（发展战略）律师事务所运营发展战略分析
律师事务所运营发展战略分析
[摘要]为了和市场经济的发展和现代企业制度的建立相适应，律师事务所有必要实行战略管理。战略管理是对律师事务所的运营活动实行总体性管理的过程，是律师事务所制定和实施战略的壹系列管理决策和行动。本文结合我国律师事务所的现状，介绍了战略分析的三个层次，即律师事务所生存环境的行业分析、律师事务所业务组合的总体战略分析和律师事务所自身素质的运营战略分析。
[关键字]律师事务所、战略分析
壹、法国律师事务所改革的成就
法国的律师制度实际上是于上世纪90年代以来经历了英美XX公司制律师所的冲击后的壹种被动反应，当下见来已经小有成绩，虽然于规模和影响方面仍不能不能跟英美的律师所相提且论，可是至少能够保证了为法国XX公司登陆世界市场提供服务（法国XX公司壹般均会用有法国背景的律师事务所），甚至延伸到为其他欧洲国家的于华投资提供法律服务。中国入世的承诺中虽然对法律服务承诺的开放范围有限，可是且不能阻止外国所的变相的从事中国法律解释和服务的冲击。见见取消外国所办事处数量限制后外国所于国内的扩张就感觉出来了。
90年代以来法国律师执业组织形式的变化有：
法国律师事务所经历了英美律所的冲击后，也慢慢学乖了，90年代新修订的法律出现了几种新的形式。其中最突出的便是明确了XX公司制的律师所和律师能够做受薪律师了。
律师受薪这点提出来虽然挺起来有些大惊小怪，但律师受薪确实是有违法国律师职业道德里的“独立”的信条的。现实和竞争是残酷的，生存是首要的。欧洲壹体化和全球化进程中的法国律师显然是感受到了英美律师所的强大的冲击力，再保守的行业也避免不了面对现实。
第二个变化是允许律师之外的其他专业人士投资于XX公司制律师事务所且且允许的界限是25％的外来投资。传统的法国律师事务所的组织形式有3种：独立执业（individualpractice）,合伙contractd’association(parternership)和societecivileprofessionelle。之上第三种形式见1966年11月29日法令66－879条（Act66-879ofNovember，1966)以及1992年7月条例(decret92-680ofJuly,1992)。我的理解是壹种非商业性质（没有商业目的）的XX公司，其注册资本（capitals）按照特定条件分配，其花费和盈余由XX公司内部持股人按照股份分配。（ChristianDadomoandSusanFarran,LondonSweet&Maxell:1996p121）到了这第三种律师事务所的组织形式中，XX公司的客户已经不是律师个人而是属于XX公司了。可是律师的定位仍然是自由职业者。
法国律师组织制度的最大的变化是第四种：
sosietepourl’exerised’uneprofessionliberale(SEL)中的SELARL （privatelimitedliabilitycompany），SELAFA（publicliabilitycompany）或者SELCA(partnershiplimitedbyshares)。我们统称为有限责任XX公司制律师事务所。这里已经允许非律师投资律师事务所了。不过其中必须有50％的资本和投票权属于于本所执业的专业人士。其他50％能够是其他关联专业人士，如律师，公证员，会计师。其中SEARL和SELAFA 允许的外来资本为25％，SELCA更达到了49％的资本允许为本所以外的专业人士持有。显然这种组织形式的律师事务所是为了适应英美律师事务所的竞争而设立的，而且能够吸引外来资本。这个外来资本其实且不是主要目的。律师这个行业中的积累本来就能够自给。所以之上的投资人资格仍是限于和律师专业有密切联系的其他职业人士。立法的目的更是为了打通和会计师和公证员俩个行业的业务融合。这也是律师业务朝非诉讼综合性发展的壹个趋势。各大会计师事务所里均设有律师部，而律师事务所的业务也越来越涉及财税金融业务，
这些均是这壹趋势的证明了。前哈佛法学院院长“我们到底需要多少律师”壹文中，已经分析得很透彻了。美国的律师包括了那些于企业中担任法律顾问的从业人员。于中国则是刚刚于试行。考察不同的国家对律师的定义，确实能够发现律师这个概念涵盖的范围于不同的国家是有很大的不同的。比如于法国，律师于90年代（January1,1992）开始合且了以前和于法庭出庭的律师平行的CONSEILJURIQUE.合且后通称律师（AVOCAT）。（ACT90-1259OFDecember31,1990）这个90年代新的职业曾经有人建议称为AVOCATS-CONSEILS，遭到律师的抵制而作罢。
二、中国律师事务所现状分析
1、律师事务所生存环境的分析
律师行业是律师事务所生存发展的直接空间，也是对律师事务所运营活动最直接发生影响的外部环境。从全球范围或发达国家来见，律师行业已是成熟行业，但我国的律师行业比较分散，表当下大多数事务所是中小型的，行业中不存于规模经济，没有壹家事务所能够对律师行业的运行发生较大的影响。这也有其客观原因。我国仍处于律师行业初期阶段，政府有关职能部门于创造了各种律师专业服务需求的同时，又纷纷通过各种可能的途径限制律师和律师行业的发展。事务所的成立如此之易，显示了当时律师行业的进入障碍很低；而部门的限制，使各种执业资格证又形成了同壹行业中不同产品(即不同的专业服务)之间的进入障碍。这些均分割了律师行业市场，直接造成我国律师事务所"小、散、乱"的现状，而众多中小事务所的激烈竞争又使自身的讨价仍价能力不足，出现恶性的低价竞争。因此要改变律师行业的分散结构，谋求律师事务所持续稳定的发展，就要进行行业整合，如横向合且就是律师事务所应考虑选择的壹种战略。
美国的战略管理学者迈克尔•波特认为，于壹个行业中，存于着五种基本的竞争力量，即潜于的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者的抗衡。这五种竞
争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。我们能够运用这壹原理来具体分析壹下我国律师事务所的生存环境。
1.潜于的加入者。潜于的加入者是否能够进入某行业且对该行业构成威胁，取决于该行业存于的进入障碍。
构成律师行业的进入障碍的主要因素有：(1)规模经济。规模经济是指于壹定时期内，律师事务所提供的服务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。它形成的进入障碍会使新加入者不会大规模进入律师行业，或者冒着现有律师事务所强烈抵制的风险，不得不以小规模进入，忍受成本过高的劣势。(2)产品差别化。这是指由于客户对律师事务所的产品(专业服务)质量或品牌信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。产品壹旦形成进入障碍，新加入者往往要花费较长时间攻克这壹壁垒。但我国律师事务所目前提供的服务无论从质量上仍是从信誉上均远不及外国律师事务所。(3)资源优势。已有的律师事务所能够凭借自己于人力资源或者拥有技术等方面的优势，设置进入障碍。但众所周知的是，我国的律师仍需要向外国律所学习，提高自身的执业水平和职业道德。(4)政府政策。国家进壹步减少消除对律师的限制，使律师行业能接受市场的调节，控制政府的宏观调控。因此，国外律师以国外律师事务所的形式作为潜于的加入者，将运用其丰富的市场竞争经验、先进的专业技术、强大的国际背景，对我国的律师服务市场发起强有力的冲击，直接争夺国内的市场份额。
2.替代品。替代品是指那些和本事务所具有相同功能或类似功能的产品。于质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。于传统的律师业务咨询等服务上，律师事务所的专业服务具有不可替代性，可是随着社会的发展，市场的需要，壹些会计事务所也会接壹些经济类的纠纷调解处理案，比较优势的占据部分市场份额，而现今律师接手的案件中很大壹部分是经济类的民事纠纷，这就是律师的市场缩小了壹些。
3.购买者。律师事务所于进行购买者选择时，应了解其所面临的各种购买者集团对律师
事务所具有的影响，寻找那些对律师事务所影响力最小的购买者，降低购买者的讨价仍价能力，提高自己的获利能力。目前我国律师服务市场总体上见，购买者有较高的竞争能力，购买者从律师服务行业中购买的产品是标准的，或是没有差别的。这种情况下，购买者总能找到能够挑选的供应者，且使供应者之间互相竞争，同时购买者的转换成本不高，不必固定地从某个或某些特定的律师事务所购买服务。壹般来说大多大型企业于确定了律师事务所之后没有特殊情况不会更改。
4.供应者。由于律师事务所所于的是知识密集型行业，人力资源是其最主要的资源，能够说律师是主要的供应者，且且具有较强的讨价仍价的机会。律师是律师事务所从事运营活动的主要投入，这种投入对于律师事务所的服务质量有着极重要的影响，从而提高了律师讨价仍价的能力。
5.行业内部现有竞争者间的抗衡。我国律师事务所之间的抗衡能够说是相当激烈。具体表现为：(1)行业内有众多势均力敌的竞争对手。(2)产品缺少差别化。当律师事务所的产品缺少差别化时，购买者挑选律师事务所就会从服务的价格上进行考虑。于这种情况下，律师事务所之间常常会爆发出激烈的价格战，导致整个行业中所有律师事务所的收入水平降低。
总体上见，目前我国律师服务行业中，之上五种竞争力量中处于支配地位，其中起决定作用的是潜于加入者、替代品和现有竞争者之间的激烈抗衡这三种力量。
三、律师事务所业务组合的总体战略分析
业务组合分析的方法很多，有波士顿矩阵法、通用矩阵法、产品-市场演变矩阵法。以下试运用波士顿矩阵法分析律师事务所的业务组合。波士顿矩阵可把律师事务所运营的全部业务组合作为壹个整体，分析律师事务所关联运营业务之间现金流量的平衡问题，判定当前面临的主要战略地位和未来于竞争中的地位。
根据有关业务的行业市场增长率和律师事务所相对市场份额标准，波士顿矩阵能够把律
师事务所全部的运营业务定位于四个区域中，分别为：
1.高增长-低竞争地位的"问题"业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。壹方面，所于行业的市场增长率高，律师事务所需要大量的投资支持其运营活动；另壹方面，其相对份额小，竞争地位低，能够生成的资金很小。因此，律师事务所于对于"问题"业务的进壹步投资上需要进行分析，判断使其转移到"明星"业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得追加投资，以达到高的市场占有率，作为新兴市场，这类业务的未来增长潜力巨大，可是如果没有足够的研究和投资，就会失去原可拥有的较高市场份额，变为"问题"业务。
2.高增长-强竞争地位的"明星"业务。这类业务属于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。于律师事务所全部业务中，"明星"业务于增长和获利上有着极好的长期机会，但它们需要大量的投资和关注。为了保护或扩展"明星"业务于增长的市场中占主导地位，律师事务所应于短期内优先供给它们所需要的资源，支持它们继续发展，例如法律咨询业务。于我国，法律咨询业务仍处于起步阶段，尚未成为律师事务所的主要资金来源，需要律师事务所对其继续投资。
3.低增长-强竞争地位的"现金牛"业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为律师事务所提供大量资金，用以支持其他业务的发展，例如传统的案件受理。
4.低增长-弱竞争地位的"瘦狗"业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为律师事务所收入的来源。如果这类运营业务仍能自我维持，则应缩小运营范围，加强内部管理；如果这类业务已经彻底失败，律师事务所应及早采取措施，清理业务或退出运营。
壹般来说，律师事务所比较理想的业务组合是拥有较多的"明星"和"现金牛"业务，少数的"问题"业务和极少数的"瘦狗"业务。
四、律师事务所自身素质的运营战略分析
运营战略分析可运用的方法有swot分析法、价值链分析法等。swot分析法是壹种综合考虑律师事务所内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。其中s是指律师事务所内部的优势(strengths)，w是指律师事务所内部的劣势(weaknesses)，o是指律师事务所外部环境的机会(opportunities)，t是指律师事务所外部环境的威胁(threats)。
律师事务所内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。壹般表现为律师事务所的资金、技术、员工素质、服务、市场、管理技能等方面。判断律师事务所内部的优势和劣势壹般有俩项标准：壹是单项的优势和劣势。例如，律师事务所的员工素质高，人数多，则于人力资源上占优势；市场占有率低，则于市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。要评估律师事务所的综合优势和劣势，可选定壹些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度加权确定。律师事务所外部的机会是指环境中对律师事务所有利的因素，如政府支持、良好的购买者关系等。律师事务所外部的威胁是指环境中对事务所不利的因素。如加入wto所引入的新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价仍价能力增强等。
律师事务所的战略制定出来之后，仍必须将战略的构想、计划转变成行动。于战略实施的过程中，律师事务所需要注意三个相互联系的重要阶段：(1)战略操作化。律师事务所能够利用年度目标的手段，使战略最大限度地变成能够操作的具体业务。(2)战略制度化。律师事务所通过组织结构、资源分配等方式，使战略真正进入律师事务所日常的生产运营活动之中。
(3)战略控制。战略是于变化的环境中实施的，律师事务所只有加强对执行战略过程的控制和评价，才能适应环境变化，完成战略任务。
律师行业是我国发展仍不太完善的行业，受市场调节的方面较少，受多方面的限制较多，先进的律所多为几个熟人之间合伙成立的，且有许多的律所是壹咨询XX公司的名义成立的，
律所规模较小，大多律师只是于律所挂名独自和他人进行律师事务的交易，实质上和律所稍有联系，多属于个体运营。
壹个企业要想不断的发展壮大，具有生命力，必须于他生产的产品上下功夫，不断有新的产品上市，于市场竞争中立于不败之地，律师事务所只有不断发展壮大，争强生命力，借鉴其他类型企业的经历，不断开拓新业务，拓展新的律师服务新领域。
律师事务所于专业化、规模化、规范化品牌化已经成为必经之路的今天，应积极借鉴国企改革的成功经历，深化到产权结构的核心问题上，积极探索壹条通向成功律师事务所之路。
五、成功的律师事务所的标准：
于市场经济条件下，律师事务所是壹个运营性的机构，其向社会提供的商品就是律师服务。其运营的目的也是能实现利益的最大化。所以，市场竞争力就应该成为检验其成功和否的标准。强大的市场竞争力包括以下几个要素，即：
1、优良的品牌形象
市场经济是壹种竞争的经济，竞争的结果是经济资源利润不断的向优良的品牌集中，这就是经济学上的赢家通吃的现象。于现阶段，律师所基本上是规模小的作坊式的运营方式，大多数为形成自己的品牌，律师职业收入主要靠个人来吸收案源。这种现象极不利于律师事务所的发展，因此，要加强市场竞争力，必须树立品牌意识，而诚信、文化、品牌又是密不可分的。
于建立品牌的过程中，诚信服务贯穿始终。诚信是打造品牌的地基，壹个律师事务所的到了顾客信任有了好的评价，也就有了好的信誉。如果离开了诚信，这壹切建立品牌的工作就只是花架子。
2、提供高质量的法律服务
壹个成功的律师所，壹定是壹个团结的所，壹个有效进行团体作战的所。律师职业虽然
是壹个个性化很强的职业，但随着我国经济的日益现代化，大型的法律服务项目。如大XX 公司的上市业务、改组业务、大型的商务谈判、均需要团体协作。而且壹个所的凝聚力反映了其可持续发展的潜力，如果内部互相竞争争斗，必然削弱其战斗力，更不用说创建名牌。
应多吸引优秀的人才，培养优秀人才的原则，加大投入，增加对管理人员的津贴，以调动其积极性。采用股权方式，把积累转化时股份，不要只顾及眼前的利益，要杜绝私自收费。
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例 案例一 原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1. 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。 5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。 由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。 组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构” 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚
制造厨房健康产品，提升人类生活品质 ---浙江爱仕达公司经营现状及未来发展战略
目录
1 公司基本情况 爱仕达公司始创于1987年，经过十余年的创业与发展，目前已发展成为集科研开发、生产制造、市场营销、信息集成于一体、装备国内外先进设备和最新技术、建立现代企业公司运营机制的中国最大不粘系列厨具生产基地。拥有位于香港、上海、深圳、宁波、台州、湖北等地的六家全资子公司，从事不粘锅、压力锅、焖烧锅、小家电四大炊具系列产品的研究、开发设计、生产及销售等职能的综合性企业。爱仕达公司是全球最大的化工跨国企业公司——杜邦公司“特富龙”产品的特许制造商，企业通过ISO9001等质量管理体系认证和长城安全认证。 公司现有员工5000余人，中高级技术人员所占比例为10%，拥有国内领先、国际一流的应用于各类生产线的关键设备和核心技术，具有年产3000万套炊具的生产能力。公司现拥有各类专利78项，是压力锅、不粘锅最新国家标准的五个权威起草单位之一。 2004年2月，爱仕达公司的爱仕达品牌名至实归地荣获了“中国驰名商标”称号。2004年3月17日，在爱仕达的家乡温岭市，浙江省工商局领导和温岭市领导为爱仕达企业举行了隆重的授牌仪式。温岭市政府更是履行了对所有本地成功企业的支持承诺：向获得“中国驰名商标”的爱仕达企业颁发高达100 万元的奖金，勉励爱仕达公司再接再厉，力争在较短的时间内取得“中国名牌”的殊荣。 据权威调查机构调查统计，2003年爱仕达公司不粘锅和压力锅市场销售量均居国内之首，出口总量也领先于苏泊尔等竞争对手。虽然苏泊尔公司总营业额高达14亿，但是苏泊尔多元化，真正在不粘锅和压力锅上实现的销售收入却没有爱仕达多。显然，一直在做战略跟随者的爱仕达公司已经成为与苏泊尔平起平坐的炊具两帝王，名声在外的苏泊尔再也不能无视爱仕达这样强劲有力的一级对手。已经成长壮大的爱仕达已经后来居上，直有超越苏泊尔、赶追香港美亚等世界三大炊具巨头之势，如果爱仕达能保持以目前的势头发展，未来中国炊具行业的霸主当归爱仕达莫属。 爱仕达公司一直以创百年民族品牌为企业使命，秉承“爱仕达，爱万家”的文化理念，以制造健康产品、提升人类生活品质为目标，以不断进取的精神，
城市发展战略规划集锦 武汉 上海同济城市规划设计研究院 战略目标 聚焦中部崛起，打造中国区域经济新增长极。创造更具凝聚力的资源环境和更好的创新氛围，建设区域性的国际化大都市。 战略导向找回武汉，重塑江城。抓住国家交通体系重构、国际产业转移和有利的政策环境等三大机遇，重点解决三大关键问题：一是如何打破区域封闭，领导区域发展；二是如何确立城市中心，再现中心城市辉煌；三是如何完善体系，找寻可持续发展的动力机制。 战略选择 战略之一——“都市内核，国际中枢”，建设整合武汉三镇的中央都市核心空间（UC，即Urban Core），引导武汉快速建立起华中金融、贸易、产业服务和现代物流的区域精密控制内核，作为武汉迈向国际化的载体。 战略之二——“智力先导，产城一体”，提出高新技术产业和现代制造业为导向的“十字型” 产业空间布局构想。 战略之三——“滨江而展，一带多心”，突破当前城市圈层构架，构筑沿长江两岸的综合城市发展走廊，通过带形的跳跃式增长提供城市持续的发展框架。 战略之四——“破环成带，轴向拉伸”，强化滨江道路交通建设，形成区域式组团发展构架。战略之五——“以江为脊，连湖成网”，充分发挥武汉水优势，打响“百湖江城”全球品牌的思路。 战略之六——“产业整合，价值链接”，以研发销售为核心，实现武汉区域“1+8”产业和区域契合发展，构成主导产业加工为依托的新城发展模式； 战略之七——“近展双翼，远视三极”，向东连接，武汉城市圈沿京广线和沿京九线两个带状区域，近期横跨京九京广的武汉都市走廊，未来构筑武汉、长沙和南昌为基点的三角经济区，继而形成中国的第四极三角经济区的目标。 战略之八——“多元并蓄，文化凝聚”，把汉正街为代表的汉味市民文化等传统型文化和UC 新都市文化、高科技文化等提升型核心文化转化为具有鲜明地缘识别性的城市形象。 场景分析
总第３３３期曾鹏：携程旅游网经营发展战略分析 民币，营业收人达到１亿人民币。２００３年其业务可翻一番，实现交易量２０亿人民币。到２００２年１０月止，携程旅游网拥有注册会员超过５００万人，其中常用客户约５０万人。 携程旅游网的发展证明了高科技和传统产业的结合是大有所为的，不仅在存活率不到ｌ％的网络公司中成为盈利规模最大、稳定性最好的互联网创业公司，并且在短短的３年时间内逼近丁传统公司几十年的发展规模，使宾馆分销成为重要的旅游服务领域。其高科技的运作手段、融资方式、管理模式和先进的服务理念也引导旅游产业从更为宽广的角度看问题。 二、携程旅游月经营管理的ｓｗ０Ｔ分析 （一）携程旅游网在经营管理上的优势 １．在经营方向和经营方式选择上的优势 开始创业时，携程旅游网进行了较为深入的调研分析，发现旅游在中国的传统市场非常大。而且旅游几乎不受地域限制，分销成本非常小。又因为目前我国只有旅游能绕开“物流”和“资金流”这两大电子商务发展的瓶颈，所以携程旅游同选择了旅游电子商务。在借鉴了美国大量的成功网站经营模式的基础上，提出了携程旅游阐盈利模式的定位。推出了结合零售模式和媒体模式的盈利模式，通过汇集旅游爱好者和商务旅行者（需求方）以及汇集旅游景点和各种旅游服务设施提供方，把网站作为一种交易平台，方便了旅游市场的双方。 ２．先进的技术设备 携程旅游网结合了业务的性质、客户的需求以及强大的技术及软件开发力量建成了业内最为完善的服务体系。其技术设施包括：（１）自动呼叫分配（ＡｃＤ），根据各个部门的服务时间、服务要求设置不同的处理流程．保证每个呼叫能及时准确地到达各服务人员。（２）监控管理，通过实时监控工具，不仅可以看到每个队列的当前状况、当前的通话及座席的统计信息．而且可以监控每个队列中所有操作员的工作情况及电话机的状态，做到所有情况一目了然。（３）呼叫记录、报表统计分析，将每个呼人、呼出电话的详细情况垒部记录在数据库中，并且结合报表生成系统，制作了各种呼叫中心的实时报表和统计分析报表，同时利用数据仓库技术对这些数据进行分析、挖掘，为呼叫中心的运行、管理提供了强有力的支持。（４）录音及查询，通过对所有呼叫中心的电话进行全程录音，当有客户投诉、争议发生时，服务器门可重听电话录音，以便尽快解决问题。可通过声控方式控制录音开关，或者可以通过佣通知录音系统开始录音和结束录音，所有录音文件全部以文件方式保存，并且在数据库中建立录音索引信息，记录ｃⅡ传送过来的电话信息（如主被叫号码、业务代表号等），提供快捷方便的查询依据。（５）传真收发和管理，通过采用多种技术组合，实现了较为先进、自动的传真收发管理系统。（６）客户关系管理系统（ｃＲＭ），根据客人以往的预订习惯，推荐不同的宾馆，不同的旅游套餐，甚 至为客人制定出合适的旅游度假方案。（７）独特的房态管理系统，利用了房态管理系统来简化预订程序，每天酒店业务部的人员都将与酒店联系，预测每天的房源情况，并分为“紧张”、“良好”与“满房”３种类型，更好地为客户服务。（８）Ｅ—ｂｏｏｋｉＩｌｇ系统，利用Ｅ—ｂｏｏｋｉｎｇ系统能与酒店通过互联网相互联系，让携程旅游两更快、更准确地了解某酒店实时的房态及其预订价格体系。 ３．优质的服务与多样化的产品 携程旅游网必须提供一种更好的服务或者更新的产品给旅游者，并把产品的种类进行丰富，只有这样才能被市场认可并获得盈利。主要包括：（１）在预订服务上．携程旅游网主要提供在线预订服务，在商务旅行方面，提供在线机票预定、酒店预订和旅行线路预订；在商业公务客户方面，按照具体企业特殊的出差政策、结算方式、服务要求量身定制；在个人用户方面，利用不同价位的产品库，根据个人的旅行嗜好定制行程。另外，还在北京、上海、广州三地开通签证中心，为会员提供网上护照、签证的服务。（２）在网页内容上，携程旅游网上的信息已经覆盖全国所有省、市、自治区及亚、欧、美、澳、非洲的主要景点。目的地信息囊括了餐饮、交通、住宿、娱乐和天气等诸多方面。同时，继携程旅游网英文版于２０Ｄ１年５月１日发布后，２００１年７月又发布了中文繁体版，极大地方便了国外用户及港，澳、台地区的用户。（３）在网络社区建设上，携程旅游网为他的会员提供了完善的网上社区．不仅为旅行者提供了交流和获取信息的场所，还设置多个兼趣味性和实用性于一体的栏目，如“与我同游”，“旅行投诉”，“有问必答”和“自助线路”等，客户可在网上和其他网民交流心得，寻找旅伴和导游。同时，携程旅游网俱乐部已经在一些主要城市与著名户外活动／体育俱乐部合作．定期或不定期开展各种特色旅行活动。（４）ｖⅢ贵宾卡，２００１年８月，携程旅游网又推出了集订房、订票、消费、生活于一体的ⅥＰ贵宾卡，凡持卡者可享受全国３∞０多家特约商户餐饮娱乐优惠打折。此举又为携程旅游网开创了新的一批高消费层次的客户群。 ４．先进的经营理念 携程旅游网能在短短两年中由原先的旅游网站，成长升级为现在国内最大的订房中心和旅行服务公司，其所依靠的不仅是传统旅游行业的服务特色，还有在新兴科技和因特网基础上所开创的全新电子商务交易模式和先进的经营理念：（１）随时随地享受服务，会员只要登陆携程旅游同或拨打免费电话：８００—８１０—６６６６，无论身处何地都立即可享受携程旅游网２４小时优质服务。（２）优惠的价格，为会员提供极富竞争力的价格、丰富的里程奖励计划等优惠。对于商旅客户，其通过携程旅游网提供的２—７拆的优惠房价，节约了成本，最大程度地控制了出差费用。（３）特色经营，即技术先进，充分利用互联网等先进技术平台来为商旅客人及旅游爱好者提供旅行服务；服务全面，结合网上服务平台和网下各种软、硬件设施，有效地将Ｉｎｔ删与ｃａ【ｌ—ｃｅｎｔｅｒ
2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚
东莞市主城区城市发展战略规划研究
项目背景 香港－深圳－广州－珠海－澳门正在形成一个都市区域，那个地点将成为21世纪杰出的工业、商业与文化中心。区域核心都市业已完成产业的置换和升级，中小都市产业结构的调整和技术升级也在持续进行。 从1991年至2000年广东省高新技术产品产值以年均50%以上的速度增长。2000年，广东省高新技术产品产值已达2846.81亿元，占全部工业总产值的17.2%。高新技术产业的进展为东莞提供了新的进展空间。 东莞凭籍区位优势成为我国外向型加工产业的重要基地之一，社会经济进展取得了长足进步，在交通沿线形成高度城镇化地域。2000年东莞市国内生产总值493亿，“五普”人口为645万，其中户籍人口153万。但从进展竞争能力上，其城镇社会文化环境，基础设施水平和产业空间构成尚表现出城镇化初级时期的特点，距现代都市化的要求尚有相当距离。 按照广东省委指示，东莞要抓好都市现代化建设，使它从出口加工基地型都市向区域性经济中心都市转变，并与广州、深圳和谐进展，共同构成珠三角组合都市群。在此基础上，东莞市委、市政府提出了“建设以国际制造业名城为特色的中心都市”的战略目标和“一网两区三张牌”、将现有市区－同沙－松山湖科技园区在功能上整合为一个整体，建设东莞“大城区”的构想。 按照市委市政府的部署，东莞市主城区范畴为东莞都市总体规划范畴2 73平方公里和寮步、大朗、大岭山三个镇（含松山湖高新技术开发区），土地面积578平方公里，现状总人口153.65万人，其中常住人口47.36万人，暂住人口106.28万人。
一．从“基地”到“名城”——东莞宏观进展战略的重大转变东莞的的经济尽管发达，但都市化进程远远落后于工业化进程。从80年代到90年代中期，东莞同意了大量香港转移来的加工工业，成为香港的工业区；90年代以来，专门是通过“九五”期间的努力，东莞已成为全球有阻碍的制造业基地之一。多年来，市区占全市的经济比重和人口比重不高，且没有提升的趋势。 城区的都市功能和设施水平对行政区域和经济腹地的辐射力不强，造成本市大的城镇经济实力，小的中心都市职能。沿交通干线进展的城镇几乎连成了片，包围着农村。都市与农村，高楼大厦与村民小楼在那个地点积聚、碰撞。快速蔓延的都市化相伴着的是基础设施短缺、环境恶化和建设布局的纷乱。 总而言之，东莞的主城区和沿路连绵进展形成的“大城镇区”，实质上是小都市进展和众多村镇城镇化基础上形成的城镇集合体。因此都市功能不强，与其集合形成的总体都市形状规模（大都市）远不相称。 进入21世纪，东莞市委、市政府将“建设以国际制造业名城为特色的中心都市”作为新时期的进展战略目标，正是适应了时代进展的要求，是东莞宏观进展战略的重大举措。 从东莞实际看，近期在全市全面开展现代化都市建设的条件尚不具备。因此将中心城区、同沙水库区和松山湖高新技术开发区作为大主城区，集中力量进行建设，一定能对全市的都市进展和产业进步起到专门好的带动和示范作用。 二．区域竞争态势与都市功能定位 在国内的区域竞争中，珠江三角洲的对手是长江三角洲，东莞所在的珠江三角洲差不多受到长江三角洲的有力挑战。上海在亚太地区的中心地位日渐提升，这种“中心优势”与珠江三角洲的“边界优势”形成鲜亮对
XX融资担保有限公司 经营发展战略与发展规划 （ 2011 年 1 月 20 日） 一、经营理念 1、树立良好的企业使命 公司致力于成为：“资金流动的链接者，项目融资的组织者，风险投资的促成者，财务经营的改善者”。创新是源源不断的能量，主动才能创新；体制保证创新；在产品、新技术应用、开辟新市场、服务、营销、实施新的企业组织形式等方面进行创新。 公司倡导在规范、专业、透明的体制下科学运作，为股东赢取合理回报、为员工创造优质生活、赢得客户尊重和满意，实现诚信机制下的“共赢”格局。 随着民营经济发展步伐的加快，虽然在数量上和质量上都有较大的提高。但是，企业融资难仍是制约其迅速成长的瓶颈。公司凭借金融整合能力和多种金融工具的科学运用，为企业排忧解难的同时，也提升了XX担保自己的品牌和效益。“每项工作落到实处，注重细节，这就是XX担保严格遵循的发展之道。” 2、开展多种业务满足客户需求 该公司将开展的业务主要包括主营贷款担保、票据承兑
担保、贸易融资担保、项目融资担保、工程担保、信用证担保等业务和其它法律、法规许可的融资性担保业务。兼营范围为诉讼保全担保、履约担保以及与担保业务有关的融资咨询、财务顾问等中介服务和自有资金进行的投资在福建范围内从事相关法律、法规允许的担保业务。 公司将通过科学的风险管理体制，不断为民营科技企业及各类中小企业服务解决了中小企业融资、贷款难等问题，提供流动资金贷款担保、融资、科技咨询、推荐等快捷专业的服务，同时进行投资活动。与省内各机构建立广泛的业务合作关系，实现良好的社会效益与经营效益。 3、专业化运作注重业务细节 公司将追求严格细致、稳步健康的发展。以专业化的制度、程序为客户提供高水准服务；以公正公开的工作作风和管理原则，为客户提供阳光透明服务。 诚信将是福建XX融资担保公司赖以生存的根基。对公司诚信，不做任何损害公司利益的事情；善待股东，实现股东价值最大化的同时实现员工价值最大化；对客户诚信、有信用；诚信才能获得公司信任、客户信任、同事信任。在稳健中求发展，发展中透着稳健，既要发展又要控制风险；保持小公司模式的活力，工作落到实处，切切实实解决实际问题，用业绩来说话。
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。
三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
（发展战略）生鲜运营及其发展方向
生鲜运营及其发展趋势 作为壹种新型业态的超级市场于20世纪90年代初于我国壹些沿海城市兴起，以后迅速扩张。近年来，生鲜运营逐渐为人所认识，且成为本世纪末超市运营的热点之壹，于新世纪必将会有长足的发展。 壹、生鲜区的运营范围 生鲜运营的新观念源于外资零售企业，尽管它们来自世界各地、风格各异，生鲜商品运营却普遍为国内消费者所认同。近年来国内超市运营生鲜食品渐呈流行之势，但对生鲜区运营的理解不壹，运营的项目和形式也有很大差异。 目前生鲜运营范围较有代表性的是日系的“生鲜三品”，即：青果（蔬菜水果/PRODUCE）、精肉（MEAT）、水产品（SEAFOOD），对这类商品基本上只做必要的保鲜和简单整理就上架出售，未经烹调、制作等深加工过程，因此可归于生鲜类的初级产品；再加上较常见的、由西式生鲜制品衍伸而来的面包（BAKERY）和熟食（DELI）制品等现场加工品类，就由初级产品的“生鲜三品”和加工制品的面包、熟食共同组合为“生鲜五品”。 于实际运作中，也常把其它壹些食品类项目，如日配乳制品（DAIRY）、冷冻和冷藏食品（FROZEN），散装杂粮、蜜饯糖果（BULKFOOD）等和生鲜壹起运营。它们和生鲜品具有
壹些共同的特点，如保存条件基本相同，或同属于散装无条码商品且需要用称重打条码方式售卖，或者保质期比较短等，同时于消费习惯上也有很大的关联性。严格说来，这些运营项目不属于生鲜范畴，但由于之上特点和归类管理的需要，通常会和生鲜品且类陈列和统壹管理。 之上各项组合于壹起基本上覆盖了目前生鲜区运营的主要中分类，生鲜区运营者可根据超市规模、店面布局等具体情况来选择适合的运营项目和运营重点。 二、生鲜区的运营特点 自1996年北京和深圳的壹些超市推出生鲜区运营以后，受到消费者的广泛欢迎，每到高峰时段和节假日，生鲜区的销售场面热烈，从而也备受超市运营者关注。目前，国内的生鲜区运营呈现以下几个特点： 1、国内生鲜运营尚处于导入期 生鲜运营理念和方法来自外资企业。国内的外资企业对生鲜区运营的定位较高，前期投入大，市场反映较好，但于商品结构和管理方法等方面仍要根据中国消费市场情况继续探索和磨合。跨越中外文化差异，真正实现本土化尚需时日。 多数国内企业于这方面起步较晚，无论是对生鲜运营的理解和把握，或者实际运作能力和管理经验均处于初级阶段，前期投入不足，运营的效果自然存于着差距。 随着经济、社会的发展，人们的消费观念和消费能力有所提
会计师事务所经营发展 战略分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
会计师事务所经营发展战略分析 ［提要］为了与市场经济的发展和现代企业制度的建立相适应，会计师事务所有必要实行战略管理。战略管理是对会计师事务所的经营活动实行总体性管理的过程，是会计师事务所制定和实施战略的一系列管理决策与行动。一般情况下，会计师事务所的战略管理过程分为七个步骤，战略分析是其中重要一环。本文结合我国会计师事务所的现状，介绍了战略分析的三个层次，即会计师事务所生存环境的行业分析、会计师事务所业务组合的总体战略分析和会计师事务所自身素质的经营战略分析。 一、会计师事务所生存环境的分析 注册会计师行业是会计师事务所生存发展的直接空间，也是对会计师事务所经营活动最直接发生影响的外部环境。从全球范围或发达国家来看，注册会计师行业经过百多年的发展，已是成熟行业。这表现在各事务所之间注重成本和服务上的竞争，并已经历过几次大的事务所间的合并和收购浪潮。我国的注册会计师行业具有分散性的特征。表现在大多数事务所是中小型的，行业中不存在规模经济，没有一家事务所能够对注册会计师行业的运行发生影响。这也有其客观原因。从1980年恢复注册会计师制度算起，我国会计师事务所的成立发展不过20年，还处于注册会计师行业初期阶段。1999年"脱钩改制"以前，政府有关职能部门在创造了各种注册会计师专业服务需求的同时，又纷纷成立了本部门下属的会计师事务所。事务所的成立如此之易，显示了当时注册会计师行业的进入障碍很低；而部门的保护，使各种执业资格证又形成了同一行业中不同产品(即不同的专业服务)之间的进入障碍。这些都分割了注册会计师行业市场，直接造成我国会计师事务所"小、散、乱"的现状，而众多中小事务所的激烈竞争又使自身的讨价还价能力不足，出现恶性的低价竞争。因此要改变注册会计师行业的分散结构，谋求会计师事务所持续稳定的发展，就要进行行业整合，如横向合并就是会计师事务所应考虑选择的一种战略。 美国的战略管理学者迈克尔·波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者的抗衡。这五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。我们可以运用这一原理来具体分析一下我国会计师事务所的生存环境。 1.潜在的加入者。潜在的加入者是否能够进入某行业并对该行业构成威胁，取决于该行业存在的进入障碍。构成注册会计师行业的进入障碍的主要因素有：(1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，会计师事务所提供的服务的绝对量增加时，其单位成本趋于下
总报告 铁道通信信息有限责任公司“十五”发展规划 编制单位：信息产业部电信规划研究院
目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则 (1) １．１指导思想 (1) 1.２基本原则1? 二、铁通公司现状以及优劣势 (2) 2.1铁通公司的发展现状2? ２.1．1铁通公司的历史渊源2? 2.1．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制 (3) 2．1.3铁通公司的网络资源和技术水平 (4) 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生 (6) 2.２.2 铁通公司面向未来的优劣势 ............................................................. ６ 三、铁通“十五”发展环境分析?８ ３.1国民经济与社会发展环境 (8) 3.2 通信政策环境9? 3.3通信市场环境11? 3．4通信技术环境?１4 3．５ WTO与电信重组 (14) 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1 SWＯＴ分析19? ４.2公司战略及可行性分析20? ４．2.1战略目标描述2?０ 4．2.２战略目标的可行性21? 4.2.３公司战略的关键因素和风险 (24) 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略 .......................................................................... ２5 4.３.2未来的战略选择 (26) 五、铁通“十五”发展目标 (27) 5.1经营绩效目标 (27) 5.1.1市场拓展目标27? 5.１.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标 ............................................... 3２ 5．２.1本地电话业务发展目标32? 5．２.2长途电话业务发展目标 (32) 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标?３３
南通城市发展规划战略 2003-10-30 [摘要]在评析历次城市发展规划的基础上，提出新一轮城市总体规划的调整建议和南通城市空间发展策略。 [关键词]城市空间形态；规划调整；南通市 一对南通历次城市规划的总体评析 1.有关近代张謇对南通城市发展规划实践的评价 1895年张謇在南通兴办实业，新辟了唐闸工业区、天生港港口区和狼山风景区，同时在旧城区南部开商场、办学校、建博物馆、修道路等，改变了老城过去“以中轴线为对称的方形城廓、十字长街的城市形态格局”。由此，南通形成了以老城区为政治、金融、商业、文化中心，唐闸镇、天生港和狼山镇环绕的“一城三镇”的城镇组团体系。城镇之间以河道及公路相联，在城市功能发挥上成为一个整体。张謇这种朴素的田园城市模式的规划实践在当时的历史条件下，可能出于以下考虑：其一，唐闸地区有丰富的棉花原料和从事土布生产的熟练工人，在交通方式为水运和步行的年代就近于原料和劳动力市场布局纺织企业是比较合理的；其二，位于通扬运河畔的唐闸地区，是历史上海盐集散中转码头，水运条件较为优越；其三，张謇在南通兴办实业的指导思想是“实业救国、地方自治”，通过兴办实业来获取教育经费，以唤起民众救国救家；其四，避免在旧城大兴土木办工业，可以保护南通古城风貌和居住环境。从他的故居选址及周边环境建设可窥见张謇的传统风水意识以及与现代环境意识的交融。 我国著名的两院院士吴良镛先生在提及“中国近代第一城”——南通时认为：“张謇发展南通的思想不只是基于城市观念，还是集城、镇、乡地区整体共同发展的观念，是谋求城乡关系、工农商关系协调发展并带有区域发展的思想。拟议中的通、泰、盐经济区，比今天苏锡常经济区要早半个世纪。在张謇思想的影响下，当时周边地区如皋县沙元炳、金沙镇孙儆、盐城县凌钟智，都致力于振兴本地实业，筹建学校，起到了建设南通卫星城镇的作用”。但从另一角度来看，张謇的规划实践过早地分散了城市功能，给南通城市空间发展带来了诸多负面影响，主要表现在弱化了中心城市的集聚作用；增加了城市基础设施建设的难度；影响了城市经济实力总体水平的提升；影响到长江岸线港口资源的开发利用及各组团之间的相互联系度等。虽然张謇的这种城市规划实践可与霍华德(E. Howard，1898年)在《Tomorrow：A Peaceful Path to Real Reform》中提出的“田园城市模式”的思想相比拟，但两者是基于完全不同的历史发展背景。英国城市规划学者霍华德建议围绕大城市建立分散、独立、自足的田园城市以解决大城市发展的矛盾，以达到高度的城市生活和清静的乡村生活的有机结合，强调把城市和区域作为整体。而当时南通城区规模很小，社会经济状况亦十分落后，陆路交通也很不便，在城市经济集聚尚不充分的条件下，张謇就把城市的诸多功能分散，将3个不同的功能组团布局在城外9公里处，这种城市空间结构形态不符合国际城市发展的一般规律。 2.1949年—1978年的南通总体上是建设生产型的城市
经营发展战略和规划 报告 西藏农财融资担保有限公司
目录 第一章基本情况 第二章经营目标及机制 第三章目标市场 第四章业务规模 第五章盈利能力与利润分配预案第六章内控机制及控制目标 第七章经营团队
第一章基本情况 西藏农财融资担保有限公司（以下简称“公司”），注册资本5000万元人民币。目前全部股东由2个自然人股东和1个法人股东组成。地址位于拉萨市当热路52号。公司主营业务为：在西藏地区范围内为中小企业和个人提供融资性担保服务固定资产贷款担保，流动资金贷款担保，个人消费贷款担保，履约担保，工程担保及其他担保业务（法律法规禁止和限制的项目除外）；与担保有关的融资咨询、财务顾问等中介服务。 第二章经营目标及机制 一、经营目标 公司以融资担保为主业，积极开展融资性金融服务业务，在政府部门支持和各金融部门的配合下全面提升、深入创新、有所作为，其主要经营目标： （一）融资性担保总额为人民币3亿元；银行授信担保额度运用率确保95%以上；各类担保业务收入1000万元；（二）其他金融类服务性收入200万元； （三）企业融资顾问、企业重组、企业兼并及企业上市辅导顾问类收入500万元； （四）担保业务合作银行不低于四家，小贷公司合作确保
两家； （五）企业信用等级达A级以上； （六）无重大违规和责任事故发生； 二、经营机制 （一）信用考评机制 制定一套完整、科学的客户信用考评指标，包括个人客户信用考评指标和企业客户信用考评指标两个部分。个人信用考评指标主要应包括月收入、家庭财产、负担系数、学历、职业、职务、职称、户籍、年龄、过往信用记录等。企业信用考评指标主要应包括净资产、净利润、资产负债率、销售收入增长率、利润增长率、销售利润率、贷款按期偿还率、流动比率、速动比率、现金流量债务总额比以及企业法人代表和高层管理人员的综合素质等。客户按信用考评结果分四个等级：得分在85分以上的为一级客户，是担保公司需要重点联系的业务对象；得分在75分以上85分以下的为二级客户，是担保公司需要积极争取的业务对象；得分在60分以上75分以下的为三级客户，是担保公司可以接受的业务对象；得分在60分以下的为四级客户，担保公司对这类客户一般不予提供担保。 （二）风险防范机制 主要包括风险评估、风险预防、风险监测和风险控制四个方面。 风险评估是根据对客户资信状况和反担保财产状况的调查，对担保项目的风险系数进行评估。风险系数越小，担保的安全性就越高；风险系数越大，担保的安全性就越低。因
著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路 2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划 6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7
内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅，不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28)