管理学

第一章管理概述

第一节管理和管理学

一、管理的概念、任务与目标

（一）管理的定义和内涵

1.定义：管理是在特定的环境条件下,以人为重心,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制,以便达到既定组织目标的过程.

2.内涵：

主体：实施活动出发者，管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成。

对象：一切可调用的资源（人力、资本···）。

目标：对组织的资源进行有效的整合和利用，根本任务是有效地完成组织既定目标，达成期望效果。

本质：活动或过程（分配、协调活动或过程）。

职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

二、管理者：角色和素质要求

（一）各式各样的管理者（管理者的类型）

高层管理者、中层管理者、基层管理者

（三）管理者的技能和素质（三类技能）

技术技能、人事技能、概念技能（思想技能和设计技能）

需要职业化管理素质，五项重要习惯：知道时间花在什么地方，重视对外贡献，善于用人所长，集中精力于少数主要领域，善于做有效决策。

三、管理的科学与艺术之争

现实中的管理是一体两面，既不是纯科学，也不是纯艺术。

作为科学：管理者如果不掌握科学知识，进行管理必然要靠运气、经验办事，有了系统化管理知识，管理者就有可能对管理上存在的问题找到可行的正确的解决方法。管理是社会科学，尽管与自然科学间有一定距离，具有一定不精确性，但由于有实用而且可以信赖的管理学只是客观的存在的，管理学并不像人们认为的那样不科学、不统一，管理学唯一缺少的是将不同学派管理知识联系起来，使之成为一门更规范的科学。

作为艺术：管理是一门艺术正是指管理者在管理实践过程中随机制宜、创造性的运用管理技术和方法来解决管理问题，它具有很强的记忆和技巧性。管理永远是具体的，管理者需要具体问题具体分析。

富有成效的管理既离不开扎实的理论管理知识，又离不开管理者自身主观能动性和创造性的发挥。对管理理论的深刻理解是学好管理学的前提和基础，高超的管理艺术是最终实现管理目标的有力保障。啊在不同层次管理工作中，科学与艺术的成分各有侧重。基层管理工作科学性成分多一些，高层管理工作艺术性多一些；创业期艺术性成分多一些，成长期科学性的东西多一些。

四、管理学及其学习方法

（一）管理学的基本内容

管理学是一门系统的研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。广义上，是人类所有集体化社会化行为中积累起来的一般人文学科，狭义上是指一个世纪以来特别是近代工业革命以来主要通过自然科学分析方法调查、实验、研究、提炼、归纳形成的理论和知识体系。管理学作为独立的学科正式形成于19C末20C初，代表作是美国泰罗的著作《车间管理》等。管理学以组织中的管理活动作为自己的研究对象，通过管理活动的研究以探讨内在的规律性，然后上升为理论形成理论体系。管理学的理论体系是由一系列的反应管理活动内在规律性的概念原理、原则、制度、程序、方法等所组成的。而今管理学科已经成为一门高度发展、涵盖广泛的知识体系。在管理学科体系内，又包括企业战略、组织理论、组织行为、人力资源、国际管理等分支专业。

第二节组织管理系统、管理职能及运作过程

一、组织管理系统

（一）作为开放式系统的组织（理解图1-5，图在P11）

组织本质上是一个由两人以上构成的协作系统。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转化为输出，这种输出被分配到环境中。组织对环境是“开放”的，并且与环境发生着持续的作用。

正式组织包含三个要素：协作意愿、共同目标、信息联系。

经理人员主要职能：①规定组织目标；②促成个人付出必要的努力；③提供信息交流的体系。

（二）组织环境

包括一般环境和任务环境

一般环境：一般环境是指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境，也被称为社会大环境或宏观环境。一般环境包括国际大环境和国内大环境，具体包括政治法律因素、经济因素、社会背景、技术条件等。

任务环境：是对某一具体组织来说，具有直接的具体的和经常性的亦即特殊影响的特定环境，也成为具体环境或微观环境。组织及其管理活动都是在特定的具体的领域内进行。不同的组织既依存于共有的环境，同时也面临着各自不同的具体环境的特殊影响。各个组织的任务环境差异甚大。

二、管理职能

（二）管理的基本职能（四个）

四项职能：计划、组织、领导、控制

六项职能：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。

计划：计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立，

三、管理运作过程

（二）PDCA循环

P：计划，包括方针和目标的确立以及活动计划的指定

D：执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容。

C：检查，就是要总结执行计划的结果

A：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化

特点：1大环带小环 2阶梯型上升

第三节管理思想发展史

一、管理思想的历史发展

（二）西方管理理论的产生与发展（西方管理理论的形成与发展三个阶段）

1.管理理论萌芽阶段：亚当斯密。

2.形成与发展：

①古典管理理论19C末20C初，泰罗（“科学管理理论”），法约尔（“一般管理理论”），韦伯（“理想的行政组织体系理论”）等。

②近代的“人际关系”——“行为科学”理论阶段，20C20末30初。早期有梅奥、罗特里斯伯格，后期有马斯洛，赫茨伯格，麦格雷戈，利克特等。

③当代管理理论阶段：20C50后“管理丛林”，以巴纳德为主的社会系统学派，以西门为代表的决策理论学派，以卡斯特为代表的系统理论学派，以德鲁克为代表的经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派等。

二、古典管理理论

（一）泰罗——科学管理理论

被誉为‘科学管理之父’，泰勒制的出现标志着‘科学管理’的诞生。

1.科学管理理论三个基本出发点：

①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率即提高劳动生产率；

②用科学管理来代替传统的经验管理，作为提高工作效率的重要手段；

③科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革——心理革命。

2.泰罗提出六项科学管理原则：

①科学作业原理（作业标准化，准确精密）

②计件付酬原理

③计划与作业分离原理：将企业中的计划职能与执行职能分开，设专门计划部门和计划人员，工人只从事具体作业。

④职能组织原理：将整个管理工作细分，分成许多范围较小的各种具体职能，每个管理者只承担某一两个职能。

⑤例外管理原理：企业高层管理人员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，而将那些经常出现、重复出现的理性问题的解决办法标准化、制度化，将一般日常行政事务授权给下级管理人员去处理。

⑥人事管理原则：为了提高劳动生产率，必须挑选一流的佛那个人，选拔和培养一流工人是管理部门的职责。

（二）法约尔——管理职能及一般管理（十四条管理原则具体内容不要求）

1.六种经营活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理。

2.五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

（三）马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）

传统权力形式：以古老传统的神圣不可侵犯性和按照传统行使权力者地位的合法

性为依据。

超凡的权力形式：以对某人所特有的非凡的神圣性、英雄事迹、超凡魅力、模范品质的忠诚与热爱为依据。

法理型的权利形式：建立在对于正式制定的制度和指令权力的合法性上。

三、近代管理理论

（一）梅奥——人际关系学说

霍桑试验。

1.工人是社会人。工厂工人不仅是追求金钱和物质收入的经济人，还有心理和社会方面的感情需要，是社会人，是复杂的社会系统成员。要调动员工积极性必须首先从社会、心理方面考虑。

2.企业中存在非正式组织

3.新型的领导能力在于提高工人的满足度，在于通过提高工人满足度而激励员工的工作积极性，从而提高生产率。

（二）行为科学理论（研究的四个方面）

①有关人的需要、动机和激励的问题（马斯洛、赫茨伯格、奥尔德弗、麦克利兰）

②企业中的人性问题（麦格雷戈、阿吉里斯）

③企业中的非正式组织以及人与人的关系问题（卢因、布雷德福）

④企业中的领导方式问题（费德勒、利克特）

第四节管理新发展

一、管理丛林

（一）决策理论学派（主要观点）

20C30巴纳德。20C60西蒙。决策理论学派是从社会系统学派中分化出来的，对管理决策问题给予特别的关注并有独到的研究，主要贡献有以下三方面：

1.突出决策在管理中的地位。

2.提出许多决策原理或主张（决策满意原则、有限理性等）

3.促进人们对决策上的双因素的综合重视。

（二）管理过程学派（主要观点）

致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖法约尔，20C70-80代表人物孔茨，当代以罗宾斯为代表。

当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导（含激励）、控制。

（三）权变管理学派（主要观点）

又称情境管理学派，是在20C60末70初形成的，基本思想包括以下三点：

1.组织及其工作都是开放的，不是封闭的系统。要以系统的观点为依据。

2.否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法。这是权变派最重要的思想，要求管理方法随着组织内外环境而改变。

3.计划、组织、领导和控制诸职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。

（七）经验管理学派（主要观点）

研究他人成功的管理经验和失当的管理行为，管理者就能通过比较，加以借鉴、批判，取人之优，弃人之差，做成自己的管理之事。该学派这样的主张内在的决定了要用比较的方法来研究管理。

（八）数量管理学派（主要观点）

数量管理学派关注对数学、统计学和信息手段的运用，以作为制定管理决策和提高组织效益的支持。包括管理科学、运营管理和管理信息系统三个分支。

二、管理新思潮

（一）业务流程再造（基本概念）

对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。

（二）学习型组织（基本概念及五项要素）

面临剧烈变化的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

（三）知识管理（基本概念）

就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

第二章计划

第一节计划概述

一、计划的概念

（一）计划概念的内涵与外延

1.定义：计划是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。

2.内涵：本质上讲，计划十一中实现行动。由四个关键要素构成的：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段（如财务规划）等。

3.外延：计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大效益的活动。

三、计划的类型（基本概念）

（一）功能分类

1.战略计划：战略计划重点放在企业长久发展目标上，提出并解决重大问题，对企业其他计划产生决定性影响。

2.商业计划：商业计划以企业主营业务为对象，从设定目标、资金筹措、组织建设、规划市场、开展营销，到经营结果的综合测评，覆盖主营业务全程。

3.职能计划：职能计划的前提是企业各职能部门健全并开始各司其职，在此基础上各职能部门一句企业战略计划以及商业计划，从本部门情况出发，细分战略计划与商业计划所设定的目标，对本部门资源的配置、策略的选择、实施步骤及效果检测考评等重要事项做出规划。

4.作业计划：作业计划属于企业业务实施过程中最继承的工作计划，是一种工作现场的计划，涉及许多十分具体的生产经营环节与要素。

5.项目计划：项目一般是指某项具有临时特征的业务。项目计划是针对这些临时性业务而制定的专门计划，其计划执行期一般不长，同一项目的重复率也不高。项目计划及可以归于某一层及智能，又可以游离于所有层级之外。

（二）时间分类

1.长期计划：

定义：以未来较长一段期间为执行期限，以设定企业长期目标及其实现手段为主要任务的战略性规划。一般将4-5年的、具有战略特征的计划称为长期计划。

时间依据：经济运行周期、国民经济计划期、企业长期投资收益。

特征：涉及企业重大战略问题，因此长期计划大多属于战略计划范畴；长期计划按时间期限设置目标并按时间期限组织实现目标；长期计划整合整个企业资源，它的执行势必对企业的组织、领导及控制产生深刻影响；长期计划之间的衔接关系比较紧密。

2.短期计划

定义：短期计划是依据中长期计划的要求，结合近期的情况和特点做出的更为具体的安排和必要的调整、补充方案。

特点：反映的时间较短，指标比长期计划更详细和准确。

第二节计划方法

一、因素分析方法

（二）SWOT分析（基本概念）

S-strength-优势，W-weakness-弱势，O-opportunity-机会，T-threat-威胁，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

（三）“五力”分析（基本概念）

替代品威胁；新竞争对手进入的威胁；竞争强度（宽度+深度）；顾客还价能力（泛指各类利益关系的协调行为）；供方还价能力（同顾客还价能力，泛指）

二、运筹规划方法

（二）图与网络方法（基本概念，不要求进行绘图与计算）

关键路线法：它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。

运用：分解新产品开发工作；编制工序逻辑关系表；制图；计算

三、预测方法

（一）时间序列法（基本概念）

移动平均法：移动平均法是用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。移动平均法适用于即期预测。当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季节性因素时，移动平均法能有效地消除预测中的随机波动，是非常有用的。

加权移动平均法:给固定跨越期限内的每个变量值以相等的权重。（注重权重的选择）。

指数平滑法：生产预测中常用的一种方法，也用于中短期经济发展趋势预测。指数平滑法兼容了全齐平均和移动平均所长。

趋势外推法：根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称，用于科技、经济和社会发展的预测，是情报研究法体系的重要部分。

第三节战略计划

一、战略计划的概念

战略本身就是计划。

二、战略计划的构成要素（包括目标管理）

（一）战略环境分析

环境分析即时战略计划制定的前置工作，又是战略计划不可或缺的组成部分。

环境分析包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境劳动力市场环境、经济形势和法律环境要素的综合分析。

（二）企业使命

企业使命是企业对自身价值、基本任务及发展方向所作的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。

企业使命是在企业愿景的基础上提出的，将企业的愿景和使命归结为一种企业及其所有股东共同奉行的信念，便有了企业价值观，价值观是企业文化的核心内容。

（三）战略目标

1.目标的作用：

目标明确了员工个人、企业各部门各分支机构乃至整个企业的前进方向；

目标规定了各类人物及工作行为的结果，从而减少了盲目性，有助于克服低效率现象；

目标规范了员工行为，统一了员工步伐；

目标构建过程是企业全员参与的过程。

2.目标系统

企业拥有目标系统，在一定时期内，企业拥有众多目标，这些既互相交叉不互相抵消的目标叫做“目标协同”。目标协同即可以体现在多目标并行操作上，也可以根据实际情况，或从时间序列上规划，或从重要程度上规划，从而构成一个协调的目标序列。企业需要将初步制定的目标反馈至使命和环境进行“拟合分析”，以确定目标的合理性。

3.目标管理

德鲁克提出，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务必须转化为目标。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

（四）实施策略

1.政策

政策实际属于计划范畴，之所以将其列入战略计划的实施部分，是因为它的产生完全基于战略计划的要求，它的存在完全是为着落实战略计划，他的实施完全是对战略计划的具体执行。

政策产生两类效果，一类是有意效果（都是正效果），一类是无意效果（有正负效果）。

2.战术

战术是落实战略目标过程中所使用的具体对策，战术是战略实施的手段，战术带有博弈的特征。

3.预算

预算是计划投入与计划产出额的经济规划与测量，它既是评价计划质量的标准体系，也是计划本身的组成部分。

从功能而言，预算分为三类：

A启动预算（针对新设立企业而开展预算工作）。

B公司预算（一年一度的预算，但核心功能是实施战略计划、推进战略目标的实现）。

C项目预算（不需持久资金支持，工作时限短，现金支持力度大，管理机构具有临时性）。

三、企业的战略选择

（一）企业战略

1.增长战略：就是寻求企业长足进步的战略，千方百计的获得增长机会是该战略的根本目的。

①现行业务战略：以现行业务为核心，是一种“低成本”战略。

②纵向集成：将企业现有的业务向上、下游两端产业扩展（上游供货方，下游买方）。

③多元化经营：为着迅速扩展规模、加快盈利速度而采取的战略。多元化打破了行业限制，即纵向集成又横向扩张。

2.稳定战略：在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

3.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，切片力气点战略较大的一种经营战略。企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择，可以说，紧缩性战略是一种以退为进的战略。

（二）业务战略：企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略计划。

1.总成本领先战略：以低价格在市场上获得优势竞争地位，价格应当是成本优势带来的。

2.差异化战略：指为使企业产品与竞争对手产品有明显区别，形成与众不同特点而采取的一种战略，这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

3.集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

第三章管理决策

第一节决策及类型

一、决策概念

（一）决策概念的理解

决策，就是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选取一个满意的方案，决策包含以下几层内涵：

1.做决策受一定外界因素的影响；

2.决策是为了达成某种既定目标，是为了解决问题；

3.决策的本质择优；

4.决策是一个活动的过程。

需要澄清：1.决策不等于管理（决策是管理的核心）2.决策理论不等于决策论（决策论是通过数学的角度来研究决策问题）3.决策理论不等于决策学派。

（二）决策模式（前3种）

1.理性决策模式

理性决策模式是一种理想状态下的决策，是指决策者运用完整的理性决策程序做决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。

理性决策使复杂决策过程变得简单：更多数学方法被引入决策理论的研究；在完全理性的假设下，决策成功的因素是确定的，各种备选方案的产生都可以有辅助决策者操作，最终决策者只需要理性的对备选方案进行比较即可。

理性决策有难度：A经纪人是理想状态的假设，现实中难以具有完全理性及认知能力的人；B影响决策的各种因素的复杂性难以预测，决策者受各方面限制；C不同的决策者有不同的价值观。

2.有限理性决策模式

决策者受到决策环境、认知局限和个人价值偏好的影响，不可能是绝对理性的，因此提出有限理性决策模式。西蒙认为纯粹理性是不可能的，在现实中所有决策是有限理性基础上的决策（原因：A人的知识具有不完备性，认知、理解受限制；B预见的困难；C选择范围的有限）。

该理论主要贡献在于：

①决策不完全是标准化的生产过程，很多时候不可能使用决策模型和计算工具来提高决策水平；

②认识到组织的基本目的不一定是明确的，组织的各种行为和基本目的之间的联系常常模糊不清；

③决策者在决策时承担者决策的压力（决策者不一定是所有者），往往追求“满意”而不是“最优”。

3.直觉决策模式

直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。是一种定型决策方法。

直觉决策并非与理性决策毫无联系，相反，两者互相补充。

有效的决策制定需要平衡三个要素：逻辑、直觉和经验。

二、决策类型

（一）程序化决策与非程序化决策

程序化决策也称常规性决策，是针对日常工作经常需要解决的、一般性问题的决策，对这种问题的解决一般有先例

非程序化决策是针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策，一般无先例，工作难度较大。

注意：①管理实践中，只有极少决策是完全程序化或完全非程序化的；②很少有程序化决策完全排除个人判断，即使是完全独特要求的非程序化决策的情况，也可以得到程序化决策程序的帮助；③程序化决策有助于提高组织的效率，只要可能，应当尽量程序化。

（二）战略决策与战术决策

战略决策：是由高级管理者做出的关于组织发展方向和远景的决策。

战术决策：是由中层或基层管理者做出的关于组织局部问题的决策。

区别：

1.对象上看，战略性涉及的是组织活动的方向和内容，对外部环境比较重视，解决“干什么”的问题；战术决策重点考虑如何动员决策对象内部资源来实现战略目标，解决“怎样干”的问题。

2.涉及时间范围看，战略性较长，影响深远，是战术决策的依据；战术性较短，影响较为直接，是对战略决策的落实。

3.从作用和影响上看，战略性决策的事实是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用，因此战略型实施效果影响组织的效益和发展，战术性影响组织的效率与生存。

（五）初始决策与追踪决策

初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行，从而环境未受到影响的情况下进行的。

追踪决策：是通过原有决策实施后，发现原先确定的决策目标有问题或不能得以实现，而对原定目标或方案做根本性的调整。依据是原有决策的实施效果以及和原有决策所涉及的当前的主客观情况的变化。它具有四个特点：回溯分析，非零起点，双重优化，心理效应。

（六）确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定性决策是指确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。

风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可以有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。

不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。

（八）个人决策与群体决策

个体决策：决策者是单个人。步骤：明确需求和目标；作出是否征求员工想法的判断；比较各项选择方案；评估负面情景；选择最佳决策方案。

群体决策：决策的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的。主要优点是：更完全的信息和知识、增加产生更多的比较方案；增加观点的多样性；增加对决策方案可实施性；提高合法性。弊端在于：勇士角度；少数人控制；从众现象；责任不清。

如何选择：A决策问题性质（时间限制：短时间用个人、复杂程度：复杂用群体）；B决策者能力。

第二节理性决策过程

一、决策过程

（一）确定决策目标

1.提出问题：明确决策问题是决策过程的起点。

2.确定目标：决策目标是决策者希望通过决策活动所要获得的结果或是希望出现的预期状态（目标明确具体，切合实际，多目标有主次之分）。

（二）拟定备选方案

1.科学预测：必须对决策对象及其所处外部条件可能发生的变化进行预测。

2.确定原则：决策本质选择，因而需要两个以上可选方案。拟定方案时遵循①整体详尽性②相互排斥性。

3.拟定方案：淘汰优越性不大的，严格论证剩下的，最终得到一组能够实践决策目标的可行备选方案。

（三）评价和选择方案

1.方案评价和选择标准

价值标准：能带来最大化利益

满意标准：假如一个方案能够较好满足决策目标的基本要求，决策者就可把他认定为可付诸实施的方案。

2.方案评价和选择方法

经验判断法：尤其适用于对定性因素的分析、决断

数学分析法：定量决策选择法

试验法：通过一系列试验后最终确定选择一个方案供实施的决策方法。

3.方案评价和选择

A过程：研究各个方案限制因素，综合评价各个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性以及他对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的方案、应变措施，经过以上分析评价，就可以对每个方案利弊长短有一个结论，并据此进行选择。注意：①满意代替最优②选定方案不是简单挑一个③综合考虑各种因素，如社会责任等④在权衡不同方案、做出选择时：要正确处理和专家的关系；要有战略的系统观点；要敢于承担风险。

B防范分析：当最终选取某方案后，应对这一方案实施的潜在问题进行防范分析。

（四）方案是实际控制

1.检验决策：是对方案进行审视、反馈、修正、在决策的过程。

2.实施及控制：制定检验决策的完成，并不意味着决策过程的结束，只有把他们和实施、执行决策结合起来，才能构成科学决策的完整过程。

决策目标难以实现的原因：执行过程表明原有决策方案是错的；方案正确，单注客观条件发生重大变化

二、决策的影响因素（理解）

1.环境

2.决策者素质和风格：命令型、分析型、概念型、行为型。

3.组织文化：组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。

4.过去的决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。

5.时间：时间敏感型和知识敏感型。知识敏感型是指那些必须迅速而尽量准确作出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。

第三节决策方法

一、调整备选方案的决策方法

1.头脑风暴法：主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。常用于拟定方案的开始阶段。

原则：禁止批判、自由奔放、多多益善、允许补充。

2.德尔菲法：德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

特点：匿名性、集体性、规范性

优点：避免迷信权威或以权威自居；防止劝说性效应；防止潮流效应

缺点：对所征询问题只能做直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的可论证程度可能都不够高。

3.名义小组法：在一个名以小组下，各个小组成员互不见面的讨论，在独立的环境中思考和分析决策问题，提出自己的方案，然后让每位成员按一定次序陈述各自方案，小组成员对所有方案进行投票，选出最佳方案，决策者可以以此为决策的依据、

二、确定行动方向的决策方法

（一）波士顿矩阵图法

“金牛”业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。

“明星”业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。

“问题”业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其它渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。

“瘦狗”业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。

三、选择行动方案的决策方法

（二）确定型决策方法（盈亏平衡分析）

盈亏平衡分析：又称量本利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。

（三）风险型决策方法

1.决策表法：指将决策问题的基本要素如方案、自然状态及发生概率、损益值等统一表示在一个表格之中，表中的数据就是一个决策矩阵。根据决策矩阵求出各方案的损益期望值，然后经过比较做出决策。

步骤：确定风险概率；求期望值

2.决策树法：决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。用决策树可以使决策问题形象化。决策树便于管理人员审度决策局面，分析决策过程，尤其对那些缺乏所需数学知识从而不能胜任运算的管理人员。

步骤：①绘制决策树②计算损益值③剪枝决策

（四）不确定型决策方法

1.大中取大准则（乐观法）：从好处着眼

步骤：①确定若干可供比较选择的方案②确定决策问题将面临的各种自然状态客观情况（如销路不好、天气等）③测算每个方案在各种自然条件下的收益值并在表中列出④求每一方案在各种自然条件下的最大收益值，并加以比较⑤选择最大收益值的方案作为决策选择的最终方案

2.小中取大准则（悲观法）：从坏处着眼

首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。

3.等可能性准则

该假设前提是各种自然状态出现的概率是未知的，又不能认为某一自然状态比其他的出现可能大，因此，可做这样的假设：各种自然状态出现概率一样，这样，一个不确定性决策问题转化成风险型决策问题。

4.乐观系数准则

基本原理是：决策者的目光可以放在过分乐观和过分悲观之间进行决策。这种决策方法的客观基础是形势既不太乐观也不太悲观。因此，需要对乐观程度有一个基本估计，这个估计值称乐观系数。若以α表示乐观系数，则1-α就是悲观系数。以α和1-α为权数对每一方案的最大效益值和最小效益值进行加权平均，便得到每一方案可能的效益值，然后取各方案的可能效益值中最大者为决策者的目标值。

5.最小最大后悔值准则

首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(“某方案在某自然状态下的后悔值”= “该自然状态下的最大收益”-“该方案在该自然状态下的收益”)，并找出各方案的最大后悔值，

然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。

第四节决策信息

二、决策信息收集指导思想

1.及时：做到两点：高度责任心，提高业务素质

2.经济：有形的显在资源的节约，少花费多信息。避免不惜昂贵代价收集信息，以及既舍不得收集信息投入，又苛求收到所需信息有较高价值。

3.适用：收集到信息是否可用的评价标准是系统性、针对性、真实性、准确性。系统性受针对性制约，是建立在有的放矢的针对性基础之上的系统性。真实性、准确性是决策信息收集的另一基本要求，首先意味着收集全程要实事求是，另一方面是收集信息过程中对资料进行甄别分析，力求减少误差。

4.预见：有预见性眼光，是指平常工作中应留心积累与业务有关的资料、数据、知识，以满足将来的决策信息需求。

第四章组织

第一节组织与组织工作

一、组织及其相关概念

（一）组织的含义

组织是有机实体。组织是为了实现某一共同目标，竟有分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成人的集合。包括以下四层含义：

1.组织必须具有共同目标（目标是组织存在的前提和基础）；

2.没有分工与协作也不能称之为组织；

3.组织要有不同层次的权利与责任制度；

4.每个组织都有某种程度的形式、制度，以规范、约束或激励器成员行为。

二、正式组织与非正式组织

（一）正式组织中存在着非正式组织（非正式组织的特征）

正式组织：是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。正式组织需要有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。

非正式组织：是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。感情上的认同和为实现单独的个人难以实现目标是形成群体、产生非正式组织的基础。

非正式组织的特征：组织难辨；自发形成；进出自由；内聚力强；自然领袖。

第二节组织设计理论概述

一、组织设计的任务、工作内容、步骤与原则

（一）组织设计的任务

根本任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。

重要任务：提供一套符合客观规律要求的、保证组织正常运行的科学的组织制度。

组织结构：组织中各个部门、机构之间根据权责关系确定的从属和并列关系的组织形态。

组织结构系统图：以图形方式表示的组织内的职权关系和重要职能的组织图（方框表示各种管理职务或相应部门，直线表示权力流向，直线与方框连接表明各种管理职务或部门在组织结构中的地位及相互关系）。

职务说明书：是指以文字简单明了的规定各项管理职务的工作内容、职责和权利、与组织中其他部门和其他职务的关系以及担任该项职务者所必须具备的条件等的说明文书。

（二）组织设计的工作内容和步骤

1.确定组织设计的基本思路、原则，明细组织结构与职权关系，提出组织结构的总体架构

2.进行职能分析和设计

3.进行职务分析和设计

4.进行部门划分设计

5.进行组织结构行程设计

（三）组织设计的原则

1.任务目标原则：是组织设计的出发点和归宿。首要原则。

2.分工协作原则：分工注意粗细适当，协作注意协调规范化、程序化。

3.统一指挥原则：组织内任何夏季直接收一个上级指挥。

4.权责一致原则：权责统一。

5.执行和监督分离原则：保证组织健康与合理，把执行机构与监督机构分开。

6.精简与效率原则：减少内耗，降低管理成本，提高组织效率。

二、组织设计的基础

（一）管理层次与管理幅度

1.管理幅度

定义：又称管理跨度、管理宽度或管理辖度，是指管理系统或某一机构主管能够直接有效的指挥和监督下属数量的限度。

影响管理幅度的因素：人员素质和能力；工作的内容和性质；工作条件和环境。

2.管理层次：

定义：是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次。每一个组织等级就是一个管理层次。一个组织设置多少管理层次，表明这个组织内部纵向分工的状态和组织结构的形态，也直接影响着管理成效。

影响因素：组织规模和管理幅度、组织规模大小及其变化。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。在管理幅度给定条件下，管理层次与组织的规模大小成正比。

（三）职权划分（三种职权）

1.直线职权：授予直线管理人员决策和将决策付之行动的权利。是一种上级对下级行使的职权，本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。

2.参谋职权：授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权利。是一种顾问性质的职权，本质是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。具体包括：建议权、强制协调权、共同决定权、职能职权。

3.职能职权：由直线主管向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程度和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。实质是直线主管将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予参谋机构和人权，从而扩大其权利，使之在某种职能范围内具有一定决策、监督和控制权。

4.正确发挥参谋作用：明确直线与参谋双方职权关系，重视并尊重各自存在的价值，密切配合、创造和谐的氛围；授予参谋机构必要的适当的职能权利，以提高参谋人员积极性、增强其责任心；为参谋机构和人员提供必要的工作条件，特别是有关参谋工作的信息。

三、组织设计的权变因素

1.战略：战略是一个影响组织结构的重要因素。适应战略要求的组织结构能为战略的实施、进而为组织目标的实现提供必要前提。设计组织结构时必须以适应战略需要为重要依据。

2.环境：要依据组织所出的环境及其变化来实际组织结构，才有望做到科学合理，组织才有效率。

3.技术：组织活动需要利用一定的技术和反应一定技术水平的设备手段，在组织结构设计中要考虑技术对结构的影响，尤其是企业的组织结构设计。

4.规模：设计组织结构，规模状况及其变化趋势是基本的依据。组织规模的大小及其变化，直接影响着组织结构的形态和复杂程度。

5.人员：组织结构设计的重要依据。组织内人员的数量和素质及其变化，对职务的安排、集权和分权的程度、管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式都有直接影响。

6.组织的发展阶段：组织结构设计的依据之一。

第三节组织结构类型

一、组织结构的类型（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制）

1.直线制结构

组织中各种职务都按垂直系统直线排列，各级主管都按垂直系统对下级进行管理。不设专门的职能管理部门或参谋机构。

优点：结构简单，机构单纯，管理费用低，职权集中，责任明确，指挥统一，灵活，决策明确，沟通便捷，易于维护纪律和组织秩序，层次关系清楚，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化管理分工，权力集中一人，易产生失误；管理工作比较简单、粗放，

组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级尤其是最高领导者个人依赖性太大。

直线制一般只适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单，规模较小的企业。

2.职能制结构

在组织内部除直线主管外，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级，下级直线主管除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。

优点：能发挥职能机构和专业人员的专业管理作用，对夏季工作的知道具体、细致，有利于对整个企业实行专业化管理，并且可减轻直线主管的工作负担，甚至可弥补直线人员管理能力的不足。

缺点：容易形成多头领导，削弱必要的集中领导和统一指挥，易出现命令重复或矛盾，造成管理混乱；同时也不利于明确直线职权与职能职权界限，容易出现争权、推卸责任。

这种组织形式目前在企业组织中使用较少，多见于高等院校、医院、设计院等。Array

3.直线职能制结构

保持直线制统一指挥原则下，增设职能部门作为参谋机构；职能部门对下级没有命令权力，只起业务指导作用；只有当直线人员作了授权之后，才拥有一定程度的指挥权。

优点：保证了整个组织的集中统一指挥，又能发挥职能部门及其专业人员的专业管理作用，有利于优化决策、提高组织管理效率。

缺点：职能部门自成体系，易从本位出发，部门间缺乏沟通，意见不一，甚至冲突，增加直线主管协调负担；职能职权大小难以界定，往往与直线部门差生矛盾，或轻视专家意见或职能部门越权。

这种组织形式目前被我国绝大多数企业广泛采用。

4.矩阵制结构

在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。

优点：能将组织的横向联

来，有利于加强各职能部门、

经营机构之间的协作和配合，

及时沟通情况，解决问题；能

在不增加机构和人员编制的

前提下，将不同部门的专业人

员组合起来，充分发挥已有的

职能和业务专家作用，有利于

减少人员和财力资源的浪费，

缩减成本开支；灵活应变的能

力较强，能较好地解决组织结

构相对稳定和管理任务多变

之间矛盾，使得一些临时而重

要的跨部门的工作的执行变得容易，可避免各部门重复劳动、加速工作进度，增强整个组织

的效益性。

缺点：组织关系复杂，项目小组与已有的职能部门、业务经营结构在人员使用和有关业

务问题上不容易协调；双重领导，出了问题，责任有时难以分清，小组成员易出现临时观念，

有时责任心不强。

5.事业部制结构

一种分权制企业组织形式。总公司按产品或地区划分事业部，各事业部是独立核算、自

负盈亏的利润中心。总公司保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权，是决

策中心。“集中政策，分散经营”。

优点：实现政策管制集权化、业务运作分权化，正确处理最高管理层与下级经营机构之

间的集权和分权的关系，是企业最高决策层能集中力量制定公司的总目标、总方针、总计划

及各项重大事项，可以摆脱大量的日常行政事务。同时，可使各事业部充分发挥经营管理的

主动性、积极性。从而保证了企业在复杂多变的环境中，既有较高的组织稳定性，有有较强

的经营管理适应性，有助于克服组织的僵化、官僚化，提高组织的活力。这种组织形式还能

把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，既有利于公司不断培养出适应公司发展

的人才，也有利于公司获得稳定的利润。

缺点：各事业部独立性大，容易产生本位主义，甚至发生内耗，严重会架空公司领导。此外，这种组织形式会增加管理机构，出现公司内部机构重叠、管理人员比重增大、管理成本增高，符合公司要求的管理人才难觅寻等缺点。

6.立体多维制结构

从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，主要包括三类：按产品划分的事业部；按职能划分的专业参谋机构；按地区划分的管理机构。

多维立体组织结构可以是这三方面机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。

二、组织结构的运行

（一）授权（基本概念）

1.定义：由于管理者能有效监督的下属人数是有限的，因此较高层次管理者就有必要把一部分权力授予其下级管理者。授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事情，而只做那些必须由自己来做的事。

2.原则：明确授权目的；职、权、责、利相当；不越级授权，不交叉授权；因事设人，视能授权；加强监督控制；相互信赖。

（二）集权与分权（基本概念、主要影响因素）

1.集权：把决策权集中在某一层领导者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级决定和指示执行，一切听上级指挥。

分权：权力分散在整个组织中。分权的途径有制度分权和授权等。

判断组织集权或分权程度的标志有：