职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？
随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.
职位评估的意义：
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：
1、确定职位级别的手段
职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础
在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化
的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。
3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系
员工的企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。
职位评估常见方法：
职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。
排序法
排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队的排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简便，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力。并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
因素评分法
目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤归纳如下：
1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职
位、行政职位、生产职位等。
2、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素(compensable factors),比如该职位对企业的影响、职
责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
3、对每个付酬因素赋予同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，
每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照
一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。在美国，有60%-70%的公司采用此法。
选择IPE职位评估系统的推行意义：
1、IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。在国外，
得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评
估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。
2、IPE评价要素先进，符合**的企业特征和发展要求。
3、IPE含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于企业以后的职位管理和集团化发展。
进行职位评估的要求：
在实施职位评估的过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员会要对职位的工作内容比较内行。
美世IPE（International Position Evaluation）职位评估系统介绍
美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（IPE）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本次评估使用的是IPE系统的第三版。
IPE系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级别，决定
该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本手册自评，自我衡量。 IPE 五因素（第五因素为可选项）
因素1、影响（1） 组织规模
每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表。 组织类型
为了确定组织规模的级别，要： 1、 确定本身属于以下那一类型 组织
影响
贡献
组织 因素2：沟通 架构
沟通
因素3：创新 创新
复杂性
团队
宽度
知识
因素1：影响 因素4：知识
环境
危险性
因素5：危险性（可选项
2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已有调整的销售额或资产，选择级别
4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外
提供）。如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。
注意：如组织动作少于3年，请用第三年预算的营业额
组织类型倍数倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售20
商业服务20
投资银行20
组装和销售8
保险8
销售 5
零售 5
贸易 4
基于成本/预算
制造业20
研究和开发20
政府服务20
基于资产
零售或商业银行 1
地产、物业 1
（经济表和人员表）组织规模核对表中国（人民币000，000）
因素1、影响（2）
此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、
因素1、影响—程度水平
因素1 影响---分值
因素2、沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通
因素2、沟通---分值
因素3、创新
本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
因素3、创新---分值
因素4、知识
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
因素4、知识---分值
因素5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。
因素5、危险性---分值
国际职位评估系统（IPE）与职业生涯发展 倪仕水《文化信使》第10期 一、为什么会有国际职位评估系统（IPE）？ 在社会活动中，你会看到一个知名跨国公司驻华首席代表到中国某城市出差时，市长会与其亲切会见并愉快交流；而一个中小企业的总裁却与此无缘。在市长心目中，孰重孰轻一目了然。 在员工招聘中，你看到简历中出现的“总监”、“总裁助理”、“高级经理”、“资深经理”等头衔会让你眼花缭乱无所适从。同样一个“总裁助理”头衔，既可能是公司高管，也可能只是总裁秘书。在不同的组织，同一个头衔含义可能大相径庭。 即使是含义相同的一个职位，比如都是“副总经理”，但一个员工上万的大型企业的“副总经理”与一个员工数十人的“副总经理”也相差十万八千里。但怎样区分这两个职位的差别呢？ 国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）就是一个很好的工具。IPE系统是在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上发展而成的职位评估系统。IPE系统不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。应用IPE系统，可以消除职位名称对岗位的歪曲，在IPE系统中，公司高管性质的“总裁助理”与总裁秘书性质的“总裁助理”得以有效区分。使用IPE系统具有方便招聘工作，有利于职业发展计划、继承计划、人员晋升、工作调整、公司发展等优点，同时也为建立合理的薪酬水平提供了依据。 二、怎样运用国际职位评估系统（IPE）？ IPE系统第三版共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结 果可以分成48个级别。IPE系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在IPE系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？
随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估. 职位评估的意义： 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 职位评估的具体作用： 1、确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2、薪酬分配的基础 在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化
国际职位评估系统 第二版 版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让
简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。 在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。
IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。
IPE系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧 工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）
职责规模 职责范围 工作复杂程度
因素1 对企业的影响（1） 影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准
科技型中小企业评价系统 用 户 手 册 2017年10月
目录 1. 引言 (1) 1.1编写目的 (1) 1.2文档适用范围 (1) 2. 功能模块简介 (1) 2.1企业用户功能模块 (1) 3、运行环境 (1) 4．使用说明 (2) 4.1账户注册登记 (2) 4.1.1 企业注册登记承诺书 (2) 4.1.2 用户注册登记 (3) 4.1.3 密码找回 (5) 4.1.4 邮箱找回 (7) 4.2系统主界面 (9) 4.2.1修改密码 (9) 4.3用户信息管理 (10) 4.3.1 企业注册登记 (10) 4.3.2 企业信息管理 (12) 4.4 评价信息管理 (13) 4.4.1 企业填报材料 (13) 4.4.2 填报材料保存 (18) 4.4.3 自评结果 (18) 4.4.4上传封面文件 (20) 4.4.5 提交填报信息 (20) 4.4.6 填报材料状态 (21) 4.5 审批进度查询 (22) 4.5.1查看当前状态 (22) 4.5.2 查看审批进度 (22)
1.引言 1.1编写目的 本用户手册对如何使用科技型中小企业评价系统做了详细介绍。文档主要包括引言、功能简介、用户操作说明等内容。 1.2文档适用范围 适用于在该系统中注册登记的所有用户。 2.功能模块简介 2.1企业用户功能模块 （1）用户信息管理 （2）评价信息管理 （3）审批进度查询 3、运行环境 （1）IE11; （2）Google Chrome; （3）360极速模式（9.1版本或以上）; （4）360兼容模式（内核IE9以上）; （5）firefox（建议使用Google Chrome或360极速模式）。
信用评级系统操作手册 联合信用管理 Lianhe Credit lnformation Servlte co.,Ltd 二00九年
目录 第一章系统概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 1、系统架构．．．．．．．．．．．．．．．．4 2、主要模块．．．．．．．．．．．．．．．．4 第二章系统登录与退山．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 第一节用户端设置．．．．．．．．．．．．．．．．5 第二节系统登录．．．．．．．．．．．．．．．．6 第三节系统退出．．．．．．．．．．．．．．．．7 第三章我的门户．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 1、我的工作．．．．．．．．．．．．．．．．7 2、报告跟踪．．．．．．．．．．．．．．．．7 3、最近更新．．．．．．．．．．．．．．．．8 4、业务通讯．．．．．．．．．．．．．．．．8 第四章公司类客户评级子系统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 第一节基本信息．．．．．．．．．．．．．．．．8 1、信息录入．．．．．．．．．．．．．．．．8 2、信息查询．．．．．．．．．．．．．．．12 3、修改信息．．．．．．．．．．．．．．．13 第=节财务信息．．．．．．．．．．．．．．．13 1、财务报表．．．．．．．．．．．．．．．13 2、财务明细．．．．．．．．．．．．．．．16 3、预测数据．．．．．．．．．．．．．．．18 4、审计信息．．．．．．．．．．错误!未定义书签。 第三节等级初评．．．．．．．．．．．．．．．19 第五章担保机构评级子系统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 第一节基本信息．．．．．．．．．．．．．．．22 1、信息录入．．．．．．．．．．．．．．．22 2、信息查询．．．．．．．．．．．．．．．24 3、修改信息．．．．．．．．．．．．．．．25 第=节财务信息．．．．．．．．．．．．．．．26
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。
5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。
1 系统的安装与初始化 1.1 数据库服务器端的数据库还原 打开系统的安装目录，找到“数据库文件”的文件夹，产看是否有“附加数据库”文件夹，在此文件夹中有“teacher_Data.MDF”文件，在确认无误的情况下，添加系统的数据库，具体步骤如下。 a）将安盘中的“数据库文件”->“附加数据库”文件夹中的“teacher_Data.MDF”和“teacher_Log.LDF”拷贝到服务器中数据库的安装目录下的Date文件夹中（例如：C:\Program Files\ Microsoft SQL Server\MSSQL\Data）。 b）打开如图1.1所示的数据库服务器客户端。 图1.1 数据库服务器客户端 c）右击“数据库”文件夹，选中“所有任务”—>“附加数据库”，如图1.2所示。 图1.2 打开数据库的附加数据库过程图
d）通过第三步骤的操作打开如图1.3所示的界面。 图1.3 附加数据库 e）点击“浏览”按钮，选中在第一步骤中拷贝的“teacher_Data.MDF”文件，可以根据用户的需要设置数据库的所有者，如图1.4所示。 图1.4 还原数据库文件图 f）点击“确定”后，在“数据库文件”下有“teacher”文件，说明数据库添加成功，如图1.5所示。
图1.5 数据库还原成功 g）更改数据库的登录的密码，在本系统中由于默认的用户角色为sa，所以一sa 为例说明，用户如果创建了自己的用户，则按照用户自己创建的用户角色，设置密码。如图1.6所示，重新输入密码。 图1.6 更改数据库登录密码 1.2 后台教学质量评估管理系统的安装与初始化 1.2.1 安装系统必备软件 a）打开系统的控制面板的管理工具，查看计算机是否已经装好https://www.doczj.com/doc/046968819.html, Framework 1.1，如果有如图1.7所示的目录，则可跳到1.2.2 直接安装教学质量评估
国际职位评估系统 （第三版） 简介 国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第三次更新。 ISPES是一个建立五因素基础上的大系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。 在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。
第一部份 评分标准的定义 ISPES 五因素 贡献 影响 组织 1、影响 架构 沟通 2、沟通 复杂性 创新 3、创新 团队 知识 宽度 4、知识 环境 危险性 5、危险性
1. 影响（1） 组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。
1. 影响（2） 此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
WEB安全评估管理系统（WESM）用户手册1 WSEM概述 1.1 WSEM简介 WEB安全评估管理系统(WSEM)在java tomcat应用服务器中运行。其中，安全评估模块、项目管理模块、用户管理模块、知识库管理模块和项目风险统计模块是本系统的主要功能模块，SSCA源代码评估工具和SSVS安全测试工具是与本系统交互的安全工具组件。 SSCA软件安全分析器和SSVS安全测试工具将代码扫描文件和安全测试文件以xml的方式传递给安全评估模块，安全评估模块将上传的结果信息整理入库，项目风险统计模块根据入库信息提供统计报表。 知识库管理模块对代码扫描和安全测试的规则进行编辑，编辑好的规则通过组件接口下发给SSCA软件安全分析器和SSVS安全测试工具，安全工具根据下发规则对源代码和系统进行扫描。 1.2 运行环境 运行WSEM所需要的硬件及软件环境如下： ●CPU Pentium 2.4GHz及以上 ●存512MB及以上 ●硬盘40GB及以上 ●网卡100Mbps 及以上 ●操作系统Windows 2000/XP/2003，Vista等 2 安装与卸载 2.1 安装 双击安装程序wsem setup.exe，进行WSEM的安装，如下图所示
点击“下一步”，显示用户许可协议，用户需选择“我同意该许可协议的条款”能继续安装。如图： 点击“下一步”，要求输入用户名和公司名，如图：
点击“下一步”，要求选择安装路径，默认安装在C:\Program files\WSEM，用户可根据需要修改该路径。如图： 注意：请确保路径中没有其它特殊字符。
点击“下一步”，选择创建快捷方式的位置。如图： 点击“下一步”，确认安装的配置。如下图：
海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位
互评式作业平台——用户操作手册 互评作业 一、概述 学生进入到互评作业模块中，系统将自动获取当前学生所需互评的作业，并以列表的形式展现。学生选择一份作业进入互评后，根据教师制定的评估方法对所需互评的学生作业中的主观题进行批改并提交。 图1互评作业主界面 二、操作说明 1、选择作业 根据作业列表信息，选择一份作业，点击图标“”，进入互评界面。 2、互评作业 互评界面左边以树的形式展现当前学生需要互评的学生及所对应的作业，右边显示内容根据左边树型列表切换而变化。 所有的主观题评估分为四种互评类型显示：单词短语类型，作文翻译类型，口语类型，特殊题型（仅指篇章听写）。 2.1 互评总体信息
图2 互评总体信息 1）点击【提交】按钮，则提交对应学生的互评结果，标志完成了对该学生的互评批改。 2）点击【全部提交】按钮，则提交所有学生的互评结果，标志完成了对所有学生的互评批改。 3）点击“显示互评任务详细情况”，展现互评任务详细情况，如图3： 图3 互评总体信息-查看互评任务详情 4）点击左侧“学生1”，“学生2”，“…”，可查看对应学生的互评情况 2.2 单个学生的互评信息
图4 单个学生的互评信息 1）点击【提交】按钮，则提交当前学生的互评结果，并返回到互评总体信息主界 面，标志完成了对该学生的互评批改。 2）点击“查看或评阅”栏中的“详情”图标“”，则可进入该题型的互评批改 界面。 3）点击左边题型树中某学生的相关题型，如“命题作文”、“短文回答”，则进入该 学生相应的题型的互评批改界面。 2.3 互评主观题型信息 互评主观题型信息包含：单词短语类型、作文翻译类型、口语类型、特殊题型（仅指篇章听写）四种题型。 2.3.1 单词短语类题型
福莱特公司文件 CHANGZHOU FLIGHT ×××× CO ., LTD 文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类不：规定 拟文人：审核：批准： 收文人：公司全体职员传阅阅后存档页数： 5 岗位评价体系 1. 目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差不或奖金差不的基础。工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的
酬劳。 2. 适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级不岗位。 3. 解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。 工作评价关怀的是岗位的分级，而不去注意谁 去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品 或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使 各种具体劳动之间能够相互比较，以确定各个 岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点 数得出以后，就能够依照每一岗位点数的多少， 度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相 对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法能够采纳：排列 法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。 其中，本公司采纳的要素分级计点法是数量化 的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程 度最高的一种。
4. 岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分不一一定义和配点。 5. 架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表
航运公司安全管理状况评估系统 用户使用手册 广西南宁顺天科技有限责任公司 2009年11月
目录
一、关于本手册 本手册是“航运公司安全管理状况评估系统”的用户使用手册，主要是为指导用户使用本产品而编写的。在手册中，我们将以该产品安装在简体中文Windows2003上为例进行详细的介绍。 希望本手册能够帮助您在短时间内对“航运公司安全管理状况评估系统”有一个概括的了解，让您亲身体验到它所带来的方便与快捷。 1.1手册结构 本手册针对用户如何使用“航运公司安全管理状况评估系统”进行了详细的介绍，请认真阅读其中的内容。 下表是本手册的详细结构。 章节描述 第一章关于本手册介绍本手册的阅读方法 第二章产品功能简介引导您从整体上了解本产品的功能 第三章评估系统的操作方法 第四章系统安装步骤 1.2针对的用户 本手册默认用户具备基本的计算机操作技能，熟悉Windows操作环境并且已经掌握基本的软件操作方法。无论您是老用户还是新用户，都可以在手册中找到相关的信息。有几种浏览本手册的方法：您可以按顺序阅读每一章，或利用目录寻找您需要的主题。 1.3技术支持 本公司提供多种技术支持服务，当您在使用中遇到任何问题时，请选择以下方式获得技术支持。 服务热线
您可在北京时间周一至周五9:00–17:30(节假日除外)拨打热线电话获得技术支持服务。 电话：(0771)-8060806技术支持部
二．系统功能 2.1功能模块结构图
三．操作指南 3.1登录系统 当用户链接到本系统地址（例如：后，将首先被要求输入“用户名”和登录“密码”，如图3.1-1： 图3.1-1 当用户输入“用户名”和登录“密码”，按“登录”按钮（或Enter键），此时系统将检查输入的“用户名”和登录“密码”是否正确，如果输入正确，将进入系统的主界面，登录后的主界面如图3.1-2： 备注：1、界面中的“全屏”勾选框，如果勾选上，进入的主界面将全屏幕显示，但当浏览器阻止弹出窗口的情况请不要勾选。2、首次使用此系统，请“下载打印控件”，以便使用系统中的打印功能。 图3.1-2 用户可通过上方的菜单导航栏操作本系统的所有功能，也可通过快捷入口操作本系统的功能。 3.2系统管理 系统管理是系统的正常运行提供管理功能，首次安装系统后，首先要通过系统配置管理功能建立起组织机构的管理体系结构。 以管理员身份进入系统后，会有用户管理、部门管理、角色管理、角色用户等接点，当然，这些接点可以利用权限使一般人员可见：如图3.2-1 图3.2-1 3.2.1部门管理 部门管理是根据公司现有的组织机构图来构建职位的目录树，如图3.2.1-1 图3.2.1-1
海氏和美世国际职位评估法（） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（）三要素评估法 美世（）国际职位评估法（） 海氏（） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 示例1 海氏（）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 表14-3-1 海氏（）职位评价系统 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 技能水平要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的
第一章总体说明 第一节概述 汽车整车标准符合性评估系统软件是我单位研制的最新型的、基于WINDOWS2000/WinXp系统平台、对机动车安全技术性能或综合性能进行检测及管理的系统。该系统在继承原有版本设计的优秀性能以外，更加从可靠性、易用性、过程显示、人机交互、系统维护等诸多性能因素考虑出发，予以增强改进，检测数据利用大型的关系数据库存储处理，并且增加了网络部分的功能，便于用户进行后期管理工作，也有利于社会车辆数据的统一查询和管理。采用汽车整车标准符合性评估系统软件可以构成高效，低成本，不同工艺流程的全自动机动车检测系统。 本系统在技术设计、检测方法和工艺安排上符合国家最新标准和法规： ?GB7258-2004《机动车运行安全技术条件》 ?GB21861-2008《机动车安全技术检验项目和方法》 ?GB18285-2005《点燃式发动机汽车排气污染物排放限值及测量方法（双怠速法及简易工况法）》 ?GB3847-2005《车用压燃式发动机和压燃式发动机汽车排气烟度排放限值及测量方法》 ?GB 18322-2002《农用运输车自由加速烟度排放限值及测量方法》 ?GA/T134～1996《机动车安全检测站条件》 ?GA2073-2000《汽车安全检测线电子计算机控制系统技术规范》 ?GB9361《计算机场地安全要求》 ?GB/T15481-2000《检测和校准实验室能力的通用要求》 ?GB/T 113423《工业控制用软件评定规则》 ?机械部《汽车工业企业整车出厂质量保证检测线管理办法》 ?GB/T 5384《摩托车和轻便摩托车最高车速试验方法》 ?GB/T 5385《摩托车和轻便摩托车加速性能试验方法》 ?QC/T 60—1993《摩托车和轻便摩托车整车性能台架试验方法》 ?QC/T 67《摩托车喇叭声级测量方法》 ?GB 14621-2002《摩托车和轻便摩托车排气污染物排放限值及测量方法
山东省普通高中学生综合素质评 价信息管理系统 操作手册 学生角色
二〇一七年五月
目录 文档编写目的 (5) 功能简介及使用注意事项 (5) 第一部分首页 (7) 一、通知公告 (7) 二、结果公示 (8) 三、点滴记录 (9) 四、同学圈 (10) 第二部分点滴记录 (10) 一、任职情况 (11) 二、奖惩情况 (14) 三、典型事例 (19) 四、研究性学习及创新成果 (23) 五、日常体育锻炼 (28) 六、心理素质展示 (30) 七、艺术素养 (31) 八、社会实践 (36) 九、陈述报告 (40) 十、陈述总报告（只有高三才有） (42)
十一、材料排序 (42) 第三部分档案查看 (43) 一、学期档案 (43) 二、材料记录 (46) 第四部分课程管理 (47) 一、在线选课 (47) 第五部分我的课表 (48) 第六部分我的同学圈 (49)
文档编写目的 本文档用来指导学生用户快速学习、使用“山东省普通高中学生综合素质评价信息管理系统”（以下简称“综评系统”）。 功能简介及使用注意事项 1. 学生使用主要流程，如下图： 其中个人记录包含：任职情况、奖惩情况、典型事例、研究型学习、日常锻炼、心理素质、艺术素养、社会实践、陈述报告九大部分。 筛选排序包含：任职情况、奖惩情况、艺术素养三部分。 材料检查包含：基础信息、奖惩情况、日常操行、课程修习、校本课程、体测数据、学校特色指标、教师评语八部分。 2.学生帐号及使用： 建籍完成后生成：1学生1家长 账号为省学籍号 学校管理员导出初始化账号和密码
线下下发 学校管理员可重置其密码 注意：学籍号不可重复使用 家长可绑定手机——》找回密码 3.学生记录综评资料 随时记录班级提交学校公示（5天）归档（3.1/8.1/5.1）PC+移动端 点滴记录可选入档案 佐证材料：文件（图片）+链接（视频） 注意：实名记录 入档材料虚假取消高考资格 4.学生筛选综评资料，并排序 学期末筛选 毕业学期前排序省里统一划线 注意：进入档案依据 5.学生查看他人评价 学籍信息有误——>学籍系统中修改 体测数据有误——>体卫艺平台中修改 成绩等有错误——>反馈给老师
两化融合评估服务系统（企业） 用户操作手册V1.0 指导单位：工业和信息化部信息化推进司 支撑单位：工业和信息化部电子科学技术情报研究所 2015年3月19日
目录 1. 总体流程 (1) 2. 登录/注册 (1) 3. 企业基本信息 (6) 3.1 首次登入评估系统 (6) 3.2 企业基本信息修改 (8) 3.3 修改密码 (8) 4. 上报/修改数据 (10) 5. 公告信息 (12) 6. 技术支持 (13) 附件1：行业和问卷对应关系表 (14) 附件2：企业两化融合评估报告（参考样例） (17)
1.总体流程 用户注册->登录评估系统->填写企业基本信息->填报问卷->提交问卷->生成评估报告->等待审核->审核通过->结束 2.登录/注册 操作步骤： a)请打开本省评估系统首页 方式一：请在浏览器地址栏输入网址：，打开中国两化融合咨询服务平台的各省级评估服务分平台入口网页，并点击页面中本省链接，如图：
方式二：请在浏览器地址栏直接输入本省评估系统网址，打开登录页，各省网址如下表：
b)请在登录页点击注册按钮，页面跳转至填写注册信息页，如图： 注意：已经在中国两化融合咨询服务平台（）注册过账号的用户，可以直接使用之前的账号登录，不需要重复注册（包括贯标跟踪服务系统、评定管理平台系统、工作博客、工作论坛注册的用户都不必重新注册账号，使用已有账号登录即可）。 c)请在注册页面填写用户名、密码、邮箱等必填信息，点击【注册】按钮，页面跳转至 通过邮件确认页，
d)输入用户名、密码、邮箱等必填信息，点击【注册】按钮，页面跳转至通过邮件确认 页，如图： e)登录您的邮箱，收件箱中会收到标题为“注册系统邮件验证”的邮件（如果收件箱中 没有收到，请检查垃圾邮箱中是否收到），打开验证邮件并点击激活链接，可注册成功，页面跳转至注册成功页，如图：
某电子信息技术股份有限公司 岗位评价操作手册 一、目的 (1) 二、评价因素体系 (1) （一）评价因素的组成 (1) （二）因素权重 (1) （三）因素的等级及其分值 (2) （四）等级选择的标准 (2) 三、岗位评价的程序 (2) （一）确定各因素等级的分值 (2) （二）选择评价人 (3) （三）培训评价人 (3) （四）进行评价 (3) （五）结果处理 (3) 四、注意事项 (4) 附件1：评价因素等级说明 (5) 附件2：岗位评价打分表 (6)
一、目的 岗位评价是指依据岗位说明书，设计一定的评价程序和标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值关键因素（如工作性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职条件等）的差异程度，进行综合评估。它反映的只是岗位间的相对价值，而不是岗位的绝对价值。 本次岗位评价的目的主要体现在以下两个方面： 一是优化薪酬体系。利用岗位评价所确定的岗位相对价值差异，使薪酬向对集团价值具有重要影响的岗位倾斜，形成客观、公正的工资水平。 二是构建员工晋升通道。透明化的岗位评价标准和岗位等级，为员工提供职业发展与岗位晋升的指引。 二、评价因素体系 评价因素体系包括评价因素的组成、因素权重、因素等级及分值、等级选择的标准。 （一）评价因素的组成 在本方案中，设计了十个评价因素，涵盖了一切岗位中所具有的共性的要素，包括：学历、胜任经验、管理能力、专业入门难度、稀缺性、专业技能、经营责任、决策能力、沟通与协调能力、工作环境。 （二）因素权重 根据不同因素对岗位的重要性的不同，对因素的权重进行划分，确定各因素在整个因素体系中的相对重要性。 表1 因素权重表
国际职位评估系统 （第二版） 简介 国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第二次更新。 ISPES是一个建立七因素基础上的大系统。这七个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。 在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。
ISPES七因素： 下属人数 下属的种类2、管理 职责大小 对组织的影响 组织规模1、对组织的影响 职责范围 频率 能力4、沟通 内、外部联系 工作独立性 工作多样性3、职责范围 业务知识 工作复杂性 创造力 操作性6、问题解决 风险 环境7、环境条件 教育背景 工作经验
5、任职资格
1．岗位评价要素一：对组织的影响（1） 组织规模表 组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。 程度 表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 表D 资产管理公司 总资产 1 18 45 72 21836459072143358 3367290179143287717 4721431793582875731,433 51432873587175731,1472,866 62875737171,4331,1472,2935,733 75731,1471,4332,8662,2934,58611,465 81,1472,0062,8665,0164,5868,02622,930 92,0063,5115,0168,7788,02614,04540,128 103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224 116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892 1210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061 1318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358 1428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536 1542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207 1663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310 1795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965 18142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948 19214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422
岗位价值评估评分指导手册 此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 分值
一、知识水平&技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实 际运作技能的总和。 （一）、专业知识技能 注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能 并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。 （二）、管理技巧 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技 巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 （三）、人际沟通的技巧
一、解决问题的能力 解决问题的能力有二个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 （一）、思维环境的等级划分： 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 （二）、思维难度的等级划分
二、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。