生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。
一、生产计划员的主要工作流程
1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生
产效率；
2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日
期，并下达到各职能部门及生产单位；
3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控；
4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈；
5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组
织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。
二、生产计划员的工作职责
1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计
汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。
2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现，
当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。
3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结
果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如
何处理，或者是针对某月份（或某季度）这种质量形势，采取了哪些措施，具体如：1、2、3、等等，实现了在〉〉〉月份后，指标达到了什么？对于什么样的问题，尚没有有效的措施，已经将这种情况向哪个部门汇报，目前采用哪总措施等等。
4、成本：当老板的都关心的指标，现在市场比较透明，定价权不在制造企业（技术含量极高产品除外），在市场的透明价格下，降低成本就等于提高利润，所以说成本分析是很重要的。选择你所承担的成本指标，如：废料（不同于废品，一般指剩余并不能再次利用的材料）、原材料消耗（同样数量的产品，原材料消耗降低），水电费降低，单位产品的小时费用降低等等，要总结在这一年里，做了哪些工作是的成本降低，带来多少利润等等。当然，一样可以采用图表的方式表现数据变化。
5、人员：人员主要是指多能工培养在你所负责的班组有几个人，负责哪些工序，对这些人的培养目标是“一专多能”。如何通过轮岗的方式进行培训，如何在培训过程中既不耽误生产，又不影响品质，还把人员培养出来了。这里有个人员培养量化表，可以学习学习，做好就好。
6、创新：创新说白了，就是实现上述指标的方式方法，而且这种方式方法，你们单位没有人用过，就是创新。可以是小发明、小创造、小改进，也可以是合理化建议，总之对指标有好处，对企业有好处就行，要形成一种常规模式，逐步推广，形成改进前和改进后的对比。
生产计划管理，一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。广义的生产计划管理则有了新的发展，指以企业的生产系统为对象，包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作。
生产计划管理名词解释
生产计划
在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？
生产计划管理
利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程
生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。如何进行生产计划管理
订单交期预测
为了应对外购件无法及时到位，而对生产计划造成影响的状况，在软件中，提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识，便于在生产计划调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。[1]
生产计划模拟、调整
通过在订单交期预测模块中，对采购计划的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产计划的需要，计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序，对生产计划进行分析和有
生产进度控制
对于细部的车间生产计划，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心计划中，可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。
对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。
在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。
项目进程监控
从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位，客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。
规范PMC生产计划和物料控制职能，规范订单评审、库存控制、生产计划、物料采购计划、进度控制及交期控制。为使本公司订单的生产能有序运作，按客户要求顺利按质按量出货，确保公司履行合约的能力。
2.范围:
适用于本公司所有客户订单的生产状况控制
3.名词定义:
产能评估：就是对生产的实际能力进行有效的评估。
4.权责:
4.1 市场部：负责业务洽谈、订单接收，单价的洽谈。
4.2 计划部：订单评审、库存控制，物料需求计划与进度控制，生产计划与进度控制，外发/外协计划与进度控制，主导处理生产与物料异常。
4.3 仓库：负责物料，成品的收发和仓储管理。
4.4 工程部：负责工艺流程的编制、工装夹具及作业指导书的制作，设备的维护、
调试，以确保设备处于最佳状态，促进生产正常进行。
4.5 生产部：负责生产计划与进度的实施和控制，制程异常的反馈处理。根据生产计划安排生产，以达到按质按量交货的目的。
4.6品质部：负责物料来料检验，生产过程品质监控，最终出货品质保证。
4.7采购部：负责物料需求的采购实施及交期控制，外协/外发部品的交期跟催。
4.8技术部：负责样品的制作和所有订单以及所有零部件、结构、外观、工艺、图纸、量产单更改的评审.
4.9行政部：负责生产所有设备的保养及故障排除。
5.作业内容:
5.1产能评估
5.1.1 依《订单评审程序》对顾客的合同（订单）进行评审后，计划部依据评审后的合同(订单）对其进行编号，每份合同((订单)的编号应具唯一性，以利于追溯；文员及时将订单输入电脑共享资料文件夹，便于各部门查看。
5.2物料计划与控制：
5.2.1原材料及外协件采购计划流程
5.2.1.1按客户采购订单生产交货的原材料及外协件采购：物控以客户采购订单为依据，清查仓库成品、半成品、原材料数量，根据OK单，拟制《物料需求计划表》作为采购计划，交货期比生产计划日期提前3～4天，若采购周期不能满足客户交货的，需同采购检讨交货期或通知PMC跟单员同业务商议更改交货期。
5.2.1.2物料损耗参见《物料损耗一览表》.
5.2.2包材采购计划
5.2.2.1仓库主管根据各款包材的安全存量，每周一计划下周的包材需求量。
5.2.2.2根据不同产品型号找出对应的包装设计。
5.2.2.3严格按照包装设计上的每一项要求申购。
5.2.2.4供应商交货期正常只需3～5天，急单2天。
5.2.2.5需外协产品所使用的包材，PMC按用量开外协加工单和领料单，采购复核，仓库按单发放。
5.2.2.6需回收的包材管理，按规定区域分类摆放整齐，需清洁的通知PMC 按排生产部门清洁。
5.2.3当供应商有最低起订数量需求时，PMC和采购需综合评估完成订单后
的余量及价格的影响，经PMC经理、业务经理审批后并呈交总经理批示。
5.2.4若各种原因需补料生产，由PMC部根据《报废申请表》、《客服退货单》《补投申请单》等有关资料，拟制《物料请购单》并注明补料生产。5.2.5《物料请购单》经PMC经理确认，总经理审批后交给采购，由采购根据“采购管理程序”执行。
5.2.6仓库根据采购单，核对供应商送货单，供应商出货检验报告单，清点数量报检品质。经IQC检验合格的物料，仓管员要在及时录入系统中（EXCEL 表），以便PMC查询，IQC检验不合格，依“不合格品控制程序”办理。
5.2.7仓管员报检品质时，要填写来料报检表注明来料报检时间，物料的待检时间分正常、加急两种。
5.2.8前段原材料的使用由PMC根据采购订单及采购申购制定《生产计划》，生产部根据《生产计划》进行领料。
5.2.9后段装配依据生产计划，由物控员打印套料单，物料员到仓库领料。
5.2.10原材料及生产用的辅料领用由领用部门根据《生产计划》填写《领料单》进行领料。若领用部门实际需用数量超过《生产计划》要求，需经PMC 确认。试产阶段物料的领用PMC根据《试产物料采购申请单》上的使用限制确认《领料单》。仓库凭《领料单》发料。若因各种原因需要补料，由领用部门填写《领用单》注明补料原因和数量，并经生产部经理审核，PMC部批准执行。如无法补料，则按5.2.6执行，并由PMC调整生产计划。
5.2.11交货跟踪：物控员每天整理物料欠货记录并催促采购担当回复确切交期，如影响生产计划或出货计划的需及时要求采购紧急处理，当采购还是不能处理时，报告PMC经理处理，必要时通知PMC跟单员和业务员与客户协调做出计划调整。
5.2.12每月10日前物控计算出上月的采购回复的交货期达成率，如达成率低于基准值（90%）需与采购检讨并要求采购改善。
5.2.13生产余料处理：生产余料都要在生产完单时及时退库。
5.2.14 PMC要每月定期检讨长期库存物料，并将因客户订单取消或交货期延后造成库存积压的产品清单及金额提交给业务部，由业务部与客户协商处理。
5.3 生产计划进度与控制：
5.3.1生产计划完成定义：本工序按计划数量加工完经品质部检验合格送入下一工序为计划完成。即生产计划时间包括加工时间、品质检验时间、物料流动时间等。
5.3.2生产计划制定：PMC计划员根据PMC跟单员订单评审下发的订单需求量，结合物料计划，已有的生产计划状况，生产能力作成周生产计划和日生产计划。
5.3.3生产部根据日生产计划执行生产
5.3.4生产部根据生产计划提前4H做好相应工装夹具、作业指导文件、物料等的产前准备工作。PMC计划员则要在当天下午13：30前发出经审核的第二天的生产计划。
5.3.5生产部将每日的生产计划制作出生产进度看板，张挂于生产现场。
5.3.6生产部各组班/组长根据每日生产计划，及时安排及控制生产进度，将生产完成状况填写于生产进度看板中。同时，各组班/组长要及时将生产完成状况填入《生产计划》于第二天8：30前交PMC进行统计。
5.3.7生产部科长每日要汇总追踪各组生产完成状况，并将生产状况反馈给PMC计划员，由PMC计划员视生产完成状况协调处理。
5.4交付与库存控制：
5.4.1所有外部交付给公司的物料及半成品由仓库根据PMC的采购计划和生产计划进行控制仓库的工作受PMC的指导。
5.4.2供应商送来外购生产用物品，仓库对照采购P/O接受，并通知品质检验，检验合格入库，并第一时间作好帐物系统记录（EXCEL）。
5.4.3当IQC检验不良，按进料检验程序执行。
5.4.4生产部凭签发的《领料单》领用物料，仓管员严格按《领料单》发料。
5.4.5库存控制由仓库制订相应的工作指导执行。
5.4.6当日生产计划完成入库后依据出货计划，包装出货，通知司机送货到客户指定的交货地点(PMC文员提前半天将出货计划给到仓库备料)
5.5异常处理：
5.5.1当因物料、设备、工装夹具、检具等异常出现时，生产经过努力仍不能按时完成，需出具《异常工时申报表单》，说明计划异常状况、异常原因、处理对策、处理责任人，预计什么时间可以处理异常，传送PMC计划员，副本（文员）给（邮件）业务经理、PMC经理、PMC跟单员，由PMC计划员根据库存及客户交期情况将处理结果回馈给生产部。
5.5.2当有物料采购延期，客户要求延期等因素出现时，PMC跟单员/计划员要用《生产计划调整单》通知生产调整生产计划和《物料交货期调整通知单》通知采购调整外购物料交货日期。
5.5.3当生产异常会引起交货延期时，PMC计划员要用邮件等书面资料向PMC 跟单员和业务员提出延期申请，由业务或PMC跟单员同客户沟通确认最终交期，并修改生产计划。
5.5.4当客户需求超过本公司生产能力、交期太紧生产计划无法调整，为确保货期PMC计划员可提出延长上班时间，提出加班申请。
5.5.5生产有较大异常或客户要求紧急或生产能力严重不足时，PMC经理要召
集相关部门协调处理。
5.5.6客户增加、减少或取消订单时；技术及其它因素变动导致生产计划无法实施时；其它不可预知事项导致生产计划需变动时由PMC作出调整生产。
生产与物料控制流程
●接单
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。●物料请购
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM(物料库存表)然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
●物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根
据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。
●设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库
存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。
若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。
●紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期
困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
●订单变更接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要
交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。
P M C部门工作开展计划 一、PMC部门组建 1、PMC部门组织架构建立：经理1人、主管1人、组长2人（前中段、后段和仓库各1人）、 PC3人（前中后各1人）、MC1人、文员1人、仓管员3人，目前共12人，后续根据公司订单状况及工作量评估增减岗位； 2、P MC部门职责权限： a)对生产订单产能负荷进行分析和评估； b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对F/C需求进行有效预测； c)负责接收市场部订单，组织各相关部门对订单进行评审，回复客户订单交期； d)制定周生产主计划，制订三日硬性生产计划，下发生产指令及生产工单； e)对订单进行物料需求计算，下发采购申请单给到采购，对采购回复的物料交期进行跟 进落实； f)统计采购交期回复及时率、采购承诺交期达成率； g)制订进料计划给到采购部，并跟进供应商送货进度； h)安排仓库按工单进行备料作业并提报工单欠料情况； i)按生产及计划及生产指令单安排生产部门生产； j)生产现场物料管控，避免浪费； k)组织生产协调会的召开，解决生产异常，确保计划有效执行； l)制订3天出货通知并下发到各部门； m)根据市场部出货计划及出货通知安排出货； n)试产及样机物料跟进； o)返修及退货生产计划及补出货跟进； p)周报，月报提供。 q)对库存物料进行有效期管理，避免出错与混料； r)和出货相关各部门之间的协调； s)领导安排的其它任务和其它未尽事宜。 二、PMC部门近期工作安排： 1、优化PMC部门相关程序文件，工作流程及表单； 2、对仓库区域进行规划，落实，确保仓库有序，帐目准确； 3、对物料的控制，从申购到领用、库存拟定有效的控制方案； 4、建立生产进度管控表，对生产计划进度进行有效的掌控； 5、与市场部沟通了解优质客户需求，拟定主生产交货计划，并推行； 6、与采购沟，要求采购拟定采购周期表，并了解采购资源，保证生产物料不断线。 7、公司领导安排的其它任务。 三、PMC部门后期工作计划：
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生 产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日 期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计 汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现， 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如
生产计划管理程序 （ISO9001/SA8000/BSCI/ICTI/RBA6.0） 1.0目的 规范生产计划流程，确保订单顺畅生产，控制原材料及成品库存。 2.0适用范围 所有订单生产、样品生产及设计开发生产。 3.0职责 3.1生管部负责生产计划及物料需求计划的制定。 3.2技术部负责生产工艺制定、模具申购与保管、样品开发申请。 3.3生产部负责生产计划的实施及生产统计。 3.4品保部负责进料及制程检验。 3.5业务部负责物料需求计划的实施及订单生产提出。 4.0内容 4.1订单流程 4.1.1业务部接到客户原始订单后，首先对此订单规格及单价进行审核，审核无误后在客户原始订单复印件上签字确认，转交生管部输单员； 4.1.2输单员将客户订单输入电脑系统，并打印出合同/订单评审表，如是常规合同或订单，则将合同/订单评审表转交技术部、品保部评审，再转交生管部评审，之后将合同/订单评审表交业务部确认，如是特殊合同或订单，则将合同/订单评审表交生管部计划员对客户订单交期进行评审，之后转交业务部确认； 4.1.3业务部对经评审后的订单确认无误后，将合同/订单评审表转交生管部安排生产，如果业务部对评审结果不满意可再次进行评审，以确定能否生产，同
时生管部输单员将再次评审结果输入电脑系统。 4.2物料需求计划 4.2.1生管部接到业务部生产要求后，首先核对库存制定物料需求计划，交业务部采购； 4.2.2采购接到物料需求计划后，首先在合格供方名录中挑选适当供方下采购订单，对数量较大、交期较急的物料要多选几家供方进行比较，采购下采购订单时，数量、交期一定要安照物料需求计划下单； 4.2.3采购接到供方回签的的订单后，将供方交期签暑在物料需求计划表相应栏目，并将复印件交生管部； 4.2.4供方所送物料如经IQC检验发现质量异常而影响我司生产时，采购必须及时与供方协调，保证我方生产的顺畅进行。 4.3生产计划 4.3.1生产安排分计划生产和订单生产两部分 A、计划生产：主要针对常规电子线及客户要求我司为其备货而言 a.常规电子线的备货生产参见《成品库存量控制明细表》； b.客户要求我司为其备货生产时，如是非常规线材，即不在《成品库存量控制明细表》之列，应严格安照客户要求数量为其备料及生产，如是常规线材，即在《成品库存量控制明细表》之列，则生产数量除去客户备货外，可使库存量适当超出库存控制最高量； c.当订单量超出我司生产能力时，《成品库存量控制明细表》之列线材生产则视具体情况，适当降低计划生产量，优先满足订单生产。 B、订单生产：针对业务部提出的订单生产要求而言
矿山生产计划 1概况 矿山年产量80万吨，计划开采3年，总产量240万吨。 2爆破参数 （1）孔径d=140mm。 （2）台阶高度h=13m，超深h=2m，孔深l=h+h=15m。（3）孔距a=5m，排距 b=4m。 3设备投入 表1设备投入计划表 skm200 型履带钻车的工作效率为150m/台班，即10孔/台班。每个孔担负的矿量为： 4×5×13×2.3=598吨。 80×104/（598×10）≈134，即钻车一年工作134台班即可满足产量。 4人员配备 表2人员配备表篇二：矿山生产计划月报表 矿山生产计划月报表 （）月份 天津矿山工程有限公司 古浪分公司 2013年5月30日篇三：矿山2015年安全生产工作计划 2015年安全生产工作计划 一、指导思想 以人为本，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针。以落实安全生产责任制、健全和完善各项安全生产规章制度，夯实安全管理基础为重点，大力加强安全生产机制建设，强化员工的技术培训与安全教育培训。 二、工作目标 杜绝死亡、重伤和特大、重大事故、控制一般安全事故发生，减少轻伤安全事故、一般事故造成的直接经济损失≤40元／百万元产值； 三、工作方针 认真贯彻落实上级别领导部门安全生产工作意见，提高全员安全意识，完善安全生产责任制，强化现场管理，纠正习惯性违章行为，确保安全生产投入，查找并整改事故隐患，确保公司正常的安全生产秩序。 四、主要工作： 1、加强对安全工作认识、落实责任，不断提高安全管理水平： （1）认真贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”
的安全生产工作方针，牢固树立安全生产“责任重于泰山”的思想观念，始终把安全生产工作放在心头，做到警钟长鸣，常抓不懈，消除事故隐患，防止事故发生。 （2）认真贯彻落实《安全生产法》。认真贯彻落实安全生产的目标责任制管理，坚决贯彻落实层层签订安全目标责任书，落实到每个岗位、每个人。并实行“谁主管，谁负责；谁使用，谁负责；谁的岗位，谁负责；谁违章，谁负责”的管理原则，层层落实，加强监督，严格考核。加强安全目标责任制，落实部门主要负责人安全责任。 （3）继续完善落实安全生产责任制，认真执行各项安全管理制度。加大检查监督力度，增强员工安全意识，把安全生产责任的落实始终贯穿于管理的每一个环节，实现安全的全过程控制。 2、加大安全教育力度，建设企业安全文化：强化安全教育在安全管理中的基础作用，提高全员安全意识和公司整体安全素质，大力培养具有较强安全意识、严谨工作作风、熟练生产技能的员工队伍。 （1）坚持对新进公司员工三级安全教育，特殊工种人员保证100％有效持证上岗。认真做好特殊工种的复审办证工作 （2）加强员工的安全技术培训，使员工具有一定的安全技能和事故急救知识。坚持班前、班后会，及时掌握员 工心理波动对安全工作造成的影响，做好预防。 （3）认真组织好“全国安全生产月”活动，并以此为主线，开展丰富多彩的群众性安全宣传教育活动，营造浓郁的企业安全文化氛围，大力倡导以人为本的公司安全文化理念。 （4）各部门负责人和安全员每月必须主动参加安全会议或活动。会议或活动要以学习领会上级有关安全生产指示精神和相关的法律、法规为重点，结合公司的相关安全规定，积极开展安全宣传教育活动。 （5）各部门每年至少要组织开展各工种安全技术操作规程培训及考试一次（新入职的员工坚持二次考核上岗制度，即每季度组织三个月内新入职员工安全测评，不合格人员重新进培训，合格后方可上岗）。 （6）紧密配合安保科积极开展职工职业健康查体、岗位职业检测、防雷等检测活动，提高预防水平，杜绝或减少各类安全事故和职业危害的发生。 （7）抓好环保脱硫脱硝等建设项目安全“三同时”工作，探索新工艺、新技术的应用，确保项目建设、运行安全。 （8）对企业内特种设备定期进行安全检验，并做资料保存和做好台帐，对检验时有问题的特种设备要及时停用或检修，并有计划地更换相应的设备或管线。 （9）继续抓好危险化学品的管理。进一步完善重大危险 源的监控措施，在重大危险源及关键要害部位，增设醒目的安全标识。加强厂区道路整治，确保危化品运输安全。
生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责
4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,
销售订单与生产计划管理流程 具体流程 负责部门 销售部 技术部 采购部 生产部 生产部 供应商 服务大厅 仓库 生产、质量 销售部
为了使企业能够按照市场需求，提高效益，以销定产的原则合理组织企业生产活动，特制定本制度。 1.主要内容与适用范围 规定销售订单与生产计划流程的实施管理 2.管理职能 2.1 公司生产计划和管理工作，由生产部归口管理，在生产副总的领导下，负责制定本企业生产任务，各车间、班组应相应有人负责生产计划落实工作。 3.管理内容与要求 3.1.1 编制企业的生产计划，应根据市场的变化，销售部门的要求，做到以销定产。还必须兼顾设备生产能力，在制品、成品库存数，上期生产的执行情况，成本费用等，使计划的编制有可靠的依据。 3.1.2 编制月生产作业计划的程序：根据市场及客户需要，月初制定产品的生产任务，并将生产任务下达到各相关车间及部门，并在生产过程当中掌握生产完成情况；对客户提出临时性的订单，根据库存情况，及时组织安排生产。 3.1.3 生产计划的内容 3.1.3.1 生产计划管理包括编制计划和实施计划两个方面，计划又分为中心（车间）计划和车间内部（班组）计划两部分。 3.1.3.2 公司生产计划包括：产品种类、产量、产值等。 3.1.3.3 车间内部的计划：车间根据调度下达给车间的生产计划，通过对各班组能力的测算，编制出班组具体的完成计划。 3.2 相关要求 3.2.1 生产计划一经下达，必须保持计划的严肃性，各车间要围绕计划指标，想方设法，采取措施，坚决保证计划的全面和及时完成。并且每月以日报表的形式向生产调度报告生产进度。 3.2.2 围绕生产计划的落实，采购部门应做好原辅材料、包装材料的供给工作；仓库、服务大厅应根据产品物资定额按计划发给车间。 3.2.3 车间在执行生产计划中，如遇特殊情况需变动时，由执行单位提出书面报告给生产调度，由调度调查、分析、提出审核意见，报生产部批准下达后方可变动。 3.2.4 生产车间对本部门生产计划执行情况，应在每月写出书面分析报生产调
文件编号：WDSP-0008 文件名称：生产计划与控制程序
生产计划与控制程序 1 目的 对影响产品质量的生产制造过程进行合理计划，有效利用资源与过程监控，确保产品根据客户合同或订单在合适的环境及安全状态下按质按量按期完成，满足顾客的需求和期望。 2 范围 适用于所有本公司的半成品、成品的产品实现过程的生产计划、过程监控、检验，包装及与之相关的物流，应急措施等管理。 3 术语 BOM：Bill Of Material 物料清单 PO：Purchase Order 采购订单 PMC：Production Management Controller 生产计划员 4 职权职责 4.1生产部 生产部对生产设备、人员及在现有工艺、设计要求条件下的生产计划、交付与进出货的及时性、质量、包装防护、工夹模设备保养维修、现场环境、作业员岗位技能培训等负责。 A.由生产部主管负责整个部门的规划，培训及正常运作和管理，部门间的协调等； B.生产部负责安全的直接监督、工艺流程控制以及生产设备等资源的日常管理和合理利用，生产人员的培训和考核；组织操作者按作业指导书、生产计划、工程流程等进行产品组装、调试，并对装配工序和产成品进行自检、互检和对实现产品符合性所需的工作环境进行维护，6S管理；要求作业员对各种物料及用具在各生产及物流环节都要进行状态标识。 4.2生管 A.生管负责生产计划和物料计划的制定，生产进度的监控，生产过程中物料的出入库管理及其控制，各种设计、制造、物料、品质等问题的联络及解决，必要时召开生产协调会议； B.仓库负责采购物品的入库及状态标识和成品出货,负责盘点及物品的保存.参考《仓库管理制度》文件。 4.3工程课 工程课负责产品设计开发策划、设计开发及其标准化，向生管、品质、生产、业务、等部门提供相关的支持信息如工艺文件（加工、检验、装配等标准文件）、图纸规范、包装规范，测试检验、控制计划、技术标准等技术文件，并对采购、生产、检验、试验等过程中有关设计问题及图纸方面的处理，技术指导及培训；新产品开发设计及旧产品改善设计，并对设计开发过程中样件试做、试生产及其确认等，供方的设计开发/PPAP(如样件的承认)要求，组织设计开发小组进行全程跟踪和支持。
订单生产计划控制流程图
5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一 起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常 生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划 中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别 为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达 的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生 产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个 工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品 订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估： ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采 购部。
订单计划规则 本公司采用订单式生产管理方式与半成品库存式生产管理方式相结合，特殊类型订单按照客服部门下达订单后计划员按照产品工艺安排生产车间进行生产，常规订单由计划员进行半成品备料式生产。 一、订单交期确定规则 1.1 客服部订单后识别订单类型为普通订单还是特殊订单，普通订单直接输入ERP，特殊订单交由计 划科评审后由客服部输入ERP，客服部将订单输入到ERP时必须输入明确的订单编号、产品名称、技术要求、要求交货时间等内容。 1.2 计划科每天（上午下班前或下午下班前）集中从ERP系统中对客服所下达订单要求交货时间进 行排程后立即集中回复（如遇加急订单客服可以通过电话通知等方式通知计划人员及时回复要求交货时间）。 1.3 客服部对计划科回复的时间进行确认，当计划科回复时间与客户要求交货时间一致时计划回复 时间即为该订单确定的交货时间，当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客服部门应与营销人员一同与客户进行交流。 1.4 客服部与营销人员同客户进行交流后，顾客同意按计划科回复时间作为交货时间的则回复时间 作为该订单确定的交货时间，如顾客不同意按计划科回复的时间作为交货时间的（可能坚持原交货时间、可能适当延期几天的）该订单确定的交货时间为顾客要求时间，客服部应及时将信息书面通知计划科，计划科接到通知后按插单或订单提前进行处理。 二、车间生产计划排程规则 2.1 生产车间按某个产品在本车间总体生产状况进行产能平衡后列出《xxx车间产能表》 例：锁芯机加车间818锁 818锁包涵零部件：818锁管、818锁芯 零部件生产产能：818锁管9000pcs/8h 818锁芯8000pcs/8h 产能平衡：对生产车间人、机、料、法、环进行调整，如锁管每八小时能生产9000只减少一点，多余出来的资源用于提高锁芯产量，使锁芯八小时产量高于8000只，最终达到锁管八小时产量和锁芯八小时产量一致。 锁芯车间产能：818锁——8700pcs/8h 2.2 生产车间产能在计划排程中的表示方法应按照车间生产特性制定，锁芯组装车间、拉手组装车 间、抛光车间不受设备等其他硬性因素影响不同产品可以并行生产，因此上述车间当日总产能为《xxx 车间产能表》中全部产能累加；冲压车间、压铸车间、锁芯机加车间受设备等其他硬性因素影响因
工厂各部门七月份工作计划 办公室： 1、调整劳保用品标准，保证按月按时发放； 2、定期检查现场清洁生产、宿舍卫生； 3、宣贯质量等级工资标准试算并做好其他相关工作； 4、摸索闪蒸机的操作及熟悉设备结构、工作原理，尽快使其达标达产； 5、完成离心机自控改造，并进行调试； 6、设备包机人员确定、并联系相关指标； 7、配合土建相关工作，保证土建正常进行； 8、对用油、电、设备运行安装计量装置，并熟悉使用； 9、岗位职责、标语上墙； 10、磨机行车的改进； 11、员工亲和力、思想境界的培训； 12、做好生产、生活降温工作； 13、及时整理对内对外的各项文件，并及时传达 14、按时考勤召开班前会 15、及时汇总与生产有关的各项数据，为生产提供依据 16、及时发现问题解决问题在现场 17、制定经济技术指标，并分解到个人、到班组、到岗位、到部门 18、密切联系工作实际，及时完善相关的管理制度并考核 19、加强工厂管理力度，规范员工操作行为，理顺生产工艺流程 20、组织、监督、推进形成决议的各项工作执行力度 21、完成内务管理及上级交办的各项指令性工作 22、代表工厂与政府对口部门、有关社会团体及机构接洽; 23、制定本部门目标、工作计划并组织实施、检查监督及控制 24、认真抓好超领物料的损耗统计，必须做到“有因必补无因不批”的原则 25、密切配合营销部门，确保订单的顺利履行； 26、抓好生产统计分析报告；定期进行生产统计分析、经济活动分析报告会，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议 27、完成内务管理及上级交办的各项指令性工作 未完成的项目未完成的原因改进措施计划完成时间
关于梳理销售订单与生产计划的构思 一、明确销售中心、跟单部、计划部、成品仓在处理订单上的角色定位 及职责 1、销售中心就是公司的总代，现时所有的代理商、加盟商、自营店等 都由总代供货。跟单部就是总代的采购与配送中心，生产部就是跟单部的供应商，计划部就是供应商实现总代采购订单的统筹部门；成品仓就是总代的物流仓库，只有总代才有管辖与使用权，其他部门无权使用现成品仓的资源。 2、职责 （1）销售中心业务人员负责获取下级代理、加盟商、自营店、OEM客户的订单。 （2）跟单部负责市场订单及行情信息的收集汇总，形成备货规划与供货计划（依订单、销售预测、安全库存数等做好采购与供货等规划），依计划向供应商下采购订单，并跟进订单执行进度。 （3）计划部负责跟单部下达订单的评审，生成订单生产计划，组织协调各单元生产，满足订单需求。实现计划部职能从目前的产品型号、数量等规划到生产实现转变为实现订单交付的规划，以及订单量不足时的生产规划，让其职能回归到本色。 （4）成品仓属于总代物流仓，只收跟单部下的订单的货，不在订单内或超出订单数的货拒收，从而抑制计划部盲目排产无序排产的问题，从根源上减少对销售来说的当时无效产值，从而倒逼计划与生产必须依订单生产提供当时有效的产值，从而提升有效产值（销售所要的产值）。 二、相关作业流程及要求
1、备货规划 （1）当月末制定再下月备货计划 （2）统计各区域销售预测，形成预测数据。 （3）汇总该期（该月份）订单数据 （4）汇总该期（该月份）前缺货数 （5）安全库存数 （6）依上述数据制定备货计划，初步明确数量，交付批次及日期。备货计划生成后交计划部评审，评审目的是为了方便各资源的准备及异常情况处理，真正的生产供货，以跟单部下达的正式订单为准。 2、供货计划 （1）依备货计划生成正式订单，于每月的15日前交计划部排产。正式订单，必须明确订单号、数量、交付时间。同一产品，分批交付的，订单号必须一批一订单号不能共用。 （2）在订单未开始生产前，跟单部可根据市场销售变化调整订单数量，但必须以书面的形式予以明确。 3、生产计划编排与跟进 （1）经过订单评审后，计划部接到跟单部订单时录入月度主计划。 （2）依据月度主计划，编排周计划，并按车间编排周生产计划。各车间责任计划员，每天依生产周计划跟进各车间生产进度，并核实计划执行实际数据。发现异常，及时排除。 （3）生产计划执行数据更新，让跟单部第一时间掌握订单生产第一手信息。 4、成品进仓
德信诚培训网 更多免费资料下载请进：https://www.doczj.com/doc/056357966.html, 好好学习社区 生产计划和物料控制程序 1. 目的： 为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产, 并有效的对物料进行管控，特制定本程序。 2. 适用范围 适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。 3. 权责 3.1. 市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。 3.2. PMC ：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计划，跟进产成 品按期入库。 3.2.1. P C （计划员）:负责生产计划的拟定及进度控制。 3.2.2. M C （物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。 3.3. 生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。 3.4. 采购部：负责物料的采购、跟催。 3.5. 工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。 3.6. 仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。 3.7. 品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。 4. 定义：无 5. 内容 5.1. 订单接收和评审 5.1.1. 业务部依《订单评审控制程序》， 将已核准的客户订单或销售计划单分 发至PMC 。 5.1.2. P MC 订单审核和评估： 5.1.2.1. PMC 对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC 确认物 料要求，PC 确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。 5.1.2.2. 物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则 组织采购确认最快交期。 出货期确认： PMC 人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。如不能
合同订单的处理及生产计划控制过程 一目的 规范生产制造过程，细化生产计划，采购计划，让各辅助部门提前做好准备工作，保证订单按期发货。 二适用范围 适用于生产过程控制、生产订单执行，原材料的采购，生产计划，成品的生产。 三权责 1、销售部：提供产品预测信息，合同通知单。 2、技术部：提供合同图纸、零件清单，外购件清单，发货清单。 3、计划主管：a、根据产品预测信息、合同清单，统计物料需求信息。b、参考库房零件、原材料库存量编制原材料采购申请单、钣金车间工作单并控制库存。c、编制合同订单执行计划。d、追踪物料交期，保证物料按时到厂。e、监督、跟进生产订单的执行情况，保证订单按期交货，对于不能按期完成的订单提前通知销售部。f、产能分析。g、对每月订单完成情况进行汇总，并在月度质量达成会上进行公布。 4、编程员：a、根据钣金车间工作单提供与之对应的正确程序、校对下料尺寸。 5、仓库管理员：a、根据产品预测信息、合同清单，统计物料需求信息，编制外购件采购申请单。b、根据合同订单执行计划确定外购件采购申请单上物料交期并对其进行跟踪落实。c、根据合同订单执行计划安排外协零件，并对其进行跟踪落实。 四内容 1、销售部将产品预测信息或合同评审单下发给计划部。 2、计划部根据合同评审单上产品型号预测需要制作的常规零件及需要采购的原材料，并根据车间现有订单的数量及库存数量对合同进行评审，对于确定需要准备的提前准备。 3、技术部提供5份合同图纸发给计划部，计划部将其中2份发给仓库，1份发给编程，1份发给装配车间，1份留办公室。 4、计划部根据合同图纸清单上的内容及库存物料数量确定需要加工的零件及需要采购的原材料，进而制作钣金车间工作单、原材料采购清单。 5、编程员根据钣金车间工作单及合同图纸提供对应的数控程序，完成后将图纸转发给钣金车间。 6、计划部根据车间现有工作量及新下达的工作单核算车间产能，确定完工日期。 7、计划部根据确定好的完工日期编制生产计划。 8、计划部将编制好的生产计划下发给各有关部门。 9、各相关部门在接到生产计划后应按计划完成职责内的工作，计划部对下发到各有关部门的单据进行跟踪、落实，保证各个环节按计划有序进行，对于各环节中出现的问题及时协调解决。 10、对于特急订单，计划部下发生产计划时加盖特急红章，各相关部门接到带红章的生产计划应特别予以重视，尽可能做到随到随加工，计划部全程对其进行跟踪。 11、钣金车间，装配车间完成生产计划任务后应将图纸、工序卡在办理入库手续时连同入库单一并交于库房，计划部下发给其它部门的图纸在合同交付后应交给库房，计划部每天
订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围：深圳市鹏桑普太阳能股份有限公司产品事业部 3、流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门（内、外销部）组织产品事业部的研发部、生产部、品质部、综合部、销售部、合同签订人等对订单进行技术评审，提出处理意见。 3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请产品事业部领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门（销售部）下达《订单通知书》，转入《订单作业计划管理流程》。 3.1.3.2客户同意方案的，由订单主管部门（销售部）进入《订单生产准备流程》。 3.1.3.3客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于10万元、无特殊技术要求或库存直接提货的只报事业部领导签批，不再进行技术评审。
3.1.5流程图（图1） 销售部 PMC部综合部开发部所属相关部门 3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部，根据客户提出的特殊技术要求，进行产品结构和工艺参数的确定。（针对特殊订单） 3.2.2确定后的产品结构和工艺参数。报事业部技术开发总监签批。 3.2.3签批方案执行 3.2.3.1图纸、工艺资料、物料清单（BＯＭ）（BOM）的编制，产品试制的，技术测试试、终试到样品。 3.2.3.2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单计划管理流程》。 3.2.4流程图 销售部门研发部生产部 PMC部采购部品管部
订单生产计划控制流程 5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘物料信息的评估’。 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一起交 给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常生产 周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划中的 最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达的生产订单中的非 最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到‘MRPII物料需求计划 模块’的‘独立需求’中。 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生产计 划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个工作 日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品订单 的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估： ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采购部。 ⑵采购部在三个工作日内以邮件的方式汇总回复《常规产品订单评估表》上的物
订单生产计划控制流程 1.目的与适用范围 为了指导生产计划部规范化地进行产品订单的前期评估与分析工作，规范编制订单生产计划的业务过程，确保订单生产计划在系统中的准确下达，特制定本流程。 适用范围：生产计划部接到产品订单后，评估、分析、编制、下达订单生产计划的全过程，主要侧重于对MRPII系统外的计划工作进行定义与描述。 2.引用标准 无 3.名词定义 常规产品：已通过样品试制验证并可以进行批量生产的项目。 科研产品：研发部门新开发的产品和已通过样品试制验证但还处于少量生产阶段的项目。 产品订单：客户下达的产品生产合同或含有产品生产需求的业务联系书。 主生产计划：指生产计划部在《主生产计划表》中进行维护的计划，这些计划能在‘MRPII主生产计划模块’中运行，分为“确认计划”、“预测计 划”、“备品计划”三个类别。 确认计划：根据客户下达的生产订单，由生产计划部录入到《主生产计划表》中的计划。 备品计划：根据生产需要，由生产计划部制定备品生产方案并录入到《主生产计划表》中的计划，备品计划用于指导半成品的生产。
4.工作流程图
5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一 起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常 生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划 中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别 为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达 的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生 产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个 工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品 订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估： ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采 购部。
生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围：公司所有 3、定义： 常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。 新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。 特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期:人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间 4、职责 4.1商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。 4.2技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单 4.3生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期4.4财务部负责所有物料清单的审核 4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位 4.6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3.1订单评审管理流程
3.1.2 3.1.1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.2与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC 3.1.3PMC对销售订单进行跟踪 3.1.3.1对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3.2对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后，编制《采购计划》，制订《采 购订单》，实施采购；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生 产部，如有库存产品，则直接下达《出货通知单》 3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》，根据《发料清单》领料生 产，完成生产任务。 3.1.5生产完成之后, 销售 有销售订单时， PMC结合人机物料实际情况，答复交期 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。 3.1.3.2客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。
订单生产计划控制流程
5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一 起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常 生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划 中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别 为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达 的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生 产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个 工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品 订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估： ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采 购部。
订单生产计划控制流程 Final approval draft on November 22, 2020
订单生产计划控制流程
5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘物料信息的评估’。 主生产计划表的编制 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一起交给生产计划员。 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别为 “确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下 达的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录 入到‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 常规产品的工艺信息评估 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术 部。 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 物料信息的评估 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估：
2012年度生产计划表 部门：生产部汇报人：蔚有升日期：2012-01--03 第1周 一、1月至12月份生产计划： 序号类型编号事项数量产值时间年完成需人员 1 cfs1000 组装、焊前控、做配电盘 300台 900万 1200天 6人年完成 提高臭氧管的浓度，技术提供方案 1月-3月底完成20台/80天，4月-6月底完成80台/320天，7月-9月底完成120台/480天，10月-12月15日完成80台/320天。机壳2月-3月底交35台，4月底交30台，5月-10月每月交35台/共分8个批次。 2 cfs2000 组装、焊前控、做配电盘 50台 500万 250天 1.2人年完成 3 cfs3000 组装、焊前控、做配电盘 20台 160万 160天 0.8人年完成 2月15日能否把组装方案出来 4 cfs6000 组装、焊前控、做配电盘 10台 130万 120天 0.6人年完成出技术方案，用什么管组装/能否4月底方案和试制完成。 5 cfs500 组装、焊前控、做配电盘 20台 30万 60天 0.3人年完成 6 yg80 组装 5台25万 20天 0.1人年完成 7 yg60 组装 10台 40万 30天 0.15人年完成 8 yg40 组装 50台 140万 100天 0.5人年完成 9 yg20 组装 100台 150万 100天 0.5人年完成 10 yg10 组装 30台 30万 25天 0.12人年完成 11 yg5 组装 30台 20万 15天 0.08人年完成 12 kb8 组装 100台 30万 50天 0.4人年完成 13 kb4 组装 100台 20万 30天 0.15人年完成 14 kb2 组装 100台 10万 25天 0.12人年完成 15 lfy5 组装 630台 / 375天 1.9人年完成 16 总计 1550台 2215万 2560天约13人1年完成 按年销售额2000万，现有生产人员4人，全部参与组装，连每个礼拜六算上，能完成年生产300台cfs1000的任务，不包括分子塔灌装，lfy5组装和其它的生产任务，根据工厂的人员结构，有薛工来整体协调。篇三：年度生产计划表 年度生产计划表篇四：年度生产计划表 深圳市精密金属制品有限公司篇五：企业年度生产计划的制定 第六章年度生产计划 计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。在一个好的计划指导下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的汁划指导下，能力很强的下属，也会把工作弄糟。现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生产活动都离不开其它部门而单独进行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，好比一个交响乐队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。 本章介绍计划的层次，指标体系，制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产能力，备货型生产企业和订货型生产企业年度生产计划的制定方法。 第一节计划管理 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是—个过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。