大，局部推算整体，一般用乘法。（回归曲线，学习曲线）
?三点估算——是一种概率估算法。
?平均值=（悲观+乐观+4可能）/6，标准差=（悲观-乐观）/6
?正负1个标准差范围内的概率=68.26%
?正负2个标准差范围内的概率=95.46%
?正负3个标准差范围内的概率=99.73%
?相对于三点估算，专家判断、类比估算、参数估算都属于单点估算，即活动历时是一个确定值。
?资源日历——分配给项目的资源可以使用的时间
?项目日历：计划开展项目活动的时间，不包括节假日；分配了资源的项目活动，起开展的时间还要结合相应的资源日历。
6.5 【制定进度计划】
?关键路径法——总时差之和为0获负数的路线叫关键路径，他决定了项目的最短完成时间。
?网络图中最长的路线就是关键路径吗？不正确，应该看总时差确定
?一个网络图的关键路径有1条、多条或0条。
?关键链法——缓冲时间集中使用，降低风险。运用关键链法不需要管理网络路线的总时差，关注缓冲时间和资源即可。
?进度压缩——赶工（关键路径上增加资源），快速跟进——串改并，依赖关系应该是主动选择的依赖关系，不是强制性的依赖
关系。
?总时差与自由时差：总时差决定了进度表的灵活性，也确定了关键路径。自由时差与关键路径无关，只影响后续活动的最早开
始时间。
?提前与滞后——都应视为进度表的一部分和项目历时的一部分。不恰当使用超前后滞后，会使项目进度不准确
?赶工有可能减少成本——因为减少了项目的持续时间。
?里程碑进度表——在项目规划初期显示大的控制点
?汇总进度表——以横道图（甘特图）形式，用于向管理层汇报
?项目进度网络图——又称为逻辑横道图，用于PM管理项目或具体的工作分派。
?进度基准——进度表在项目管理团队认可与批准后，成为进度基准，进度基准是否改变，判断标准是是否改变了最终完成日期。
6.6 【控制进度】
?进度绩效衡量（SV=EV-PV）与进度偏差分析SPI（EV/PV）
?当关键路径总时差为负数，计划的完工日期会被延误，需要采取纠正措施（进度压缩）获预防行动。
?不影响完工日期的改变，成为进度信息改变，PM有权批准。进度基准的变更必须由CCB来批准。
?进度控制需要对造成进度变化的因素施加影响。
?【疑难解答】
?0条关键路径，说明各条路线的总时差都大于0
?资源平衡的特点是：资源不足时，增加资源的使用时间以解决资源不足的问题。
?提前量，滞后量看做活动历时的一部分，可视为项目进度的一部分。
?项目进度表至少包括每项计划活动的计划开始和计划完成日期，但除了计划活动，还可以有工作包。
?里程碑事件在关键路线上，里程碑时间延误，说明项目关键路径状态报表未能准确反应进度的状况。
?进度基准可以因两个主要原因而修正：项目范围变更或者估算的改变。“人员流失”是历时估算改变时对资源和结果的改
变
?项目团队的获取，将给资源有效性以及能力，分享，质量带来变化，就进度而言，你必须首先检查资源估算和历时估算。第七章项目费用管理
?重要术语
?估算：测算具体的计划活动或工作包所需费用，包含：对已知的未知风险的预留（应急储备）
?预算：估算汇总后，再加入对未知的未知风险的预留（管理储备）的总体费用。
?费用基准：包含应急储备，不包含管理储备。
?应急储备：应对已知的未知风险预留的费用，是费用基准的一部分，PM有权使用
?管理储备：应对未知的未知风险预留的费用，在费用基准之外，由PM申请批准后使用。
?成本管理计划：要确定精确程度、测量单元（工时）、组织流程节点（控制账户）、控制阀值（上下限）、绩效测量规则、汇报
格式，过程描述等事项。
7.1 【估算成本】
?启动阶段：粗略量级估算（ROM），范围范围为±50%，项目后期，估算范围±10%
?估算内容：所有资源估算费用，人工、材料、设别、服务、设施及其他（通货膨胀准备金、应急准备金）
?估算工具解释：
?专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。与第六章的历时估算工具一样。
?自下而上的估算：该方法比其他估算方法更准确，PMI推崇。在用本方法时，有个隐含的细分过程。
?应急准备金分析
?质量成本COQ，由外部组织承担，不由项目承担。注意质量成本是容易忽略的一个估算成本工具。
7.2 【制定预算】
?确定预算是一个费用汇总过程。确定一个批准的费用基准。
?管理准备金分析：不是费用基准的一部分，是预算的一部分，在项目的结合点反映。管理准备金实际支出后，费用基准相应增
加。
?数据的历史关系——类比估算和参数估算都是历史联系的方法，建立数学模型来预测费用。其使用成本和结果的精确度变化可
能很大,以下情况可靠性大大提升：
?模型的历史信息准确、模型的参数容易量化、模型是可以扩展的，大小项目甚至项目阶段都适用。
?费用绩效基准：是批准的，按时间段划分的预算BAC，用来测量，监控项目整体费用。用S曲线表示，在EVM中，是绩效测
量基准PMB。
?项目资金=费用基准+管理准备金。
7.3 【控制成本】
?本过程：监控项目状态、更新项目预算、管理费用基准的变更。具体包括：
?对造成费用基准变更的因素施加影响
?按变更流程处理费用变更
?保证潜在的费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金。
?监督费用绩效，发现偏差，记录偏差。
?
?SV=EV-PV、SPI=EV/PV
?CV=EV-AC、CPI=EV/AC
?PC=EV/BAC；已完成工作占全部项目工作的百分比。
?基于特殊原因造成的偏差情况，以后不会发生：ETC=BAC-EV
?典型原因CV 造成的偏差情况，ETC=（BAC-EV）/CPI
?最糟糕的:ETV=（BAC-EV）/（CPI*SPI）
?最好的情况：EAC=AC+（BAC-EV）=BAC-CV
?最可能情况：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI
?TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)，不需要重新测算EAC
?TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)，BAC需要重新估算ETC
?不同类型活动的挣值计算方法：
?可分活动：主体活动，挣值=完成百分比=EV
?分摊活动（配套活动）AE=完成主体活动情况按比例测量。
?投入水平（人工投入LOE）——经历的时间平均。
?费用基准的变更：费用变更并非都是基准变更。以下两种情况变更费用基准：
?方位变更被批准时
?费用偏差过大，纠正措施不能弥补时，必须改变费用基准才能为绩效测量提供现实的基准。
?全生命周期成本LCC——通常指产品寿命期（设计、生产、运行维护、生命期结束时的产品处置成本）。全生命周期成本核算
能该赛项目决策。如果低投资远远比全生命周期成本重要，则无需考虑全寿命期成本。
?经济模型——在项目选择时使用。项目选择方法是制定项目章程的一个工具。
?收益成本比率benefit cost ratio BCR：没有单位,BCR越高的项目越好。收益不等于利润。“回收”获“回报”表示“收益”
?净现值（Net Present Value NPV）：NPV越大的项目越好，已经将时间成本考虑进去了。
?相关术语
?可变成本——物料、供应品、工资
?固定成本——设置费、租赁费
?直接成本——项目组旅行费、工资、项目使用的物料
?间接成本——税金、额外福利、保卫成本，一般分摊给项目经理。
?可运作资金——现有资产-现有负债
?折旧——直线折旧、加速折旧
?价值工程VE——一种创造性方法。价值工程方法适用于新的产品，价值分析适用于老的产品。价值工程和价值分析是范
围定义的工具和技术。
?城管理中的精确等级、挣值规则、控制临界值：在规划过程组由项目管理团队制定。
?估算成本：由专家和熟悉该工作的团队成员来执行的。
?【题目】
?术语人力投入量：指不能产生最终产品的辅助性工作，特点是：绩效在开始时低，随之增高，一段时间内匀速进行，收
尾时迅速降低。
?工作细目：是匀速的分配绩效的。
?EVM主要用在检测和控制项目工作，风险监控和成本控制，在预计完工进度方面用处不大。
第八章项目质量管理
?项目质量管理——保证项目满足原先规定的各项要求，需要实施组织完成的所有活动。项目之恋管理和组织内部的质量管理之
间有紧密的关系。
?质量规划QP：识别标准，记录如何满足这些标准，核心是质量标准
?质量保证QA：满足要求需要的所有过程，强调过程和信心
?质量控制QC：监控项目结果，确认符合标准，判断杜绝不合格结果的根源。核心是可交付成果。
?质量管理包括：项目管理质量和产品质量。对项目而言，质量管理就是满足项目需求，从而满足厉害关系者的需求。
?项目管理质量：实现目标、如进度、费用等绩效指标
?产品质量：符合续期，如特征、功能等。
?满足质量的好处：减少返工、高效率、低成本、关系人满意度的提高。
?项目经理和项目管理团队：负责确定交付质量和等级水准。
?比较概念：
?纠正措施：用来预防不符合情况再次发生。
?预防措施：用来预防不符合情况发生。
?属性抽样：定性的
?变量抽样：定量的，需要的取样规模较小，同时可以提供更多的信息，需要专业的检查人员。
?独立事件：互为独立的事件，发生的概率=乘积
?互斥事件：同时出现的时间，概率相加=1
?确认：在阶段的中间获最后进行鉴定，确保遵从规定需求
?核实：在阶段的最后进行鉴定，确保满足事先规定的条件。
?全面质量管理：Total Quality Management TQM
?六西格玛：缺陷率< 3.4/百万，其实是零缺陷概念。
?失效模式和影响分析：对过程获相关因素的可靠性分析，并评估对整个系统的影响。
?准时制——第一次就把事情做对。
8.1 【质量规划】
?质量规划——识别产品和项目的质量需求或标准，记录项目如何满足这些要求。
?质量两个重要测量指标是：可靠性和可维护性。详细进行产品获服务的质量规划会提升这两方面的绩效。
?【工具】
?（1）成本效益分析
?（2）控制图：用以确定过程是否稳定及是否具有可预期的绩效，
◆显示何时因特殊原因而失控，显示过程随时间推移的变化规律
◆常用于跟踪重复性活动，但可监控任何类型的变量：进度，费用等管理指标
◆控制上下限±3∑，否则失控。上下限外还有规格限，超过不合格。连续7电在平均值的同一侧也失控。
?（3）基准参照：借鉴其他公司的，取长补短
?（4）实验设计DOE：确定哪些因素产品影响。同时系统改变所有重要因素，显示对结果的影响。揭示各要素间的交互作
用关系。
?（5）统计抽样：并非所有检查都可使用统计抽样，只有可以使用获必须使用统计抽样的检查才使用。节省时间、费用减
少破坏等特点不是使用投机抽样的原因，而是其结果。
?（6）流程图：帮助分析问题发生的缘由，及预期将于何时、何地发生质量问题。
?（7）其他质量规划工作：头脑风暴、关系图、力场分析、名义组技术、矩阵图、优先矩阵。
8.2 【实施质量保证QA】
?质量保证QA是一个执行过程，QA部门监督QA的活动，并不意味着QA部门为项目本身实施质量保证。QA应该提供给项
目团队、实施组织的管理层、客户获发起人以及其他不能主动参与项目的干系人。
?【输入】
?质量管理计划（描述如何实施QA）和过程改进计划（描述了过程分析的步骤）
?质量测量指标、质量控制测量结果
?工作绩效信息（包括：技术性能测量结果，可交付成果状态，进度进展情况，已发生的成本）
?【工具和技术】
?质量审计：目的是识别出项目中使用的无效的原则、过程和步骤。结果与“信心”问题相关。
?过程分析：检查过程运行遇到的问题，制约因素以及非增值的活动，识别需要的改进。
?【输出】
?组织过程资产（更新质量标准）
?项目管理计划（更新质量管理规划、进度管理计划、成本管理计划）
?项目文件：质量审计报告、培训计划和过程文档
8.3 【实施质量控制】
?监控与记录结果，评估绩效情况，推荐变更——本过程由质量控制部门执行
?QC参与以下两个职能：监督具体的项目结果；识别方法。
?【工具】
?因果图：又叫石川图、鱼骨图。强调知道结果找原因。
?直方图：显示影响质量的各种变量分布情况。是帕累托技术的基础
?帕累托图：将直方图由大到小排序。纠正最大的问题。是二八远离的具体应用。
?趋势图：进行趋势分析，根据过去结果用数学工具预测未来。
?散点图：确定两个变量是否有联系。
?质量控制的目的是确定可交付成果的正确性，结果是可交付成果得以验证。
?产品核实、范围核实、质量控制区别：三者是递进、越来越细的检查过程。
?产品核实：针对产品是否完成。项目结束或阶段结束，客户或发起人验证
?范围核实：针对项目可交付成果。阶段末，客户或发起人核实
?质量控制：针对具体的质量基准。可交付成果完成时，内部的质量控制部门检验。
?经验教训总结：整个项目生命期进行经验教训总结并形成文件，至少要在项目收尾时进行。适用于其他管理过程。
?【疑难问题】
?控制图能发现失控原因吗？只能显示过程何时因非随机原因失控，不能识别具体的原因。
?项目经理和项目管理团队负责确定项目需要达到的质量和等级水平
?质量出现问题，管理层负责85%，具体操作人员15%
?【题目】
?控制图用于确定过程是否稳定，是否具有可预测的绩效结果，不能用于根源分析。
?“核实确认”处理是否满足强制条件的要求，”确认有效“处理是否满足明确规定的要求。
?“核实确认”是在阶段或项目的末期进行，“确认有效”是在阶段或项目的过程中或末期进行。
?项目基准（范围说明书、WBS、WBS词典）是质量规划的输入。
?在项目的质量控制中，公司里的每一个职员负责纠正措施。
?确认的缺陷修复是QC的结果输出。
?创新工作的成本不属于项目成本
?为帮助分析新的加工流程，你首先使用控制图识别过程状态是否稳定
?变更批准后纳入配置管理计划
?帕累托图用来发现主要问题，并指导如何采取纠正措施
?检查不能改进质量
第九章项目人力资源管理
?项目管理团队——是项目团队的子集，负责项目管理互动及管理进行各阶段的启动、规划、执行、监控、收尾等活动。
?项目发起人——项目出资人，负责：筹资，澄清范围问题，为什么利益对他人施加影响，批准最终的项目管理计划、批准章程
变更。
?职能经理——分配部门成员到项目团队中，参与促使计划编制，批准最后项目管理计划，批准最后进度，讨论团队成员绩效问
题。
?项目经理和职能经理分工：
?项目经理负责：做什么（范围）、什么时候做（进度）、花多少钱（费用）
?职能经理：负责谁来做（资源）、怎么做（技术）
?关于绩效考核：矩阵组织中，PM负责评估项目团队的绩效；职能经理负责项目成员的个人绩效
?关于制定计划：MP确定总体的计划，职能经理要对分配给自己部门的那些任务继续制定详细的进度、费用计划，以满足
PM给定的进度、费用要求。
9.1 【制定人力资源计划】
?确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配备管理计划
?组织结构图
?层级结构图：WBS（用来表明高层级的职责范围）、OBS（部门与工作包的对应关系）、RBS是另一种层级图
?职责分配矩阵（RAM）：每个工作包有一个清晰的责任人。RACI（有责、负责、征询意见、通报）。有责不能被分担，负
责可以被分担。
?资源日历与资源直方图的区别：资源日历强调资源可利用于项目的时间，是客观情况。后者是资源在某时间段需要工作的小
时数，更多反映主观安排需要。
?培训
?计划内培训（按照人员配备管理计划汇总的培训计划进行）、计划外培训（观察、交谈和项目绩效情况，发现有人能力不
足时临时安排）
?培训费用一般都属于项目的直接费用。但有些原来需要外部组织提供的支持工作，需要团队自己培训人员来承担这些工
作时，费用由组织提供，不由项目承担。
?表彰与奖励的原则：奖励应基于受奖者分内的工作绩效，奖励标准是客观的。培训有时视为一种奖励。