依法管人，推动我国人事制度与国际接轨
【作者简介】唐代望副院长、教授
李绥州广东行政学院
多出人才、出高素质的人才是国家人事制度改革的重要任务，为完成这一历史使命，我们必须从国情出发，在继承传统人事管理优秀成果的基础上，大胆探索和利用一切反映社会化生产规律、符合市场经济规律的人事领导体制、组织制度和人力资源开发和管理的规则。因此，科学管人，依法管人，与国际接轨是我国人事制度改革的大趋势。
所谓中国人事制度与国际接轨，是指我国人事制度与国外人事制度有许多需要共同解决的问题，我们应按照大多数国家和地区一致认可、共同遵循、普遍采用的国际惯例、规则和标准来处理。这些惯例、规则、标准既不姓“资”，也不姓“社”，是一些国家或国际组织在实践活动中探索出来的、行之有效的、符合社会发展规律的规则，它有利于各国政治、经济的发展和人民的利益，得到世界的公认，属于全人类的共同财富，不是哪一个国家的专利。我们与国际接轨，将有力地提高人事工作对外开放的水平，以适应国际经济、科技一体化的潮流，顺利跨进新世纪。
我国正处于实现社会主义现代化第二战略目标向第三战略目标迈进的关键时期，从现在起到下世纪的前10年，将要建立比较完善的市场经济体制，保持国民经济持续快速健康地发展。为此，要坚持社会主义市场经济的改革方向，完善全方位、多层次、宽领域的对外开放格局，不仅要在政治、经济、科技、文化领域里提高对外开放的水平，而且在人事制度方面也要取得新的突破。江泽民同志在党的十五大政治报告中指出，要“深化人事制度改革，引入竞争激励机制，完善公务员制度，建立一支高素质专业化的国家行政管理干部队伍。”所谓“高素质”主要包括政治思想觉悟高、科学知识水平高、管理工作效率高、国际竞争智能高等内容；“专业化”主要是精通行政管理专业，有必要的基础知识；有规定的学历证书，获得从事某项工作的身份；熟悉某种业务，能承担社会某种专门的职责；通过选举、委任或公开竞争考试、招聘等方式，从事公共行政工作；能运用熟练的知识和技能处理本职工作等。只有这样的一支队伍才能率领广大科技工作者、经营管理者和工农群众实现伟大的战略目标。我国社会主义现代化目标的实现，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发，其中高素质、专业化的公务员队伍是建成社会主义现代化大厦的重要支柱。为此，我们要在继承和发扬中国人事管理优良传统的同时，进一步解放思想，大力借鉴发达国家逐步积累下来的人力资源开发与管理的经验。因为发达国家实行市场经济体制比较早，
为市场经济服务的培训教育、法规建设、监督制度比较成熟。他们按照市场经济的本质要求，推行民主、公开、平等、自由以及优胜劣汰的竞争机制，不断调整经济基础和上层建筑之间的矛盾，使人事工作逐步适应市场经济。其中有些合理的成份和有效的方法，对我们解决现在人事制度改革遇到的某些难题，有一定的借鉴作用。
十六世纪英国资产阶级革命后，政府推行自由经济制度，各经济主体按照市场规律自由竞争，政府充当“守夜人”的角色。这个时期政府和自由企业制度之间的矛盾比较突出，一方面市场按照资本运作的需要，实现效益和利润的最大化，要求有大批高素质的人才来实现尽可能高的管理效率，并保持政府的廉洁；另一方面，由于各种原因，吏治腐败、政府效率低下，难以适应市场经济的要求。于是，英国政府派人到中国考察，并出版《伟大之中国》、《富贵在中国》等著作，盛赞中国以考试为核心的文官制度，主张仿效中国的做法。1855年英国实行官职考试补缺制度，由功绩制代替分封制，有力地扫除官场的腐败，推进英国市场经济的发展和工业革命，促进英国在较长的时间内成为世界上最强盛的国家。与之相反，我国在十六世纪后，实行锁国政策，拒绝接受国外先进的东西，使一个强大的中国日趋衰落。解放后我们闭关自守近30年，人事管理权限过于集中，管人与管事脱节，管理方式陈旧，优秀人才难以脱颖而出，用人上的不正之风难以根治，国民经济难以迅速发展，在文化大革命后期我国国民人均收入低于全世界的贫困线。改革开放以来，我们敞开国门，走向世界，国家才兴旺发达。
当今世界政治、经济与管理日益社会化、同步化和国际化，处于人才、科技与管理三足鼎立的时代。新科学技术革命在世界范围内展开，全球打响了人才、科技、经济的争夺战，我们应以更加积极的姿态走向世界，学习和采用国际规则、条例和办事程序，才能在国际竞争中掌握主动权。
中国人事制度与国际接轨有助于建立有中国特色的社会主义人事制度，二者是统一的。有中国特色的人事制度和发达国家普遍推行的人事制度，有区别也有相同之处，中国特色的人事制度不但包含中华民族的优良传统和改革的新鲜经验，而且也包括符合人类社会发展规律和市场经济规律的先进管理制度。共性寓于个性之中，中国特色与国际接轨是个性与共性的关系，二者不可分割。我们要着力研究这两个方面及其彼此间的联系，还要研究人事制度与政治制度、经济制度之间的相互关系。在研究人事制度时，如果离开普遍性去研究其特殊性，就会封闭狭隘，唯我独尊，难以丰富和发展。反之，离开我国人事制度的特殊性，片面强调普遍性，就会失去人事制度的根基。没有个性便没有共性。人事制度与国际接轨是绝对的、稳定的，中国特色是相对的、变化的。它们相互渗透、彼此融合，在一定条件下互相转化，特殊性变成普遍性，反之亦然。众所周知，中国古
代首创监察、回避、科举三大制度，是对人类文官制度建设的三大贡献，长期为中国特色，后来流传国外，全世界普遍推行，变成国际通用的制度，有力地推进了各国的文官制度的建立和发展，此三大制度也日臻完善。现在我国公务员制度明确规定考试录用制度既采用公开、平等、竞争、择优等国际通用原则，又保持德才兼备、从基层实践中选拔人才等中国特色。回避制度也是如此，既采用了各国公务员实行的亲属、公务、地域三种类型的回避，又在亲属、地域回避的具体规定上保留了我国的特色。由此可见，我们通过与国际接轨，对照国际规范，分析我国现行的人事制度哪些需要深化改革，哪些方面需要完善，如何引入竞争激励机制，如何提高公务员素质，如何由人管人走向依法管人的轨道，我们的人事制度哪些已经符合国际规范，必须坚持下去，哪些特色需要保留，使之不断发展完善。这样比较研究，洋为中用，将更有利于我们建立高素质专业化的公务员队伍。
现代各国人事制度尽管各具特色，但都体现四种精神：一是科学管理精神。按人事管理的客观规律办事，尊重人才的成长规律，形成较为完整的科学管理体系，包括分类管理、统一管理和动机诱导三个方面；二是竞争择优精神。这是现代公务员制度的核心，优胜劣汰、公平竞争，确保把最优秀的人才遴选出来，并保障优秀人才在行政管理的实践中发挥其价值和作用；三是法制规范精神。现代各国都制定比较完整的法律，规定公务员的地位、权力、义务、纪律，确保公务员依法行政，以防止滥用职权或打击报复；四是生态发展精神。制度犹如生物有机体，以稳定为上，但也不是一成不变的，要随着外部环境的变化而不断调整，与各方面相适应，任何一个国家的公务员制度都是随着市场经济体制的健全而健全，这样才有生命力。这些共同点为各国人事制度相互接轨提供了重要的基础。
正因为如此，我国1993年以来改革不合时宜的计划经济体制下的人事制度，推行与市场经济体制相适应的国家公务员制度。这是我国人事制度与国际接轨的重要标志，具体表现在：改变过去国家干部主要讲义务、纪律，缺乏对权利的系统规定的状况，现明确规定了公务员的义务、纪律和权利，从而确保公务员的身份、职业、经济、接受教育等权利；过去我国实行品位分类制度，现建立了兼有品位因素的职位分类制度，趋向全世界品位、职位相融合的人事分类体制；过去干部“统包统分”，现建立了以考试为核心内容的录用制度，公务员实行公开、平等的竞争；过去干部考核强调“德”，现在全面考核公务员德、能、勤、绩，重在实绩；过去干部奖励突出精神鼓励，现在公务员奖励强调精神鼓励与物质鼓励相结合；过去干部能上不能下，有的“坐直升飞机”，或身兼数职，现在公务员按规定程序和条件逐级晋升，原则上一人一职，能上能下；过去干部的“进”“出”口单一，现在实行公务员交流制度，双向选择，渠道畅通；过去干部工资缺乏法律保
障，现在制定了定期增资、比较平衡、物价补偿、按劳（能）分配的原则，保障公务员的福利待遇不断提高。凡此等等，都说明我们国家初步形成了竞争激励、勤政廉政、新陈代谢三大机制。随着公务员制度广泛深入地实施和不断完善，《国家公务员暂行条例》必将上升为《国家公务员法》，日益符合国际规范。
我国公务员制度与国际接轨是一个历史的过程，存在着转轨一入轨一接轨的发展阶段，并非一朝一夕之功。由于我国长期实行人治，“官本位”的历史影响很深，加上现行制度不够完善，某些地区尚存在人才行政化的现象，表现在人才一次分配定终身，人才属于部门、单位所有，以行政命令管理人才，重管理轻开发，按照长官意志塑造人、选择人、使用人，个人对领导存在着人身依附关系。有些人的职位、职权、职责在很大程度上取决于上司的“赏赐”，导致权力市场化、职位金钱化，官场腐败。此外，公务员考核如何量化，使定性、定量结合得更好，晋升如何充分体现功绩制，避免“论资排辈”，克服亲化、顺化的现象，工资、奖金如何与个人贡献挂钩，克服新的平均主义，人事制度改革如何与社会保险制度改革、机构改革、教育制度改革、劳动就业制度改革等配套进行等。上述种种问题性质不一，是我国和许多国家正在探索并寻求解决的问题，带有普遍性。解决国际上共同存在的问题，需要在观念上、制度上接轨，但又不能照搬西方的规定。无论解决哪类问题，都要从社会主义初级阶段的实际出发，不能急于求成。既要坚定信心，又要长期打算，循序渐进。首先要变“官本位”为“民本位”，以人为本，要树立人才是第一资本的观念，切实尊重人才的自主权，使人才的“才”（知识、智力、技术、能力）商品化，加速人才社会化和人才市场规范化的进程，健全人才公平竞争、监督制约机制，营造人尽其才、才尽其用的良好环境，特别需要从根本上改变我国过份集权的人事管理模式，切实转变政府职能，把一些事务性的、技术性的工作转给社会中介组织，政府集中精力抓好决策，制定法规，加强改革配套、宏观调控和人力资源开发，严格执行法制，把人对组织的人身依附关系转化为契约关系，促使人才行政化转为行政人才化，吸引社会的精英到行政管理部门施展才干，形成一支高素质、专业化的公务员队伍。
用制度管人按制度办事 人们常说：“没有规矩，不成方圆。”在一个法治国家，要强调依法治国。一个企业，也应该依法管理，做到有法可依、有法必依。内部有一套行之有效的规章制度，是一个有生机的团队的基本特征。因此，用制度管人，按制度办事，是每个成功企业进行科学管理的最有效办法，也是企业开展精细化管理的具体体现。 用制度管人，按制度办事，就要重标准。制度就是工作标准，是人们干工作的一个尺度，一切按照规章制度办事，就会把工作干好，就不会偏离正常轨道，就不会发生安全事故、生产事故等违章事故。所谓的违章，就是违反了制度，违反了标准。但是制度也不是一成不变的，随着社会的发展变化，企业经常会有一些新的制度产生；同时，随着时间的推移，旧的制度也需要根据情况不断修订和完善。在制订制度的过程中，既要突出严谨性，还要有艺术性、灵活性和人性化。用制度管人，按规章办事，并不一定意味着领导和管理是呆板和沉闷的，因为管人既要讲规矩，也要讲究方法和技巧，制定出来的制度既要有硬性规定，也要有人性化管理的弹性。让职工在工作时，既要有规定动作，也可以发挥自身聪明才智，不断创新，保持企业管理的源头不断有活水来。 用制度管人，按制度办事，就要重执行。一个好的制度出台后，简单地停留在写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上的阶段，只是纸上谈兵，唬人的作秀，到头来只不过是白纸一张。目前，许多企业制度的执行力存在着不足，主要表现在基层单位在执行过程中，坚持性不够，有
的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。因此，一个科学严谨的制度出台后，就要坚持不懈地推下去，在推的过程，不断增强领导力和学习力，明确职责，加强监督，让职工的思想和行为尽快适应新制度要求，从而，实现用制度管人，按制度办事的常态管理目标。 用制度管人，按制度办事，就要重责任。科学的管理制度出台了，职工也执行了，最终的效果如何，是制度管人，制度办事的最终目的。一个制度具有好的执行力，就必有要落实责任加以保障。因此，一要强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。三要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪过程，强化问责。通过严厉的责任追究，形成良好的制度执行氛围，将所有的人和事都规范到制度运作的轨道上，共同推动企业发展迈上新台阶。
中层干部选拔任用管理办法 第一章总则 第一条、为认真贯彻执行干部选拔任用路线、方针、政策，建立与大队制度相适应的科学规范的领导干部选拔任用制度，形成公司富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，推进干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化，进一步保证公司发展目标的全面实现，特制定本办法。 第二条、本办法所指中层干部包括：总经理助理、部门经理和部门副经理。 第三条、选拔任用中层干部，必须坚持以下原则： 1、组织选拔与引入市场机制相结合的原则； 2、民主集中制的原则； 3、任人唯贤、德才兼备、优化结构、注重实绩的原则； 4、按程序进行公开、公平、竞争、择优的原则； 5、分类分层管理，“谁任命，谁管理，谁考核”。 第四条、选拔任用中层干部，必须适应公司建立现代企业制度和企业发展的要求，注重选拔任用优秀年轻干部。 第二章选拔任用的条件 第五条、中层干部应当具备下列基本条件： 1、具有履行职责所需要的政治素质、组织管理能力和专业知识。 2、具有强烈的事业心和责任感，坚持原则；讲实话，办实事，求实效，不搞形式主义。 3、依法办事，清正廉洁，以身作则，求真务实，艰苦朴素，密切联系群
众，坚持党的群众路线，自觉接受党和群众的批评和监督，做到自重、自省、自警、自励，反对官僚主义，反对任何滥用职权、谋求私利的不正之风。 4、坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于收集正确意见，善于团结同志。 第六条、选拔担任中层干部职务的，应当具备下列资格： 1、一般应具备大学本科以上文化程度，特殊优秀的人才可放宽为大专以上文化程度。 2、应具备有三年以上基层工作经历。 3、由副科级提正科级职务，原则上要在副科级岗位工作满两年；由下一级提任上一级正科原则上应在下一级正科岗位任职满三年。 4、企业领导一般应逐级提拔，对特别优秀、有突出贡献的人才，可破格提拔但不得越两级，要严格按照有关规定程序从严掌握。 第三章中层干部的推荐和选拔 第七条、积极探索适应现代企业制度条件下的选人用人机制，把组织推荐考察和引入市场机制相结合。 第八条、拟任中层干部职务的初步考察人选主要是由民主推荐、组织推荐、公开选拔和竞聘上岗等方式产生。 第九条、民主推荐的条件： 1、认真实践“三个代表”重要思想，拥护党的路线、方针、政策，具有履行职责所需的政治理论水平； 2、有岗位所要求的任职资格或相关经历； 3、能依法办事，廉洁奉公，以身作则，密切联系群众，自觉接受组织和职工群众监督。
浅谈领导者的用人艺术 所谓领导者的用人艺术，是指领导者在领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧。任何一项事业的实施与成功，都离不开领导者的组织指挥。然而领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。特别是在知识经济时代，知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此，领导者必须掌握科学的用人艺术。 一、领导者应树立科学的用人观 在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。它决定着领导干部选人、用人的价值取向。因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。领导干部科学的用人观主要体现在： （一）选人、用人的原则必须是任人唯贤、择优录用 就管理的一般原则而言，择贤的标准应主要包括以下几个方面：一是良好的道德品质，这是决定一个人始终以正确的思想为指导、用正当途径和手段谋取工作成果的关键因素；二是较强的工作能力，重点是要具有较强的技术带头
作用和组织管理能力，这是对人才的基本要求；三是要有较好的群众基础，在本单位、本专业受到大多数群众的认可，这是准确考察和识别人才的根本途径。四要树立注重实绩、竞争择优的新思想，使优秀人才脱颖而出；五要树立用人讲效益、不失时机使用人才的新思想，形成求贤若渴、惜才如金的社会风尚；六要把握人才成长规律，破除求稳怕担责任的陋习，在人才精力充沛、思想活跃的最佳时期及时使用。 （二）选人、用人的目光和方向应从全局利益出发 选拔、使用人才必须有必要的程序和严格的考核作保障。如果以个人好 恶为标准，不从全局利益出发，其目光就会被偏私所困扰，其定位方向就可 能被亲疏所代替，形成“说你行、你就行，不行也行；说你不行、你就不 行，行也不行”的用人观。其结果是害人害己，败坏了党的形象，使国家和 集体利益受到严重损害。 二、领导者的用人艺术 领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来使事业获得成功才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业进展的劳动者的能力的总称，它是一种专门重要的资源。 第一部分：人力资源治理的任务、内容、流程 一、人力资源治理的差不多任务： 依照企业进展战略的要求，有打算地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中职员的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动职员地积极性，发挥职员地潜能，为企业制造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源治理的内容：
三、人力资源治理流程： 从职员使用的程序来看，人力资源治理流程为：人力资源部门依照企业的目标，岗位需要，按照职务讲明书要求招聘符合条件的职员，职员进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。职员在使用一段时刻后，公司要对职员考核，考核结果形成的信息反馈是调整职员使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源治理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源治理建设的步骤 具体步骤：分为四个时期： 第一时期：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源治理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事治理制度（3月27日前完成） 第二时期：99年3月27日——4月15日 依照现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务讲明书。 第三时期：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 依照职务讲明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，
由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 依照植物讲明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标治理，确定绩效考核的标准，编制职员考核方法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四时期：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、职员的激励措施、人事调整制度、职员的福利打算、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源治理建设各时期的具体内容 1．第一时期： （1）仪科惠光公司人力资源治理建设框架图的建立
用制度管人,按规章办事 道路如果没有红绿灯的约束，就会陷入混乱 公司如果没有制度的约束，就无法正常运转 要保持公司的稳定和效率， 就必须建立一套合理的规章制度！ 卓越的管理必然是科学的管理，科学的管理就是要用制度管人、按规章办事，要依靠合理的制度和运营机制来规范员工行为。 确定明确的岗位管理条例，让大家知道要做什么、怎么去做、怎么能做好；哪些事情能做，哪些事情不能做。 这是一个公司成熟的标志，也是公司平稳发展的保障！ 管人，用制度说话 国有国法，家有家规 法：规章制度 （管理制度、规矩） 法治：制度化管理 “人治” VS ?法治” “人治”：随意、缺乏科学性； 专制、缺乏民主性； 讲人情，无威信； 无规章，治标不治本。
“法治”：健全合理的规章制度和执法及机制。 让制度说话 制定出完整的规章制度，做事有条款可据，体现“公平”、“严格”。 规章条文不仅通过员工耳朵来听，更需要员工用心去体会、去牢记、去执行。 没有规矩，不成方圆 制定出完整的规章制度，做事有条款可据，体现“公平”、“严格”。 规章条文不仅通过员工耳朵来听，更需要员工用心去体会、去牢记、去执行。 做事要有法可依 秩序很重要。缺乏明确的规章、制度、流程，工作容易混乱。 有令不行，有章不循，按照个人意愿办事，容易造成无序浪费。 企业中常见的无序和混乱 （1）职责不清造成无序 （2）业务能力低下造成无序 （3）业务流程无序 （4）协调不力造成无序 （5）有章不循造成无序 执行制度要严格
制度建立并不困难，难的是长期执行。 自觉为主，处理从严。 在竞争中求生存不允许失误，哪怕是一次。 更不能容忍“事不过三”。 人情归人情，事情归事情 人有情，市场无情。 用市场的标准来要求员工，才是用人的上上之策。 市场的标准：优胜劣汰，适者生存！ 不要滥用人情 感情用事会误大事 摆平“情”和“理”的位臵，先有“理”才有“情”。 要避免感情用事，不要让个人感情影响评估的公正性。 公事公办，别让制度成花瓶 有了制度不执行,比没有制度更糟糕！ 有制度容易， 按照制度办事难， 让每个人按照制度办事更难！ 不要把制度当“花瓶” 制度如果仅仅是摆设，会产生负面作用。 制度形同虚设是企业经营成败一个十分重要的原因。 制度松弛，贻害无穷 管理要令行禁止，企业才有生存希望，规章才有效力，管理
中层领导如何用人管人 用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好，所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。 以知人为用人的前提 企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。 古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。 历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。 齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得不让王列辞职。又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公司”便处在奄奄一息之中。 还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。 知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。 中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等方面，对人才进行全面的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。 然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始
公司人事制度 第一章总则 第一条为了完善公司人事管理制度，加强公司人事管理，促进公司队伍建设，依照国家关于劳动人事管理的有关规定，参照其他企业人事管理的有关规章制度，特制定本制度。 第二条公司突出企业管理以人为本，强调尊重人格、维护人格尊严，重视沟通和理解，力求通过强化人事管理，提高职员素质，建立起和谐、团结、共同进取的良好人际关系，推动公司事业稳步发展。 第二章编制与定编 第一条公司各部门用人实行定岗定员。 第二条公司各职能部门的设置、编制、调整、撤消，由各部门提出方案报公司领导批准后，并在行政人事部备案后实施。行政人事部负责建立和更新各部门岗位设置和人员编制的档案。 第三条各部门根据公司业务发展需要，或根据临时业务需要，制定年度、季度用工计划，经领导批准后，在行政人事部备案。 第四条因工作需要，各部门增加员工时，原则上应不超出本部门的用工计划。 第三章公司员工招聘管理规定 第一条为了适应公司不断发展壮大的需要，及时为公司提供各种所需人才，坚持任人唯贤、人尽其才、才尽其用的原则，实现公司行政人事的合理配置。 第二条公司的招聘形式为社会公开招聘及内部招聘两种。招聘人才既看学历、资历，更注重个人品格、实际经验和工作成绩。在不影响其他部门工作的前提下，应优先考虑录用内部应聘人员。
第三条招聘程序 1、申请：用人部门填写《员工招聘申请表》，经部门主管签字批准后交至行政人事部。 2、审核：行政人事部核查申请部门的编制情况及用工计划，如不属于计划内招聘，应在一个工作日内退回《招聘申请表》。申请部门须向公司领导进行特批。批准后再提交给行政人事部。 3、发布信息：行政人事部根据《招聘申请表》要求，在一个工作日内开始寻找适合人选。通过各种有效途径向公司内部员工和社会发布招聘信息，并负责收集和整理应聘资料。 4、内部应聘：内部员工应聘时，应填写《内部应聘申请及审核表》并上交行政人事部。 5、面试：行政人事部根据《招聘申请表》，对获得的简历进行初选，将初选合格的简历转交用人部门，用人部门挑选适合的简历，通知行政人事部安排面试。行政人事部负责安排面试日程，通知用人部门，并对应聘者进行仪表、求职的动机与工资期望、所学专业及业绩、语言表达能力等方面的初试。然后由用人部门经理及副总经理对应聘者进行专业知识面试，必要时通过现场操作考察其专业知识的深度及广度。行政人事部、用人部门经理、副总经理在《面试情况登记表》中填写面试意见。如属于内部招聘，用人部门还应与应聘人主管进行咨询和协商，以免影响其他部门正常工作。 6、录用：用人部门决定录用后，新员工应填写《员工招聘审批表》，并报请相关部门主管批准后，提交给行政人事部。由行政人事部向应聘人发作出《录用通知》。 7、员工入职：新员工到行政人事部报到，应提供身份证及学位证、毕业证复印件。 7.1 行政人事部在新员工入职当天发放新入职员工基本办公用品和办理新员工考勤卡。 7.2 在新员工报到两个工作日内为新员工安排座位、电脑设备、电话机等。 7.3 新员工入职后一个工作日内，更新员工通讯录及部门编制、组织结构图等。 7.4 新员工录用后，组织签订试用期劳动合同（试用协议）,并进行入职培训。 8、试用： 8.1员工试用时，如果双方没有异议，则签订《试用协议书》（见附表）
中层管理者如何处理与上级领导之间的关系 企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，是企业管理的中坚力量，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。 中层又称为中间，中层管理者拥有一个较为复杂的身份，既是下属的领导者，又是高层的执行者。在人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者，这也是中层管理者的最根本定位。 那如何做好一个中层管理者呢？综合而言，“发展、说服、能力、信任”是做中层管理者的基本要素。这里的发展可以说成是进步、改革、创新。说服包括说服你的下级和你的上级。能力包括很多：专业能力、优秀的资质、良好的教育背景、足够的道德水准。信任包括你得到上级的信任，也包括你得到下级的信任。下面主要来谈谈中层管理者如何处理好与上级领导者之间的关系。 相对企业高层管理者而言，中层管理者属于下级。每一位中层管理者都有各自负责的工作范围和使命职责，有义务有责任种好自己的“一亩三分地”。但“不谋全局者不足以谋一役”，中层管理者精准自己的定位是没错，但有时在自己职责领域之外的某些东西也不应该忽视，要让自己既有精耕的领域，又具备超出领域的积极心态。有了这
种大局观的心态后，做事情的方式可能会不一样。比如研究一个问题，除了会研究问题本身，包括其产生原因、可能导致的后果、解决方案、效果预测等之外，还应会考虑问题之外的东西，如这个问题会不会引起其它问题？这个问题是不是其它问题造成的？谁引起了这个问题？要学会从研究问题转变成研究对象和研究对象之间的关系。从某种意义上来说，这时，这个中层管理者已经站在了上级的角度，站在更高的角度在处理问题了。如仅仅从局部出发，就会陷入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困惑里，形成脱离整体或全局的主动积极性，从而造成工作的失误和偏差。 胸怀全局的中层管理者，对企业的核心价值观应该有深刻的体会和认识，因而能忠诚于企业的可持续发展之道而非忠诚于企业高层的某个人或某些人。有时候，高层管理者也有决策失误的时候，此时，作为中层，除了必须服从外，一方面要积极稳妥地向上级反映自己的意见与建议，力求修正决策；另一方面，又要在执行中采取措施减少或降低错误决策造成的损害；同时，利用一切机会学习掌握处理各类矛盾的“分寸”与“火候”，不断地总结工作方法，苦练领导艺术和管理艺术的基本功。 在向上级反映自己的意见与建议时，敢于指出和弥补上级的失误。当然，指出上级的错误不一定非要用逆耳之言。有些人认为“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”，但是他们不知道，如果能达到治病的目的，忠言不逆耳、良药不苦口岂不是更好。指出上级的失误，不一定开口就大讲其弊，开口就说人家错了，有时上级心理不一定承
导读：科学使用人才是为了促进事业的发展。领导者的用人艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则 近段时间，贾长松老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，“人才”的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有“亲才”才是“人才”，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。 坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
如何提高制度执行力，做到用制度管权、用制度管事、用 制度管人 推进反腐倡廉工作，要取得工作成效，必须在制度执行力方面加以提高。在中央纪委十七届五次全会上，胡锦涛总书记强调指出，抓好制度执行，是反腐倡廉制度建设的基本要求，也是检验制度建设成效的重要标准。这些年来，消防部队在反腐倡廉的制度建设不断探索，推进了各项工作的深入开展，但在制度执行力方面还是存在一些问题。根据当前存在的问题，只有针对制度执行力方面的问题提出解决方法，切实提高制度执行力，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，才能进一步推进反腐倡廉工作的开展。 一、当前存在问题： 一是制度本身的不完善。针对当前的反腐倡廉工作的初步开展，反腐倡廉制度的各方面还存在问题。第一，制度的可行性的不强。制度的设置必须针对当前出现的问题对制度执行力的各个方面提出根本的、实质性的要求，而不是空洞化的要求，看似健全，却无从执行。 这不但使制度的执行难以进行，而且制度的权威也受到藐视。第二，制度的设置没有从全局性、长期性进行考虑。制度在执行时会出现不同的问题，这些问题制约着制度的执行。因此，制度的设置不但要从当前的问题出发，还要建立一系列的评价标准来反馈制度在执行中出现的问题，从而从各个方面使制度得以完善。第三，制度的责任主体缺位。制度对制度执行者的问题往往集中于制度执行者这一方面，忽略了对制度的制定者、监督者和评价者等各个方面的考虑，从而使其他各方不能负起自己应有的责任。第四，制度责任的追究不到位。制度在对责任的追究往往存在一定的“弹性”，不能很好的体现制度的威信，使制度的执行力大打折扣。 二是制度执行者的力度不强。制度的执行者在执行反腐倡廉制度的过程中，往往出现执行制度不到位的现象。第一，是由于一些干部的“特权”思想在作怪。他们认为对制度的执行是对自己权利的削弱，只是在正式场合下表现自己对制度的执行和拥护，然而在平时却对自己执行的制度视而不见，自行其是。第二，是一些干部认为这不是自己的责任，不必理睬。他们认为制度的执
中层管理者如何做好与上下级的沟通工作时代变迁，企业管理组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化，中层管理者的年龄、学历、资历在发生着变化，人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。 本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员，下有管理人员的企业管理人员”。判断一个中层管理者是否合格乃至于优秀，不同的企业有不同的标准，大体上却都是业务能力和管理能力的综合要求。 既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导，又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要很好的沟通技巧。 作为一个中层管理者，应该如何做到上通下达呢？ 以下五个模型，分别代表了一种沟通困境。 一、创业时期的销售铁3角，现因为新员工的加入，2人做组长，1人做部门主管，组长常常在新员工面前对着干，主管深觉为难。 任何一个团队的成长，都有从无到有，从小到大，从简单到复杂的过程。随着创业期业务不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的就是人才梯队建设。 这个时候，出于稳定和能力互补的考虑，高层会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。 作为“提前富起来”的那部分人，中层管理者们首先要明确自身的定位，对自己提出更高的要求，做出更出色的业绩，才能服众；其次，与原来的创业元老们自始至终保持密切和良好的业余沟通也很重要，争取他们的理解和支持。第三，在公开场合和新员工面前，要主动提及他们的功绩和辉煌过去，让他们不觉得自己被冷遇。 二、冷漠型研发能手，被一路升迁到部门主管的位置，却不知怎么和下属沟通，才能把部门研发工作按照自己的设计开展。 研发型企业，对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此，希望技术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位，让他们带领团队一起前进，成为必然之选。 对于部分性格冷漠的技术能手，本身没有多少管理天赋，也没有什么后天加
随州市**机械有限公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本公司人事管理规范化、制度化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和员工责任感、归属感，依据《中华人民共和国劳动合同法》及其它相关法律法规，制定本制度。 第二条：本制度适用范围： 1、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 2、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 3、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 4、关于试用、实习人员，新进员工的管理若有相关规定的按相关规定管理，若无相关规定参照本制度办理。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据实际需要提出申请，经相关负责人批准后，由人事部门统一聘用。 第四条：生产部所属部门根据生产实际需要招入生产一线工人时，应及时到公司人事部门办理聘用手续。否则所产生的一切后果由相关责任人承担。
第五条：新进人员经考核或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但表现优异或技能出众者，可适当缩短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 1、毕业证书、学位证书原件及复印件。 2、技术职务任职资格证书原件及复印件。 3、身份证原件及复印件。 4、一寸半身免冠照片二张。 5、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 1、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 2、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 3、患有精神病或严重传染病未治愈者。 4、体格检查不合格或已患职业病者。经总经理特许者不在此列。 5、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工若系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订以完成一定工作任务为期限的劳动合同，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳不适应本公司需要或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。按《劳动合同法》之规定无经济补偿及其它补偿。 第十条：员工录用后，应按法律规定双方签订劳动合同，本制度
制度管人的妙处方法 人难管，管人难。这是企业管理中经常遇到的课题，一个企业如何管理员工这很关键，下面让我们一起来看看。 纪律的贯彻实施，让员工心有敬畏，自我约束。纪律管理，制度管人可以考虑以下几点： 结合实际，科学制定制度。企业的规章制度首先必须合法，企业不能超越法律法规范围，自行制定制度，否则即使制定出来，也是无效的。企业可以根据本单位实际，结合法规，制定规章制度。 管理方法，如果束之高阁，等于没有。要落实制度，可以采用集中培训，员工签阅的方式，明确告知员工相关规章制度。规章制度必须全员学习，。严格实施，鼓励自觉遵守。制度的实施，一定要严格。对于制度的实施，可以按照条块，分级管理，各负其责，要有检查确认，要有测评整改。鼓励员工自觉遵守公司规章制度，提高个人职业素养，遵守制度的人，感觉不到制度的约束。 宽严相济，避免人人自危。企业在制度设计上，可以考虑“教育引导为主，经济处罚为辅”，在实施中，宽严相济，结合事情发生的主客观因素、当事人态度、事情影响等因素，合理处理。切忌一棒子打死人；对于曾经犯过错的员工再次犯错，也要具体情况具体分析，不能戴着有色眼镜看人。 对于符合制度中褒奖条款的员工，要给予褒奖。不能让员工产生“总是罚，不见奖”的刻板印象，那样会导致人人自危，影响员工的积极性、创造性。 注意事项制度化管理的终极目的应该是“无为而治”，鼓励下属自觉遵守制度。而不需要经常强调制度对人的约束，我想，自觉遵守制度，养成遵章守纪的习惯，把制度的规范融入日常工作中，感觉不到制度的存在，应该是制度管理的最高境界吧。 管理应该是动态的，与时俱进。老经验解决不了新问题。80后末期、90后的员工更是给我们的基层管理工作带来了挑战，他们性格尚不稳定，思想活跃，标新立异，张扬个性，主张平等自由，厌恶等级森严的层级管理，基层管理者可以在管理他们的过程中，总结经验，形成具有针对性的管理方法。 管理员工，无论是做思想工作还是制度管理，都要明确告诉他，遵章守纪，认真工作对他是有好处的。要让员工知道，保质保量完成工作有很多好处，譬如可以避免受到处罚，可以锻炼才干，可以获得他人的尊
任正非的管人用人之道 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监
的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋
领导用人：第三位是能力，第二位是态度，第一位是… 2016-12-26 洞见 第三位：能力是基础 看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。 有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。 有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。 而且，能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高。你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。 第二位：态度是根本 做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。 投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。 鲁迅先生说：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点不止的竞技者，和见了这样竞技者而肃然不笑的看客，乃是中国将来的脊梁。很有道理。 所以，我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。 家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。 从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。 很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。 不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。 第一位：人品是原则
人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。 有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心充满了算计。 这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。 我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之同舟共济，共度难关。
人事管理制度(修改版) 人事治理制度 (2) 考勤及休假制度 (6) 职员出差实施细则 (12) 职员纪律 (15) 公司职员行为守则 (17) 职员奖惩条例 (23) 职员离职 (28) 会议治理制度 (35) 保安治理制度 (37) 车辆治理制度 (39)
人事治理制度 一、总则 1、为加强公司劳动治理，促进规范化建设，提高工作效率，保证职工的合法权益，依照《中华人民共和国劳动法》，特制定本制度。 2、本公司职员的人事治理均按本制度执行。 3、本公司职员均应严格遵守本制度。 二、录用 1、新职员试用期为三个月（总经理特批的人才除外）。 2、试用期满后，合格者由部门主管出具考核意见书，上报总经理批示转正为正式职员。试用期内不符合公司要求的，公司将随时能够对其予以解除用工关系。 3、正式录用的职员由人事部门统一办理相关入职手续，并安排入职培训。 三、社会保险 1、凡本公司正式录用职员，公司给予缴纳保险金。 2、试用职员的工资中包含各项保险费用，由本人自行去劳动部门缴纳，公司不再为其缴纳保险金。 四、工作 1、公司职员应自觉遵守公司的各项规章制度及各种通知、通告等。
2、公司职员应服从上级主管部门的指挥及监督，不得违抗，如有意见可在事前提出。 3、公司职员应尽忠职守，认真完成自已的本职工作。 4、公司职员之间应通力合作，团结一致为公司的进展共同努力。 5、公司职员应秉着“以顾客为关注焦点”这一宗旨，用优质的服务去赢得客户的中意。 五、福利 公司职员享受公司的一切福利待遇。包括福利品发放、职员年会聚餐、生日祝贺、集体旅行和其他活动。 六、请假 1、本公司职员请假一律填写《请假单》，并报请部门主管签字。如有突发事件来不及先行请假者，应利用或其他方式迅速向部门主管报告，回公司后尽快补写《请假单》。 2、请假一天以内由各部门主管批准，一天以上两天以内由人事部门批准，三天及以上由总经理批准。 七、加班 公司职员加班实行部门主管严格审批制度。 1、各部门如确因生产任务繁忙，必须加班，应填写《加班单》，由各部门主管确认后，每月的一号统一上报人事部登记。 2、如因个人缘故在每天正常工作8小时内未按时完成工
如何做一名优秀的中层干部 温家宝总理在同济大学百年校庆时曾经讲过这样一句精彩的话：一个民族有一些关注天空的人，这个民族就有希望。我想引用这一句话：一个学校有一些关注天空的人，这个学校就有希望。当前，我们学校正处于爬坡越坎的关键时期，新一届中层干部必须要时刻仰望天空——明确责任，必须要学习做人、做领导——为人师表，必须要学习管理——高超一筹，共同肩负起学校两个争创工作的历史使命和艰巨任务。下面结合自己工作体会，主要谈三方面认识与思考： 一、什么是中层干部 1、一流的中层干部是“领头羊” 二战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！领头羊所起到的就是一个标杆作用，它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则，而他的这种行为也会为他赢得尊重。因此，中层干部在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下级学习的标杆！毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话是每一位中层管理者都应牢记于心的。 2、二流的中层干部是“夹心饼干” 二流的中层干部将自己当作“夹心饼干”，被动地完成任务。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为领导的“打手”；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会丢了饭碗。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气！ 3、三流的中层干部是“火药桶” 三流的中层干部喜欢处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。主要表现：一是认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用；二是等待任务，有“等、靠、要”思想。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说；三是习惯局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。 二、为什么要不断提高中层干部管理水平 1、中层干部首先是中“坚”力量 中层岗位决定了中层干部需要坚强和坚毅。因为面对学校今后一个时期的奋斗目标、战略措施、机制体制、重点工作等各个方面，需要我们中层干部坚定去执行“四同”：发展同心，要同心同德；目标同向，工作目标要一个方向；工作同步，步调要一致；困难同上，遇到困难要齐心协力，迎难而上。当前上海职教发展机遇是我们经管校发展的千载难逢时期，天时地利人和，机不可失，时不再来。只要我们抢抓机遇，珍惜机遇，用好机遇，凝聚人心、信心、爱心、公心、良心，集聚人力、物力、财力，就有能力走出学校办学成功之路。 2、中层干部自然是中“间”力量 中层岗位决定了中层干部的角色定位——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。中层干部在学校工作中处于很重要的位置，他在领导和群众之间起着承上启下的桥梁和