【人力资源管理】2020年某公司人力资源管理解决方案
江苏隆力奇人力资源管理解决方案
隆力奇人力资源管理状况的理解
江苏隆力奇生物科技股份某公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有200多个营销公司，员工总数33000余名，发展20年来平均每年以40%之上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌。
公司主要运营的有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、房地产、物流八大系列1000多个品种。隆力奇以鲜明的品牌定位、强大的品牌竞争力作为唯一进入前100位的日化品牌入选排行榜。
目前在中国日化品市场，已进入竞争的白热化，中高端市场基本上被外资、合资企业所占据，但同时国际巨头也已经向国内中低端市场进行了强有力的渗透，这能够从去年的宝洁及欧莱雅的收购动作和广告投入就能清楚的见出来。可是随着国内人均消费水平的升级，日化用品仍每年平均13%的增长速度呈现出了十分良好的发展势头。
在如此激烈的市场竞争中，如何在市场中把握住有潜力的细分市场且形成自己独有的竞争优势，对于隆力奇集团来说将如何继续抢抓机遇，全力做强、做大，加速文化和品牌提升，成为国内本土集产业化、市场化、国际化为一体的综合实力最强劲的日化企业，将是隆力奇长期运营管理必然要考虑的问题。
日化企业的特点明显竞争优势在于企业的品牌，企业产品创新能力，人才机制的竞争。而从公司长远运营管理发展的角度来见，日化企业的核心竞争将更取决于公司对无形资产的保值。而无形资产常和人的意识领域相关，具有易流失特征，常在不经意之中贬值。因此，
企业需要非常重视无形资产的保值增值，这是企业赖以长期持续发展的基础，而人力资源管理的范围及概念即包含具有“资源”特征的有形资产管理+具有“可变”特征的无形资产管理。
随着企业竞争越来越激烈，管理跨度和难度越来越大，只有管理理念远远不够，仍需要能帮助贯彻落实、固化先进理念和优化业务流程的工具。当前业界对人力资源管理系统最普遍的理解仍停留在电子化层面，即用IT技术将HR管理概念表格化、操作化。其实随着企业竞争的加剧、内外管控要求的加强、法律制度的不断完善，企业高层管理者需要更多的决策支持，人力资源也将日臻成为企业的重要战略资源。以简单“人力资源管理+IT”的二维方法来见待e-HR已经越来越显得不够充分。企业最关注的是离散信息如何被整合、分析和利用，从而创造更大的信息价值，使人力资源的概念更加立体化、丰富化。下图是人力资源管理工作方式的三个发展阶段：
隆力奇集团目前的人力资源状况仍处于初级阶段，人力资源部门的作用仍仅仅停留在基础的人事事务处理上。公司快速发展，大量繁杂的手工工作效率如何才能得到提高？工资的准确性如何保障？营销公司众多，绩效如何管理？高层决策者如何能在第一时间获得准备的信息资源以支持决策？这一系列的问题使得隆力奇的人力资源信息化建设迫在眉睫。
系统建设需求分析
人力资源管理系统作为企业集成管理信息系统中的主要部分之一，要求是一个功能完善、适用于全企业范围的系统，可为人力资源的管理提供各个方面的支持，且且能够和企业的其他业务应用系统完全集成在一起，通过一个共享的数据库系统，能够提供所需要的信息，协助决定人力资源的需求，评价人力资源的政策和计划，以及对变化的业务环境做出快速反应。
人力资源管理系统的建设需要一个以业务信息管理为基础、业务过程控制管理为核心，支持工作流管理、支持业务流程重组、支持异构系统集成、支持多数据库系统、提供可视化建模工具的统一架构平台。减少信息系统开发的风险、降低开发成本，可快速构建应用软件，支持用户在发展过程中各种各样的需求变化，提高应用的高价值。
日化产业人力资源业务的理解
正如上面所述，日化企业正遇到空前的机遇和巨大的竞争压力和挑战，而人力资源作为企业的第一资源，也同样面临以下挑战：
人员的招聘
对于扩张期间的日化企业，所需的人才缺口十分巨大，除了部分的内部培养以外，大部分缺编的员工都需要从外部招聘，这样就会对人力资源部形成非常大的招聘压力。巨大的人员缺口，始终会使公司面临巨大的人员压力，最终会降低甚至减缓公司的扩张速度。因此通过统一的招聘平台,在集团范围内共享人才资源，能快速的获得简历且快速的检索以及候选简历库的建立就非常重要。
人才的管理
对于日化行业，关键人才的储备才是保证在机构扩张中管理复制的重要因素。因此需要建立健全关键岗位的继任人管理，要通过完整的培训体系保证服务质量和人员素质，通过人员激励识别，发展关键员工。
人员的调动
人员流动包含俩个层次。一是宏观层次的人员流动，要做好人员离职的管理，对于某些违规以及不符合企业发展的人员要进入黑名单管理；二是企业内部的人员调动，主要是指支持跨单位的调动，设计跨单位调动的流程以及调动后人工成本的管理。
集团管控
集团管控应用直接影响到整个企业的发展战略，随着企业的快速扩张，高层管理者需要在第一时间了解整个集团的机构分布、员工总量、员工结构分布、人均成本、关键人才的保有量等重要数据，为企业发展提供决策依据，控制企业发展风险。
管理提升的挑战
在日化产业快速扩张的同时，仍要做到对日化工厂的精细化管理，以面临越来越激烈的竞争压力下利润下降的压力，对于人力资源来讲，主要的挑战在于：
人力资源风险防范
人力资源部门的一个非常重要的工作就是要降低企业遭遇员工诉讼或者法律限定的风险，对于日化行业主要是如下的风险：
1.新劳动合同法对书面劳动合同签定的时间期限以及违法的后果做了明确规定。因此
人力资源部门需要随时了解全国每个员工的劳动合同信息且且提前自动提醒。
2.新劳动合同法第四条对涉及员工切身利益规章制度和重大事项决定公示，在系统中
能够很好的实现。
3.新劳动合同法第二十条中对试用期最低工资的设定，能够在系统中自动提醒。包括
在系统中各地区最低工资标准的设定和符合缴纳社保条件人员的提醒.
4.新劳动合同法第七条：用人单位自用工之日起即和劳动者建立劳动关系。用人单位
应当建立职工名册备查。
5.SOX法案中对于决策流程记录的可查询，要求人力资源系统的所有审核流程必须
有完整的记录，同时所有的操作必须有记录
人力资源体系的建设
健立健全人力资源管理体系，从人事档案信息，到考勤，假勤，薪资，福利等基础信息以及人力资源协同的招聘，培训，绩效以及战略层面的辅助分析等，要逐一的建立健全，构建真正完整有效的人力资源管理体系。
辅助决策支持：
在企业的快速扩张中，人力资源部要能够帮助企业管理层作出正确的判断分析，因此决策和分析就非常的重要。在基础数据准确，人力资源体系建设完整后，正确的数据分析将极大的帮助HR提升管理价值，包括各种人员结构的分析，趋势的分析，以及联动分析，多维分析和穿透分析。
隆力奇人力资源现状分析
从信息化的角度，目前隆力奇没有一个统一、集中的人力资源系统，基本上是以日常的事务性工作为主，主要存在以下问题：
?没有一个全集团统一的人力资源系统，和人事相关的业务分布在以下几个独立的
系统中，分别为考勤、就餐、人事一卡通和工资系统等，导致数据分散、业务无
法协同。
?人力资源信息管理分散。
管理透明度低、监管力度不足，不能有效实现全集团范围内人力资源的良性配置。
?人力资源管理流程需要通过信息化进行优化和固化，提高上级对下级的监控能力，
实现组织机构、员工管理、教育培训、考核评价、薪资福利等方面工作的网上作
业，从而提高工作效率和加强内部监管。
没有一个集团范围内人力资源系统为人力资源业务提供支撑，无法实现人力资源业务的标准化、体系化和流程化。例如绩效考核没有严格的规范和考核方案遵循，
绩效考核是企业人力资源管理的关键激励措施之一，目前的考核体系不能适应新
形势下企业人力资源战略，不能更好的发挥激励和促进作用；另外薪资管理急需
先进的工具。一是日常的薪资查询统计比较困难；二是薪资调整时工作量很大，
手工操作方式，必须对全部员工逐个进行工资调整，容易出现错漏，迫切需要系
统能够自动实现薪资的调整；三是绩效考核数据需要和薪资发放关联，绩效结果
需要很好的反馈在激励措施之一的薪资上。
因此，需要建立一套覆盖集团统一管控、数据集成的人力资源信息化系统，全面提升集团人力资源管理的效率和水平
系统总体建设目标
1)形成一个“整体设计、统一标准、集中管理、自主维护、保障共性、兼顾个性、授权共
享、高效便捷”的人力资源数据管理中心，满足集团人力资源信息的应用要求；
2)构建一个平台：隆力奇人力资源各相关系统业务协同平台，既要满足集团公司对全集团
人力资源管理的要求，同时又要提升隆力奇人力资源各相关部门的管理水平；
3)建成一套系统：人力资源辅助决策系统，通过对数据中心的综合查询，数据抽取和信息
展现，辅助各级人力资源管理决策人进行决策判断，最大限度地发挥隆力奇集团人力资源的作用。
具体指标：
1)建立统一网络管理中心，统一管理维护整体系统、应用软件和系统数据的安全运行；
2)建立统一的安全管理机制，包括统一的身份认证机制，统一授权机制，统一的单点注册
机制，统一的数据加密机制，统一的防病毒机制，统一的数据备份机制；
3)采用多层网络架构，数据库服务器物理隔离，支持集群技术，支持网络分布运算；
4)遵循J2EE标准，支持跨数据库应用，跨操作系统应用，全面支持互联网应用；
5)在应用服务器端进行应用系统的各类应用维护，实现客户端的“零”维护；
系统建设价值分析
根据用友公司对日化行业的人力资源管理信息系统的理解，认为隆力奇实施人力资源管理系统，要形成“信息横向集成，纵向协同；业务规范管理，效率提升；决策实时准确，高效便捷；战略管理优化，逐步提升”的人力资源数据和业务管理体系；集成各相关系统业务管理平台，满足集团的管理要求，从而形成一套人力资源辅助决策系统，最大限度地发挥集团的管理职能。隆力奇人力资源系统最终所需要到达的应用效果是：
1、数据信息共享平台；
2、安全保密、分级授权：保证总体数据安全、保密，同时又确保各级权限使用者的应
用便捷要求，根据各级使用者的特点，分级授权使用。
3、平滑推进、逐步提升：既要满足现有应用需求，不对现有管理模式做过于激进或颠
覆性的改变，同时，对企业人力资源管理的变革和调整变化，能够通过平滑的推进逐步实现管理水平的逐步提升；
基于上述总体目标以及建设规划策略，用友公司认为隆力奇人力资源管理信息系统项目建设的思路是：充分依托用友公司现有的技术、资源和经验，基于公司实际需求和人力资源管理发展方向，结合先进的管理理念，既要满足目前系统内用工制度改革的实际需求，又能为远期的人力资源战略达成提供支持。
LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。 A．人力资源管理项目 一、 LCC公司管理现状 （一）有战略设想，却无战略规划 企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。 几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领
导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。 （二）重视人才，却忽视人才机制的建立 LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。"未有梧桐树，难引金凤凰"，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管
某集团公司人力资源经管软件实施案例 一、 A 集团人力资源开发与经管上的困惑 A集团是东莞市房地产龙头企业，创立于1991 年，经过十余年的发展，已从业务单一的贸易公司发展成为以房地产为支柱的多种经营的集团公司。A集团的发展壮大是庄总英明领导与A集团全体人共同努力的结果。A集团能够在93-96 年三年里审时度势，积极主动开拓市场使企业避免了因经济大气候影响造成的房地产低迷时期危机，从而在东莞市脱颖而出，这与A集团的人才战略与人才思想是分不开的。A集团提倡五湖四海广招贤才，"共创共享共发展，同事同志同命运"，在激烈的市场竞争中认识到了人才的重要性，并适时采取了一些经管措施（如按劳分配，论功行赏）才铸就了A集团的今日辉煌。A集团是我们在服务企业期间所见到的很少的几家经管规范的企业，已基本形成了A的经管风格与企业文化特征。 -- -然而A集团的高层领导在企业高速发展的时候，未被成功冲昏头脑而是不断反省自身，追求经营经管合理化，最显著的一点便是：非常清楚地看到了可能会影响A集团持续发展的因素。企业人才的开发与经管急需完善，人才素质的提高已成了集团领导十分关心的大事，同时在人力资源经管与开发上有些困惑。1、创业精神不足。经过95 年至2000 年A集团的第二次创业，老员工们有些松驰了，有了居功自傲的现象，勤奋敬业、甘于奉献的人少了，都急于做白领、坐办公室，同时下基层的人也就越来越少了，似乎到了该享受劳动果实的时候了，企业家精神没了。 2、人情大于原则。人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的经管原则，"促进企业发展、维护集体利益"，被有些员工抛弃，人情大于原则的事时有发生。 3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。 4、经管工作缺乏规范，培养下属的能力差。公司发展了，人增多了，事情更复杂了，但经管上缺乏追求合理化的思想，办事人员与经管人员对工作要求理解有差异，导致一些工作不尽如人意。 5、员工迷失了自我发展的方向，缺乏对自我的客观评价与定位，在自我培养提高与企业发展相匹配上不能一致。 二、A集团企业内训与人力资源经管改善的目标、思路与策略 1、目标：提高中层经管人员的素质，建立企业与员工共创共享共发展的人力资源开发与经管的基础。 2、思路：企业中层经管人员内训与人力资源经管改善同步交叉进行，从思想观
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
年度人力资源管理计划 ?人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力 资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明 人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 ?需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与 企业的发展计划向背离。 实例介绍 ?下面是某公司人力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置 计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整 计划、培训政策调整计划和人力资源预算。 ?由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划“部分最为详细。 ?需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可 能非常详尽。
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ××年度人力资源管理计划 一、职务设置与人员配置计划 根据公司2006年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2006年的职务设置与人员配置。在2006年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层（5人） 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名 2、行政部（8人）： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部（4人）： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
实业公司人力资源部工作总结 xx年是富通公司发展不平凡的一年，富盈门、蟠龙居等小区的开盘入伙;好旺角等一批项目的上马;富通混凝土公司及西部创投公司的相继组建及其他公司管理水平的逐步上台阶;使富通公司步入了企业发展的快车道。在这种情况下，我们人力资源部密切配合公司的发展方向及经营战略目标，在公司领导的具体布署与指导下，在各子公司及实业公司各职能部门大力支持与配合下，在本部门全体同仁的积极努力与合作下，本年度工作取得了一定的成绩，也存在许多不足之处和亟待开展的工作。在此作一小结。 随着公司的快速发展及管理的逐步完善，对各种人才的需求也急剧增加，同时，公司人员结构需进一步优化、素质需进一步提高、配置要进一步的合理化。为满足公司对不同人才的需求，人力资源部在对内挖潜的同时，对外实行各种方式引进人才。通过各种人才市场的现场招聘、互联网、人才网站、媒体等多种渠道为公司引进各类人才，解决公司人才紧缺问题。在引进人才的同时，严把进司关，对内部介绍的、推荐的进行严格控制;对除保安、保洁外所有进司员工都参与面试，进行体检，对大专以上学历的进司员工进行严格的验证工作;对进入公司的中高层管理人员及重要岗位的员工进行背景调查;这样，杜绝了品德不好，素质不高人员的进入。同时对内部有能力的员工进行适当的提升，对不合适的员工进行淘汰，优化了员工的结构。公司员工具体情
况见下表： 首先，本年度顺利签订了公司全员劳动合同。签订劳动合同是维护企业与员工双方权益的保障，往年因存在一定的客观原因，故未签订，今年为解决这一难题，从两方面入手加以落实。其一、对原工资进行分块，明确原基本工资中含体息日加班工资，并与财务沟通，在工资表中体现出休息日加班 工资这一项。其二、经与劳动部门多次协调，最终同意我司对部分岗位实行不定时工作制和综合工时计算工作制，使公司的用工进一步合法化。 其次，进行劳动年审工作。劳动年审是否合格，直接关系到工商、保险、税务、人事立户、暂住证办理等工作。在目前公司有些方面还不健全和规范的情况下，经精心准备，从而使各公司通过了劳动年审，并且均达到优秀，为以上工作的顺利开展奠定了扎实的基础。 第三、做了大量工作防范劳动纠纷的发生及处理劳资纠纷。针对各公司在辞退员工时方式过于简单和不考虑后果，致使被辞退员工的不满，从而引发劳资纠纷的情况。我们部门多次进行培训、督导、协调各公司妥善处理。同时对已出现的劳资纠纷进行合理的处理，一方面维护了公司良好的形象，另一方面，改善了与员工的关系。 第四、针对公司员工大部分需进关的事实，我们进行了大量的工作，申请了460个特区暂住证办理指标，同时为322人办理
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
实业公司人力资源咨询项 目诊断报告 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am
79 唐山市W实业有限公司 人力资源咨询项目 诊断报告 中消研市场研究有限公司制作 二零零四年三月 目录 前言 (3) 第1部分调查过程与诊断所依据的理论 (3) 1-1 调查的基本方法与过程 (3) 1-2 诊断所依据的理论 (4) 第2部分对咨询项目背景与使命的认识 (5) 2-1 本次咨询项目的背景 (5) 2-2 本次咨询项目的使命 (5) 2-3 诊断中发现的企业优势 (6) 第3部分企业人力资源管理问题 (9)
3-1 组织机构与部门职能 (9) 3-2 招聘管理 (11) 3-3 薪酬管理 (12) 3-4 绩效管理 (14) 3-5 信息沟通机制 (16) 3-6 职业通道与人才储备 (17) 3-7 培训管理 (19) 3-8 政策模糊 (19) 第4部分企业业务流程管理问题 (19) 业务流程问题 (20) 解决方案 (21) 第5部分企业文化问题 (22) 第6部份项目整体工作计划 (22) 结束语 (22) 唐山市W实业有限公司人力资源项目总体进度 (23) 前言 2004年2月23日至29日，中消研公司受W实业有限公司委托，对公司人 力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查 相结合的形式，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查 资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一 个认识和在认识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的
【人力资源管理问题】企业人力资源管理问题及解决方案 引言： 中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 关于公司人力资源管理现状的 调查报告
编号：FS-DY-20320 关于公司人力资源管理现状的调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下： 一、调查问卷情况： 此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问
题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后） 二、目前存在的主要问题及原因： （一）人力资源管理工作方面： 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成
公司人力资源个人工作总结 为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。 为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和公司本部员工的培训需要加强。本文是由工作总结网个人工作总结频道为你提供的《公司人力资源个人工作总结》，仅供大家参考! 篇一: 一、200x年人力资源工作总述。 200x年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。 二、人力资源基本情况。 截至200x年12月31日南粤物流(含合资、控股公司)员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，
广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。 南粤物流学历情况：截至200x年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。 三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下： (一)通驿分两类进行定岗定员：1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类;2、服务区按车流量、营业额等指标分类。 确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。 (二)广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量 和人工成本。 (三)实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
浪潮eHR 是一套B/S结构的人力资源管理软件系统，旨在帮助用户实现人力资源基础数据信息化管理，同时优化、改进和规范人力资源管理的流程，降低管理成本与风险，提高人力资源行政事务管理工作的效率，使人力资源管理者把更多的时间、更多精力投入到人力资源成本分析、规划和决策等影响集团核心竞争力方面的工作上，支持其他部门共同实现集团的经营战略目标．．．．．． 1. 重点难点分析 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，围绕现代人力资源管理，中国企业的探索已达十余年，现在，已经到了需要突破和发生质变的时刻。 作为中国大型集团企业市场占有率第一的管理软件供应商，秉承“务实、专注、持续”的战略发展理念，结合多年来为国内用户供应管理软件的研发经验，浪潮HR人力资源管理软件深入研究探索了国内外人力资源管理的最新理念与最佳实践。经过研究发现国内人力资源管理存在以下问题： 人力资源管理信息化的基础薄弱 人力资源管理流程优化困难 数据分散，管理协调困难、不及时 数据真实性无法保证，难以正确监控 信息孤岛现象严重 信息集成层次不高，无法更宏观地利用HR数据 对信息化的理解与现实的偏差 具有较高的计算机专业人才，但业务与技术存在偏差 缺乏评价标准、系统之间的转换有难度
如何突破以上所列的中国人力资源管理变革发展的瓶颈，成为企业人力资源管理经理人思考与探索的方向。 2. 方案概述 浪潮HR 是一套B/S结构的人力资源管理软件系统，旨在帮助用户实现人力资源基础数据信息化管理，同时优化、改进和规范人力资源管理的流程，降低管理成本与风险，提高人力资源日常操作管理工作的效率，使人力资源管理者把更多的时间、更多精力投入到人力资源成本分析、规划和决策等影响集团核心竞争力方面的工作上，支持共同实现集团的经营战略目标。系统将实现如下设计目标： 建立人力资源管理系统信息标准： 通过本系统的建设，制定人力资源管理系统的标准，整合集团人力资源信息，建立集团内部员工信息数据库，对员工全方面的信息实施高效、准确的管理。 采用先进的人力资源管理理念，规划、收集、整理人力资源数据资源，规范为统一的综合数据库，充分利用各种统计、查询等方法和工具，全方位、多层次地进行人力资源管理。通过分级、分块管理和维护，实现整个集团的信息互通共享； 规范人力资源管理业务流程： 建成人力资源业务管理平台，实现人力资源业务的程序化和规范化，优化流程并固化流程，定制实际有效的模型和方法，规范人力资源业务的管理工作。提供多种信息咨询，为人力资源管理的现代化、科学化、正规化服务，从而最大限度地发挥现有数据资源的作用。 融合先进的管理理念： 本系统的宗旨在于使集团人力资源管理向规范化、标准化、便捷化迈进。浪潮根据多年人事管理、人力资源管理系统开发和研究之经验，整合先进的人力资源管理思想，在对现有人力资