加快内部资源整合做精东航酒店品牌不断提升管理水平----高建康总经理在2007年东航酒店集团工作会议上的报告
一、2006年完成的主要工作
（一）经营指标顺利完成：
2006年东航酒店集团全年完成营业收入16640万元，实现利润60.5万元。其中，营业收入超额完成东航集团下达的考核指标1140万元。
（二）资产整合稳步推进
1. 国际机场宾馆、上海东航宾馆有限公司完成工商变更登记工作。
2. 完成对陕西航空大酒店的债转股增资，变更注册资本；配合陕航大酒店完成房地产权利人变更工作；同时配合东航集团公司和中介机构完成陕航大酒店净资产调整、审计、评估工作；完成陕西航空大酒店产权交易工作。
3. 拟订江苏东航宾馆接管方案和“南京江苏东航宾馆”资产整合方案；与东航集团职能部门协调，集团下发《关于江苏东航宾馆有限公司股权转让有关事项的通知》；江苏东航宾馆营业执照第一步变更完毕；完成江苏东航宾馆帐务调整、审计和评估工作和产权交易工作。
4. 酒店集团完成上述酒店公司股权转让款及东航宾馆建筑物的增资、验资及工商变更工作。
5．酒店集团与多批次的中外投资人进行了业务沟通和合作洽谈，现已与Golden Tulip公司草签品牌引进合同，正在等待东航集团的
批复。
6．配合三产清理，实施归口管理。起草东航集团所属三产性质酒店的清理整合方案，并配合东航集团落实实施；开展对青岛、济南酒店的调研工作并提出了云南观光酒店的整合建议；完成对甘肃民航综合服务有限公司进行尽职调查，并完成兰州航空大酒店的接管工作；完成对浦东机组公寓楼的委托管理工作。起草了《东航酒店第二批资产整合方案》和《对东航所属酒店进行专业化管理的方案》等文件上报东航集团。
（三）内部管理，不断优化
1. 梳理职责和流程，界定权力和责任。由职能部门牵头起草了《东航酒店集团运行管理手册》，、《机关员工行为规范守则》、《办公室文化》，修订了《东航酒店集团公司印章管理规定》。
2. 明确发展战略，管理向纵深推进。制订了《酒店集团发展战略》、《东方航空酒店集团固定资产投资项目管理规定》、《东方航空酒店集团固定资产投资计划管理规定》、《东方航空酒店集团对外投资项目管理规定》，年初又与各家单位签订了《经营业绩及安全生产考核责任书》。
3. 强化财务管理，推行内部审计。首先对公司各项管理费用、设备维修费用、工程成本逐一进行周密测算，制定了《关于调整酒店集团公司接待签字权限》。为进一步加强财务管理和内审制度，强化企业内部控制和规避经营风险的有效手段，制订了《内部审计制度》，先后完成了对红松路机组公寓、上海东航宾馆、上海国际机场宾馆、陕
西航空大酒店、西北航空中心和江苏东航宾馆的内审工作。
4. 采取集中采购，压缩成本费用。为充分发挥酒店集团化经营的优势，有效控制经营成本，酒店集团年初启动了下属酒店的物资集中采购。由酒店集团牵头进行招投标并签订供货合同，下属酒店根据统一的供应商、合同价格和条件进行采购。
5. 明确经营目标，落实责任考核。根据东航集团对酒店集团的经营考核标准，按照总的经营任务指标及各酒店以上一年度的经营状况，年初企业发展部会同财务部进行指标的分解和下达，由酒店集团领导和各酒店负责人签订考核责任书。企业发展部与办公室联合制定了《考核办法》，用制度确保业绩与经营者收入挂钩，充分调动经营者的积极性。并根据2005年各酒店经营指标实际完成情况，按照《2005年经营考核责任书》给予了奖惩兑现。
6. 进一步强化干部的规范管理，激活用人机制，保障员工利益。根据酒店集团的实际，制订了《酒店集团干部管理规定》及《劳动用工管理规定》、《年休假制度》，在集团公司进行了车改，还特邀东航有关人员就办公室文秘人员进行了授课，整理汇编《酒店集团岗位说明书》。
7. 完善薪酬分配制度，激励员工的工作积极性。酒店集团修订了《酒店集团薪酬管理规定》。
8. 加强信息沟通，提高工作效率。我们规范了《每月工作月报》制度，编制了每月工作《督办表》。
（四）对外拓展实现突破
2006年是酒店集团的“品牌拓展年”。根据年初制定的对外拓展10—20家社会酒店，以实现规模效应和提升东航酒店品牌影响力的目标，酒店管理公司采取各种办法，积极开展市场拓展。一年来已签订20家酒店的管理合同。
（五）加强教育管理，确保安全生产
酒店集团在安全工作中从思想、制度层面层层抓好安全防范工作，集团及下属各单位建立安全领导小组，完善紧急预案，严格值班制度，清除安全盲区，加强安全检查，真正做到责任到人，落实到位，常备不懈。各级领导，各职能部门本着对旅客和员工高度负责，对国有资产高度负责的精神，切实抓好防火、防盗、防中毒、防凶杀、防交通事故工作。同时加强安全宣传和强化全员安全培训，组织机关和各单位负责安全管理人员参加了“东航集团安全管理人员培训班”，并逐步实现管理人员持证上岗；组织上海地区酒店参加《虹桥机场地区消防产品演示会》，提高安全设备管理理念和现场应急的相关技能。
（六）加强党建工作，发挥政治核心作用
酒店集团党委以邓小平理论、“三个代表”的重要思想和科学发展观为指导，以巩固先进性教育成果、构建和谐企业为主线，认真贯彻东航集团各项指示精神，围绕酒店集团生产经营中心工作，积极主动地开展党建、思想政治工作，正确处理整合、发展、稳定的关系，充分发挥党员的先锋模范作用和基层党组织的战斗堡垒作用，保证了公司各
项任务的完成。
1. 酒店集团党委紧紧围绕集团公司党组民主生活会的主题，尤其是创建“四好”领导班子活动的要求，班子成员采取发放意见征询表和召开座谈会的形式，广泛征求意见，开展批评和自我批评，开展党员评议活动。认真对照党章对党员规定的条件，按照高标准、严要求的原则，客观地对个人在思想、工作、学习等方面的情况进行总结。积极开展“四好模范管理者”创建活动，为构建和谐企业提供组织保证。酒店集团班子领导以“知荣辱、讲正气、促和谐”为出发点，强化对各级管理干部践行“四好模范管理者”的动态管理，促进各级管理干部面向员工、深入基层，广泛征求一线员工对领导干部在改进工作方面的意见和建议，对员工提出的各种意见进行及时地反馈和改进，造就了公司员工精神面貌积极向上的和谐气氛。
2．坚持“三重一大”制度，确保党委的决策权。认真落实“三重一大”制度，严格工作流程，确保制度的执行和监督。酒店集团领导班子在经营管理中对涉及重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用方面在认真听取各方面意见的基础上，坚持实行集体讨论的原则，经党委会或总经理办公会集体讨论、决策后实施。
3. 密切联系群众，增强党委的凝聚力。酒店集团党委首先组织中心组学习，领会精神，并将资料下发各单位。《党员领导干部联系点》和《党员领导干部接待日》制度相继出台；起草制定了《党群管理手册》，并开展了党员民主评议、党风建设责任制等工作。
4. 推进企业文化建设，稳定员工队伍。酒店集团将企业文化建设作
为酒店党委思想政治工作一个切入点。求和谐促发展是酒店集团时刻关注的重要工作，酒店集团对群众反映的热点难点问题，做到了及时了解及时化解，将矛盾消化在萌芽状态。
（七）加强监督，廉洁自律
为落实党风廉政责任，酒店集团党委年初就与各单位党总支（支部）签订了《2006年党风廉政建设责任书》。为使领导干部廉洁从业，同时还在工作会上与各总支（支部）领导签订了《社会治安综合责任承包书》。在领导班子成员中，酒店集团党委严格贯彻执行“四大纪律和八项要求”、“五个不许”、领导人员中不得以权谋私的“三条高压线”和加强对一把手监督的“四项要求”，切实履行廉洁从业各项规定。
在权利运作上，酒店集团党委不但要求班子成员严格自律，带头做好重大事项报告工作，同时酒店集团公司结合自身实际，按照集团公司下发的《关于做好领导人员报告个人重大事项工作的通知》要求，确定了机关部门副职以上干部和各酒店（宾馆）班子成员作为报告重大事项的范围，分别按要求填写《重大事项报告表》，报告个人重大事项。酒店集团学习了《党员干部廉洁从业规定》、制定了《关于对经营管理人员在业务交往中收受礼品、回扣实行登记上缴制度的规定》等。在开展专项治理商业贿赂工作中，酒店集团将物资采购、工程建设等五个方面的内容作为工作重点，开展了自查。为防止腐败行为发生，酒店集团党委多次在党群联席会上强调，坚决贯彻执行东航集团专项治理商业贿赂的指示，把治理商业贿赂作为反腐败重要内容
来抓，同时推进集中采购工作，已完成了对酒水类物资实行公开招标，取得了初步成效。
（八）工会、共青团工作蓬勃发展
1. 积极组织劳务工入会，维护职工工会合法权益。
06年，上海地区的酒店进一步做好劳务工入会工作。做到成熟一个，发展一个，使所有符合条件的劳务工都加入工会组织，享受会员待遇。
2. 关心职工成长，在提高员工队伍素质上下功夫。
酒店集团工会在昆明滇池大酒店组织了第二届职工技能大赛，20余位来自各酒店的技术能手参加了西式铺床、宴会摆台、果蔬雕花的决赛和插花、刀工表演。相互切磋、相互学习，进一步推动了员工学技术、学文化的热情。
3. 积极开展丰富多彩的企业文化建设。
酒店集团工会积极办好《航空酒店》杂志，陕西航空大酒店今年也创办了《航空驿站报》，积极宣传酒店的好人好事，激浊扬清、弘扬正气，使员工在自己的报刊上写自己的事，扩大了思想教育的阵地。
4. 扶贫帮困，关心每一位困难员工。
酒店集团工会积极开展困难职工调查，建立特困职工档案，开展困难职工家庭慰问，新年送温暖活动。酒店集团工会还积极响应东航集团对云南扶贫县的捐款活动，共有825人参加捐款，共捐17000多元。滇池大酒店组织员工积极参加“红十字博爱周”活动，向红十字会共捐衣裤60余件。
5. 评优选模，积极发现培养宣传身边的先进典型。
我们积极宣传酒店集团第一位“三八红旗手”俞瑾，在《航空酒店》杂志和《中国民航报》上刊登了她的先进事迹，并作为“上海市三八红旗手”和“中国民航优秀女职工”的推荐对象。我们还组织了“双十佳”、“优秀员工”、“模范管理者”的评选表彰，用身边的典型人物教育激励员工。
6. 今年年中酒店集团国际机场宾馆迎宾组获得东航级青年文明号称号，机场宾馆团总支又组织青年文明号号长、成员召开青年交流会，传达东航青年文明号创建工作会议精神，交流青年文明号创建经验，在宾馆内形成青年文明号先锋榜样的模范带头和业务标本兵示范作用。
7. 青年志愿者活动一直以来是酒店集团团组织活动中的特色项目。今年除了东航宾馆团团组织在节假日组织青年团员支援餐饮部，国际机场宾馆还组织青年志愿者到机场候机楼开展自愿服务活动、参加东航集团组织的“骨髓捐献志愿者”宣传活动等。
8. 东航宾馆还与普陀交警支队、洛川学校等单位签订共建协议、帮助学校中经济上有困难的学生。充分发扬企业在社区、在社会的公益责任和团组织建设方面的交流和沟通能力。
9. 结合自身实际，认真开展高技能人才培养，努力建设高素质职工队伍。为深入开展技能竞赛活动，组织多层次的职工技能大赛，加大对技能人才培养和激励的工作力度，酒店集团进行了“巾帼建功”活动，组织了技术比武。有些单位为了激励师傅带徒弟，建立健全了师
徒带教学技的协议，师傅除了传授一般的技术外，还将在工作实践中排除困难，解决工作中的难题，将经验和方法等“高招绝活”传授给徒弟。
二、2007年的工作打算
东航集团在深化非核心主业发展体系的构建工作中明确各主要投资板块要以服务集团为大局，增强盈利能力水平为重点，切实抓好各项工作的组织开展，并对我酒店板块提出了“要加快东航内部酒店资源的整合，不断提高酒店经营管理水平”的具体要求。
2007年将是东航酒店的“品质提升年”，我们将在加快内部资源整合、继续拓展东航酒店品牌的基础上，强化管理、苦练内功、优化服务、提升品质。我们要下大力气整合东航内部酒店，继续适度管理部分社会酒店，导入东航酒店品牌，统一品牌形象；我们要抓好管理团队建设和人才培养，统一优秀人才配置；我们要抓好服务标准的完善和推广，统一服务标准，做好服务的持续改进，为品牌拓展提供制度保证；我们要抓好员工的分级分段培训，苦练内功，为品牌拓展提供技术和人才的保证。努力打造一流的团队，一流的管理，一流的品牌，为实现东航酒店集团的战略目标而奋斗；各酒店要充分挖潜，在增加收入和控制成本上下工夫，提高盈利能力；我们要继续寻找中外投资和管理的合作伙伴，努力在盘活存量资产上特别是西北航空中心的复工上有所突破。
1. 制止效益滑坡，加强成本控制，提高酒店经营水平
酒店集团07年经营指标已经下达，各酒店要在增收节支上狠下
功夫。开源节流，双管齐下，各单位要在提高客房率、制定科学的价格体系上下功夫，做好餐饮销售和其他延伸服务，确保营业收入稳步上升；继续加强采购管理，压缩成本费用，在总结部分物品统一招标、采购经验的基础上，逐步扩大集中采购的品种。通过集中采购，堵塞漏洞，降低成本，各单位要统筹劳动力的优化配置，将劳动力成本控制在合理的范围内。各酒店要完善制度，严格管理，充分挖潜，提高盈利能力。
2．强化对外合作，盘活存量资产，在重点项目上有突破。
要全力以赴启动西北航空中心项目，继续与中外投资人接触洽谈，吸引投资人出资，同时，努力寻找其他渠道，确保西北航空中心年内有所突破；采取务实的步骤保证东航宾馆引进品牌成功，同时加快对外合资合作步伐，优化资产质量，盘活存量资产，争取在管理品质和酒店规模上有更大突破。
3．精心筹划抓品质，夯实基础树品牌。
我们在讲数量的同时更应注重品质管理，随着管理公司签约酒店各项工作的推进，不少酒店将相继开业，管理团队也将相继派驻，抓好托管酒店的管理品质将极为重要，因此我们首先要抓好酒店派驻人员的选拔、培训，建立培训基地，从管理团队上保证服务品质。其次，客户服务方面，要建立客户跟踪档案，加强客户服务，并提供优质的后续服务工作。第三，按照制订的《运行手册》相关内容，有计划、有安排地对管理公司所有开业的成员酒店及酒店集团内部酒店进行服务质量的督查、指导工作，采取内外分别评价的办法，即对外采取
宾客（客户）、航空公司机组满意度评价测评体系和对内东航内部督察体系，进一步确保管理公司成员酒店及酒店集团内部酒店的经营管理水平，完善公司运营体系流程，加强经济考核和职能考核机制，将酒店服务品质指标纳入酒店集团的考核体系，确保我们“东航酒店”品牌的品质。
4．加快东航内部资产和业务整合的进度，力争在2007年年底以前将剩下的八家酒店整合完毕。
酒店集团在进一步抓好现有的资产整合和业务整合的同时，着力推进东航内部其他酒店的资产整合和业务整合工作，为了尽快推动整合工作，可采用先委托管理，再实施资产注入的思路。酒店托管后，对于东航下属的产权相对清晰的酒店，以资产注入和股权收购等方式整合注入酒店集团。对于注入确有困难的酒店，关注重点应在集中管理，资产注入视情况而定。
5．导入酒店品牌，发挥品牌效应和规模优势。
继续实施适度的管理输出，强化品牌意识，对接管的东航内部酒店按酒店定位导入相应的品牌。目前酒店集团管理着七家内部酒店和两处大楼物业，通过品牌输出管理着二十家社会酒店。其中“东航之星”品牌十家、东航观光品牌三家、东航国际品牌七家，2007年将再接管东航内部八家，计划对外再托管若干家，届时酒店集团将拥有四十家酒店的规模。酒店集团要及时定位东航酒店的服务产品，导入“东航之星”、“东航观光”和“东航国际”的系列品牌，研究增加“航空商务”酒店，严格按照定位统一品牌形象、统一营销体系、统一服务
标准、统一管理方式。着力打造“东航之星”品牌，做精经济型酒店。近期将以南京东航宾馆的改造项目为先导推出2-3家东航酒店系列品牌的样板店，摸索经验后用于复制其他酒店。
6．尽快建设中央订房系统，理顺销售渠道。
随着酒店集团酒店数量的增加，要完成内部资源整合系统搭建工作，采用全球第一的美国pegasus CRS作为酒店集团的中央预定系统，无缝连接全球四大GDS和上千家国际互连网站，使其下酒店能分销到全球近70万家商务旅行社，同时通过互联网站被全球上亿消费者实现即时预定。将相应的营销手段科学化，使成员酒店的销售渠道得以增加，并做好集团酒店的价格体系，形成集团营销的概念，从而实现客源的增长和企业利润的最大化，切实增强酒店集团的核心竞争力。
7．建立一支高素质的酒店专业化管理队伍，确保酒店管理品质的提升。
强化人才专业化培训，推动酒店的专业化管理。加强人员尤其是管理人员的培训，确保东航酒店品牌的品质。要加强“学习型企业”
的建设，采取不同形式对员工包括外派管理人员进行服务意识、专业知识、业务技能和企业文化等各方面培训，使其全面了解酒店管理各方面的知识，以弥补原有知识体系中的不足，强化专业知识技能，增强酒店管理的综合能力。对成绩优秀者将外派挂职学习，同时试行高级人才公开招聘、关键岗位内部竞聘的选拔任用制度。通过内部培养和外部招聘的双管渠道来建立一支职业经理人队伍。
8．强化财务管理，加强跟踪考核。
酒店集团将根据东航集团下达的年度考核指标，分解目标，明确责任，月月跟踪，实时监控，鼓励各单位增收节支超额完成任务，倡导奖罚分明的激励机制。继续加强内部审计工作，对所属酒店、公司进行专项内部审计，发现问题，及时纠正；随着东航酒店资产不断注入酒店集团，对各酒店财务管理将实行与社会酒店相结合的专业财务管理模式；对财务管理人员进行专业知识的培训，以提高企业财务管理水平。
9．加强东航内部合作，共享东航资源。
酒店集团和东航主业在以下方面可实现资源共享，共同促进东航主业和副业的健康发展。为此，我们与易旅科技合作，组建中国的营销联盟品牌——“携旅东方”，主动为万里行提供2000家国内优秀宾馆和国际6.7万家酒店，使万里行客户受益，并将中航信的IBE整合到我们的在线预定工具中，实现与机票捆绑销售，为真正实现“机+酒”提供技术平台。
10．加强安全工作，全面落实安全责任制，做到安全关口前移，切实抓好酒店防火、防盗、防凶杀、防食物中毒、防交通事故的防范工作，营造酒店安全环境。今天，大家签订了安全责任书，我们再次重申，各单位的行政一把手就是安全的第一责任人，你们要本着对党、国家和人民生命财产高度负责的精神，恪尽职守、尽责尽力，注重安全宣传和教育工作，坚持按制度办事，完善制度、强化落实、加强监督，不得有丝毫的松懈和马虎，坚持人防与技防相结合，确保各酒店
的安全和正常运行。
11. 继续加强党风廉政建设，从源头上治理腐败。
党委今年继续与各总支（支部）签订《党风廉政责任书》，推进治理商业贿赂工作，全面落实党风建设责任制。根据东航集团直属纪委要求，酒店集团纪委还将要求各单位领导签订《廉洁从业承诺》，去年各单位与酒店集团党委签订的不设“小金库”，“账对账”仍然有效。请各总支（支部）抓好本单位的党风建设，把党风建设工作列入重要议事日程抓紧抓好。
12．坚持以人为本，不断拓宽精神文明建设和思想政治工作的领地，党建工作继续抓好长效机制建设，持续推进企业文化建设，有效发挥员工的积极性和创造力，在员工中营造明辨是非、弘扬正气的风气。弘扬主旋律、沟通思想、交流工作；努力实现管理人性化，促进公司思想道德建设、职业道德建设和职业纪律建设工作的蓬勃开展；按照“四好班子”建设的要求，着重从思想上、作风上和制度上抓好创建工作的落实；完善制度，加强中心组学习，提高班子成员的思想素质和综合管理能力。坚持纪检及效能监察工作，充分发挥工会和团组织的作用，积极探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，进一步维护职工的合法权益，充分认识构建和谐社会的重大意义、目标任务和基本原则，结合实际贯彻落实，努力建设和谐酒店。
酒店管理公司服务内容 一、项目分析 1、市场分析 通过实地调研、问卷调查、数据采集等方式，结合现有的数据库信息，对项目所在地域的政治、经济、文化、自然环境、人文环境、旅游业、宾馆住宿业、餐饮业等市场进行分析、预测，并撰写书面市场分析报告。主要内容： 区域概况分析 微观环境分析 宏观环境分析 项目SWOT分析 旅游市场分析 酒店业市场分析 餐饮市场分析 区域竞争分析 主要竞争对手分析 市场需求分析 未来趋势预测 通过对以上数据的分析，为业主投资酒店项目决策提供参考依据。 2、市场定位
综合对酒店市场分析、竞争分析、需求分析的结果，确定本项目在市场中的定位，提出本项目的市场定位研究报告与功能布局。主要内容： 类型定位、总体风格定位 总体功能布局定位 建筑风格 项目的产品定位 星级标准 客源定位 价格定位 我们将按照国际化、现代化酒店管理经验，通过对业主项目功能布局的科学规划，使项目在未来更能满足市场及消费者的需求。 3、经营分析 在市场分析与定位的基础上，对所采集的市场数据进行分析，对项目未来经营结果进行测算，为业主提供项目未来5年将实现的指标数据。主要内容： 挂牌价格 平均房价 Revpar 客房出租率 营业总收入 经营利润（GOP）、经营利润率
4、财务分析 在业主提供的有关数据基础上，我们将根据酒店财务分析模型，研究项目的整体财务状况。主要包括： 项目投资预算 投资收益 回收期 该分析将特别有助于业主所开发项目的如下工作： 明确盈亏平衡点 确定成本管理的程度 确定风险控制策略 指导项目宣传推广战略 结论及建议： 基于我们的市场研究、财务分析和建筑师、分析师的专业意见，我们将最终确定合理的发展组合。我们将提供在以下方面的详细建议： 规模和阶段 目标市场基本特征 市场定位要素组合 定价策略 本项目面临的机会、威胁和风险 预期未来五年本项目的表现 二、酒店筹备
酒店品牌管理规定 1.目的 为保证酒店品牌形象的一致性，特制订品牌管理基本政策，以规范与品牌宣传相关事/物的管理 2.规程 2.1 酒店统一宣传主题。 为了有效传达我们统一的连锁酒店的品牌形象，XX旗下每家酒店都使用统一的宣传主题，并完全贯彻宣传标语所蕴涵的服务特质和产品标准。 宣传主题由酒店管理公司市场部在充分考虑体现XX服务精髓和公众认知的基础上制订，并应由酒店管理公司总经理批准。 统一的宣传标语应在酒店以下几个方面(但不限于以下几个方面)予以体现： 2.1.1 在媒体上发布整体形象广告。例如电视广告、平面广告、网络广告。 2.1.2 酒店主要的宣传品。例如季度销售宣传册/饭店整体形象宣传册/销售文件夹/服务指南/主题促销单页的显著位置。 2.1.3 集团网站的显著位置。 2.1.4 酒店内部电视频道。 2.1.5 酒店重大营销活动。例如作为展销会上的标语或主题。 2.2 酒店CI手册 2.2.1 CI手册由酒店管理公司市场部负责制定和更新。 2.2.2 任何一份客人可以见到的、印有酒店标志的宣传品或客用品，在印制之前，都应该经过酒店公关部经理的审核，并应优先得到酒店总经理的批准。 2.2.3 酒店总经理、市场总监、公关部经理应确保CI手册在酒店得到完全的贯彻，管理公司市场总监每年对酒店CI贯彻情况进行检查。 2.2.4 为有效提升集团CI作品的设计质量，酒店管理公司市场部每年组织酒店CI作品(广告、海报、招帖、宣传单页、宣传册)评选。 2.3. 战略性广告和战术性广告 根据不同的主题和目的，我们把我们的广告分成以下两大类：战略性整体形象广告、战术性销售促进广告。
酒店经管各部门工作职责 人力资源部经理 工作关系 直接上级：总经理 直接下级：人事主管、工资保险主管、培训主任、质管部主任 内部联系：酒店领导及各部门 外部联系：市劳动经管部门、市人事经管部门、市教育经管部门、T行业质量经管部门、学校及职业中介机构等 岗位描述 全面负责酒店人力资源的开发和利用，制定并实施有关人事调配、工资福利、劳动保险、奖励处罚、教育培训、质量督导等方面的方针政策。 工作内容 --贯彻国家人事劳动方面的方针、政策、组织、制定酒店人力资源发展的年度计划和长远计划。 --组织、制定劳动定员编制技术方案，综合平衡劳动定额和劳动力的经管。 --组织、制定劳动工资经管办法和分配技术方案，严格工资基金的经管。 --组织、制定招聘、调配、考核、晋升、奖惩、培训等人事经管规章，并监督、落实实施情况。 --合理调整人员培训规划，审核年度培训技术方案，加强酒店人力资源的预测和统筹经管。 --组织、制定员工培训规划，审核年度培训技术方案，规划培训费用的使用。 --制定员工福利政策，落实政府的各项劳保政策，改善员工的工作环境和生活条件。 --负责建立员工工作档案，做好员工职业设计，充分调动员工的积极性和例行性。 --审查、签批各种人事表格、报告等 --负责解决员工有关劳动人事方面的问题和投诉 --检查、监督《员工手册》及酒店有关服务质量经管规章的执行情况 --全面了解酒店服务质量状况，提出各部门的质量经管要求 --负责酒店的星级复核等服务质量检查工作
--在总经理的领导下，带领本部门员工贯彻、招待酒店质量方针、目标和文件 --对本部门的工作质量负全面责任。 --对本部门负责的工作有指挥、考核权。 --负责制定本部门各级人员的职责和权限 --完成总经理交办的其他任务。 任职资格 性别：男女不限学历：大学本科以上 工作经历：具有同星级酒店五年以上经管经验，并从事本岗位工作十年以上 体能要求：身体健康、精力充沛 知识技能： （1）、具有心理学、经管学理论基础，并受过人力资源相关知识的培训 （2）、熟练操作计算机 （3）、外语考核达到酒店规范B级 其他：具有领导才能，善于协调处理人际关系，具有亲和力 人事主管 直接上级：人力资源部经理 内部联系：各部门 外部联系：市劳动经管部门、市人事经管部门、市教育经管部门、T行业质量经管部门、学校及职业中介机构等 岗位描述 根据酒店营业需要，对各类人员的数量及结构进行合理配置，完成人事资料的统计分析。 工作内容： --协助人力资源部经理处理人事部的日常工作 --负责提出酒店机构设置技术方案和人员编制技术方案 --负责提出并组织实施酒店人力计划与调配 --编制岗位定编计划，熟悉并掌握酒店各岗位的基本用工情况，合理配备人员 --负责酒店在人事方面与政府有关部门的业务联系 --负责员工考核工作，审批浮动工资及奖惩金额
了解国际酒店管理公司 全面质量管理的典范-----里兹---卡尔顿（Ritz---Carlton） 集团发展概况 里兹---卡尔顿饭店管理公司是一家闻名世界的饭店管理公司，其主要业务 是在全世界开发与经营豪华饭店。总部设在美国亚特兰大。 里兹---卡尔顿公司的创始人凯撒.里兹被称为世界豪华饭店之父。他1898 年6月与具有“厨师之王，王之厨师”美誉的August Ausgofier----一起创立了巴黎里兹饭店，开创了豪华饭店经营之先河，其豪华的设施、精致而正宗的法餐，以及优雅的上流社会服务方式，将整个欧洲带入到一个新的饭店发展时期。随后于1902年在法国创立了里兹--卡尔顿发展公司，由它负责里兹饭店特许经营权的销售业务，后被美国人购买。 与其他的国际性饭店管理公司相比，里兹--卡尔顿饭店管理公司虽然规模不大，但是它管理的饭店却以最完美的服务、最奢华的设施、最精美的饮食与最高档的价格成了饭店之中的精品。 全面质量管理精髓 里兹--卡尔顿饭店的成功与其服务理念和全面质量管理系统密不可分。里兹---卡尔顿饭店的服务理念都来源于这个品牌的创始人凯撒.里兹先生，引入他的服务理念对美国豪华饭店的发展提供了一整套新的观念。 今天，“里兹”已经成为豪华和完美的代名词。在《新英汉词典》中，它的中文注释是：极其时髦的。非常豪华的。 里兹---卡尔顿饭店在其服务理念的指导下，于1992年，作为饭店业中的个也是惟一的一个获得了“梅尔考姆。鲍尔特里奇国家质量奖”。这项奖是在美国国会授权下，以美国前商业部长命名，由美国国家技术与标准学会设立的最有权威的企业质量奖。全面质量管理最
初是在生产领域产生并得以应用的，其基本含义包括以下五个方面：第一，强烈地关注顾客。第二，坚持不断地改进。第三，改进组织中每项工作的质量。第四。精确地度量。 全面质量管理的指导方针 质量管理始于公司总裁、首席经营执行官与其他13位高级经理，无论总经理还是普通员工都要积极参与服务质量的改进。高层管理者要确保每一个员工都投身于这一过程，要把服务质量放在饭店经营的第一位。高层管理人员组成了公司的指导委员会和高级质量管理小组。他们每周会晤一次，审核产品和服务的质量措施、宾客满意情况、市场增长率和发展、组织指示、利润和竞争情况等，要将其四分之一的时间用于与质量管理有关的事务，并制定两项策略来保证其市场上的质量领先者的地位，其第一项质量策略就是“新成员饭店质量保证项目”，高层管理者确保每一个新成员饭店的产品和服务都必须满足集团的顾客的期望。这一项目始于一个叫“7天倒计时”的活动，高层经理亲自教授新员工，所有的新员工都必须参加这项活动，公司总裁向员工们解释公司的宗旨与原则，并强调100%满足顾客的需求。100%满足顾客是里兹卡尔顿高层管理人员对质量的承诺。具体来说，公司遵循下列五条指导方针。1．对质量承担责任 2．关注顾客的满意 3．评估组织的文化 4．授权给员工和小组 5．衡量质量管理的成就 全面质量管理的黄金标准 1．信条对里兹---卡尔顿饭店的全体员工来说，使宾客得到真实的关怀和舒适是其最高的使命。 2．格言“我们是为女士和绅士提供服务的女士和绅士”。这一座右铭表达了两种含义：一
世界十大酒店管理集团 1、洲际酒店集团 洲际集团成立于1777年，是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店治理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过60年国际酒店治理体会。同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大（高达610,000间）、跨国经营范畴最广，分布将近100个国家，同时在中国接管酒店最多的超级酒店集团。包括中国大陆25个省、区、市。 其在中国有48家酒店，是目前在华酒店数量最多的集团，2008年酒店数扩至125家。 2、圣达特国际集团 3、万豪国际集团 万豪、JW万豪、丽思-卡尔顿（Ritz-Carlton）、万丽（Renaissance）、R esidenceInn、万怡（Courtyard）、Bulgari、Marriott Vacation Club Internatio nal、Horizons、The Ritz-Carlton Club、Marriott Grand Residence Club。 目前在国内已投资治理近80家，打算2008年底将投资治理酒店数达1 00家。 4、雅高酒店治理集团 索菲特(豪华型)、诺富特(高级)、美居酒店(中级)、宜必思酒店(经济型)、Formule1(大众化)
该集团进入中国后，以索菲特、诺富特和宜必思三个品牌分不治理五星、四星和三星酒店。 5、希尔顿酒店集团 Hilton、Scandic斯堪的克、Conrad康拉德（度假型酒店） 总共有403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店治理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店治理公司组合的全球营销联盟，令世界范畴内双方旗下酒店总数超过了2 700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌 6、精品国际饭店公司 Clarion、RodewayInn、EconoLodge、SleepInn、MainStaySuites 世界排名第二的饭店特许经营公司，成立于1939年，在世界上48个国家连锁经营5132家酒店并进展了一系列国际知名酒店名牌 7、最佳西方国际集团 Best Western International2002 最初的“最佳西方”只是一个有七家单体酒店组成的非正式组织，功能也仅限于酒店前台接待人员之间相互介绍住客。随后数年，“最佳西方”获得了长足的进展1947年拥有66间成员酒店，1963年拥有699间成员酒店并成为当时世界上最大的酒店连锁组织。2002年起进入中国，目前已有18家四星级以上的酒店打算在2008年奥运会之前达到100间酒店. 最佳西方”拥有4200余家会员酒店，分布在全球80多个国家和地区，客房总间
希尔顿(HILTON HOTEL)，港丽(CONRAD HOTELS ）, 斯堪的克（SCANDIC ），双树（DOUBLE TREE ）, 大使套房酒店(EMBASSY SUITE ），家木套房酒店(HOMEWOOD SUITE ），哈里逊会议中心(HARRISON CONFERENCE CENTER ），庭园旅馆（GARDEN INN ），汉普顿旅馆（HAMPTON INN AND SUITES ），希尔顿度假俱乐部（ 4 酒店管理公司 级别 图标 酒店定位 酒店选址 酒店特色 管理模式 代表酒店 Intercontinental Hotels Group 洲际 五星级 以休闲度假型为其定位，为商务和休闲旅行者提供最高品质的服务和设施 在中国洲际 酒店的选址主要在北京、上海、深圳、广州重庆、成都天津等一线城市 简洁、优雅， 亲切提供前卫的 生活方式，主要 集中于商务型 特许经营约 占88.9％， 委 托管理约占 6％，带资管理及 其它5.1％ 在中国均为委托管理，投资极少。主要代表酒店北京金融街洲际酒店、深圳华侨城洲际酒店 Marriott 万豪 超五星级（Ritz-Carlton 丽思-卡尔顿） 定位于为旅客带来极尽难忘 的体验 酒店选址主要位于全球热点旅游地区 提供尊贵非凡的设施和体贴称心的服务 特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％，旗下华美达完全实行特许 经营 三亚金茂丽思卡尔顿酒店、三亚万豪度假酒店、广州富力丽思卡尔顿酒店 五 星 级 JWMarr iott （JW 万豪） Marrio tt （万豪） Hilton Hotels Corporation 希尔顿 超五星 （Conrad （康拉德 /港丽）） 为顾客提供最好的住宿和服 务 高标准的服 务质量 特许经营23.8% ，委托管理3％，带资管理及其它73.2％ 希尔顿酒店主要分布在北京和上海，其代表性的酒店有北京希尔顿酒店 Starwood Hotels and Resorts 喜达屋 超五星 （St.Regis 圣?瑞吉斯） 定位于豪华 高档的细分市场 选址地点主 要是大城市和度 假区 为客人提供绝对私人的服务，建筑风格和 特许经营41.8％，委托管理28.5％，带资 喜达屋在中国主要集中在北京、上海、广州
酒店管理-世界酒店集团分析 （一）酒店集团排名 2009年6月25日，全球酒店业权威杂志《HOTELS》发布了2008年的世界酒店排名情况。 以客房规模为标准的酒店公司（集团）300强排名单中，前10名分别为：（1）洲际酒店集团 （IHG InterContinental Hotels Group）、（2）温德姆酒店集团（Wyndham Hotel Group）、（3）万豪国际酒店集团（Marriott International）、（4）希尔顿酒店集团（Hilton Hotels Corp.）、（5）雅高国际酒店集团（Accor）、（6）精选国际酒店（Choice Hotels International）、（7）最佳西方酒店国际集团 （Best Western International）、（8）喜达屋酒店集团（Starwood Hotels& Resorts Worldwide）、(9)卡尔森国际酒店集团（Carlson Hotels Worldwide）、(10)凯悦国际酒店集团（Global Hayatt Corp.）。 （二）酒店网站访问数量排名 根据Alexa综合每个网站的访问量和访问人数，独家发布2009年4月17日部分中外饭店集团网站全球排名、日均IP访问量（一周平均）、日均PV浏览量（一周平均、如果相关数据不充分则无法统计）、反向链接的数量等情况排名为前五名的见下： （1）万豪国际集团反向链接12558 https://www.doczj.com/doc/045678915.html, 4月17日全球排名2051、日均IP访问量297600、日均PV浏览量1083264 （2）希尔顿酒店集团反向链接7398 https://www.doczj.com/doc/045678915.html, 4月17日全球排名2203、日均IP访问量279600、日均PV浏览量1087644 （3）洲际酒店集团反向链接9130 https://www.doczj.com/doc/045678915.html, 4月17日全球排名2303、日均IP访问量261000、日均PV浏览量1041390 （4）喜达屋国际酒店集团反向链接6760 https://www.doczj.com/doc/045678915.html, 4月17日全球排名2491、日均IP访问量249000、日均PV浏览量888930 （5）凯悦国际酒店集团反向链接2325 https://www.doczj.com/doc/045678915.html, 4月17日全球排名4755、日均IP访问量108600、日均PV浏览量760200 （三）国际酒店集团优势 1.经济规模大，综合实力强 按照2009年半年时的市值计算，各大酒店集团市值排名为雅高、万豪、喜达屋、洲际、温德姆、精选。法国雅高集团（FR:AC）为64亿欧元、折合89.6亿美元；美国万豪酒店集团（NYSE:MAR）为72亿美元；喜达屋集团（NYSE:HOT）为39亿美元；洲际酒店集团（NYSE:IHG）市值29.2亿美元；美国温德姆酒店集团（NYSE:WYN）为20.8亿美元；精选国际酒店（NYSE:CHH）为15.5亿美元。
世界著名酒店集团及其旗下品牌 1.洲际国际酒店集团（Intercontinental Hotels Group）： 旗下主要品牌：洲际Intercontinental, 皇冠Crowne Plaza, 假日Holiday Inn, 快捷Express by Holiday Inn Holiday Inn 广告语：自在自我。 Be yourself. Intercontinental 广告语：明白所需，满足所想。We know what it takes 集团简介：洲际酒店集团是亚太地区及全球最大并拥有最多酒店品牌的酒店管理公司。在100多个国家里拥有、运营及管理的酒店有3,500多家，酒店客房超过54.5万间。其旗下的主要酒店品牌包括：洲际酒店及度假村，皇冠假日酒店及度假村，假日酒店及度假村，快捷假日酒店。 在亚太地区，洲际酒店集团在23个国家经营160多家酒店。洲际酒店集团是一家英国公司，每年接待超过一亿五千万客人。是为旅客提供客房为主的，并拥有有限的餐饮设施。 2. 希尔顿酒店集团公司（Hilton Hotels Corporation）： 旗下主要品牌： 希尔顿（HILTON HOTEL），港丽（CONRAD HOTELS）, 斯堪的克（SCANDIC），双树（DOUBLE TREE）, 大使套房酒店（EMBASSY SUITE），家木套房酒店（HOMEWOOD SUITE），哈里逊会议中心（HARRISON CONFERENCE CENTER），庭园旅馆（GARDEN INN），汉普顿旅馆（HAMPTON INN AND SUITES），希尔顿度假俱乐部（HILTON GRAND VACATIONS CLUB）等 Hilton广告语：Travel is more than just a to b. 旅行不仅是A地到B 地。 Conrad 广告语：The luxury of being yourself. 做高贵的你！ Double tree广告语：This summer is packed with the fun of kids at doubletree! 今年夏天双树酒店充满了孩子们的快乐！ 酒店简介：
如何与国际酒店管理公司打交道 ——酒店品牌选择 ■吴泛波 编者寄语： 作为酒店市场发育成熟的重要标志，酒店管理公司是管理要素演进与专业化分工的产物，而酒店委托管理及委托管理合同则是管理公司实现品牌价值和扩大经营规模的重要手段。而作为酒店管理合同的两个主体，酒店业主和管理公司能否最终走到一起，需要经过“征婚、恋爱、婚姻”三个阶段。 作者通过多年实践，借鉴多位专家和前辈的成功经验，归纳总结出了一套酒店品牌选择、管理合同谈判，以及管理合同执行的方法，希冀提供给国内广大酒店业主一个参考的样本，同时更希望此文能够起到抛砖引玉的作用，共同促进中国酒店业的良性发展。希望与作者就此方面进行交流的读者可发邮件至samuelng@vip．sina．com本刊将分期刊登该文章，以飨读者! 前言 一、管理公司的本质 在酒店管理合同的经营模式中，酒店管理公司是以其公开注册并拥有知识产权的酒店系列品牌、管理体系、营销体系为主要依托，向受托管理的酒店进行管理输出和品牌输出，从而获得经济价值和品牌价值的经济组织。酒店管理公司是酒店市场发育成熟的重要标志，是管理要素演进与专业化分工的产物，它促进了酒店所有权与经营权的分离，深化了酒店业主与酒店经营者的委托代理关系。 二、管理合同的本质 作为一种重要的酒店管理形式，酒店管理合同风行全球，它是非股权式的一种酒店营运方式，属于委托代理关系的企业制度安排。酒店业主与酒店管理公司通过签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任。 酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运
全球著名酒店管理集团介绍 万豪国际酒店集团 (Marriott) 创建于 1927 年，总部位于美国华盛顿。旗下拥有万豪(Marriott)、 JW 万豪(JW Marriott)、万丽（ Renaissance，1997年收购）及其属下的新世界（New World ）、万怡、丽思卡尔顿/丽嘉酒店(Ritz Carlton，1995年收购) 、经济型的Fairfield Inn 、万豪套房酒店(Marriott Suites)、Residence Inn)、TownePlace Suite 、 SpringHill Suites 、华美达国际（Ramada International）、度假式酒店 ( 即分时度假式酒店 ) 喜达屋国际酒店集团 (Starwood) 包括有:喜来登(Sheraton)、圣瑞吉斯(St.Regis)、至尊金选(The Luxury Collection)、威斯汀(Westin)、福朋(Four Points)、W Hotel和2005年11月30日刚刚被收购的艾美（Le Meridien，1972年诞生于法国巴黎，之前的总部位于伦敦）。 洲际国际酒店集团 (Inter-Continental) 创建于1946年的英国，前身为巴斯酒店集团(Bass Hotels &Resorts)。旗下有洲际(Inter-Continental)、皇冠(Crowne Plaza)、假日(Holiday Inn)、快捷假日(Express)以及Staybridge Suites等。 雅高国际酒店集团 (Accor) 包括索菲特（Sofitel）、诺富特(NOVOTEL)、豪华美居、美居(Mercure)、世纪酒店及宜必思（IBIS）等。 胜腾/圣达特酒店集团（Cendant） 世界最大的经济型连锁酒店集团，主要品牌速8(SUPER8)、豪生（Howard Johnson)、戴斯（Days inn）、华美达（Ramada）、Travelodge、 Knights Inn、Wingate Inn、Amerihost Inn。 凯悦国际酒店集团 (Hyatt) 拥有五星级的凯悦（Hyatt Regency）、超五星级的君悦(Grand Hyatt)和柏悦（Park Hyatt）。 香格里拉酒店集团 (Shangri-La)
酒店管理个人工作总结文档(规范版)3篇 Personal work summary document of hotel management (Stan dard Version) 汇报人：JinTai College
酒店管理个人工作总结文档(规范版)3篇前言：工作总结是将一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析，并分析不足。通过总结，可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的 理性认识，从而得出科学的结论，以便改正缺点，吸取经验教训，指引下一步工作 顺利展开。本文档根据工作总结的书写内容要求，带有自我性、回顾性、客观性和 经验性的特点全面复盘，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容 可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：酒店管理个人工作总结范文 2、篇章2：酒店管理个人工作总结范本(常用版) 3、篇章3：酒店管理个人工作总结模板(通用版) 篇章1:酒店管理个人工作总结范文 20xx年即将度过，回顾自20xx年9月19号正式开业以 来来人事部的各项工作在总经理和总经理助理的正确领导下以及在其他部门的紧密配合和大力支持下，通过以深入学习实践科学发展观为指导，在认真贯彻落实国家有关劳动用工的方针、政策和规定的基础上，坚持以人为本的管理理念，维护员工的合法权益，积极营造和谐、稳定的企业环境。同时加强本部门
所属员工政治教育和管理，牢固树立责任意识和管理意识，严格按照大厦管理制度做好各项人事管理工作，一年来取得了一定的成绩，现将20xx年人事部工作具体总结如下： 一、加强所属员工政治思想教育，强化责任意识，明确管理 分工，逐步提高人事管理水平和效率 人事部门属大厦职能部门，现共有人员5名，其中经理1名，主管2名，员工餐厨师2名，发挥着组织、协调、培训、管理和员工基本生活保障等作用，工作琐碎，主观能动性强，因此要求所属人员要有一定的综合素质，一年来人事部在组织实施大厦各类政治教育活动的同时，不断加强了本部门政治思想教育，切实将做好政治思想教育视为做好人事管理工作的基础，通过利用每周、每月开部门例会和工作不忙的情况下，以总结工作，查摆和纠正不足，开展学习大厦行政管理制度和工作职责、工作程序和各项大厦政治理论学习内容的方式，不断提高了所属人员的政治修养，教育所属员工树立爱岗敬业的工作思想，以饱满的工作热情和十足的信心全身心的投入到工作当中，严格落实工作责任制，年初对所属部门人员工作进行了明确分工，并制定了人事部日常工作明细表，认真予以执行落实，为人事部各项工作全面、正常、有序进行打下良好的基础。
酒店管理公司 Hotel Operator Group 旗下品牌 Hotel Brand 星级 Star 标志 Logo 备注 Remark 卡尔森环球酒店公司 Carlson Hospitality Worldwide 丽晶 (Regent)★★★★★丽笙 (Radisson)★★★★☆丽亭 (Park Plaza)★★★★ 丽怡 (Country Inns & Suites)★★★☆丽柏 (Park Inn)★★★ 万豪国际集团 Marriott International 丽思-卡尔顿(Ritz－Carlton)★★★★★ JW万豪(JW.Marriott）★★★★★ 万豪（Marriott）★★★★★ 万丽（Renainsance）★★★★☆希尔顿国际 Hilton International 希尔顿（HILTON HOTEL）★★★★★ 港丽（CONRAD HOTELS）★★★★★ 斯堪的克（SCANDIC）★★★★ 双树（DOUBLETREE）★★★☆ 大使套房酒店（EMBASSY SUITE）★★★★☆ 家木套房酒店（HOMEWOOD SUITE）★★★☆ 哈里逊会议中心（HARRISON CONFERENC E CENTER） ★★★ 庭园旅馆（GARDEN INN）★★★☆ 汉普顿旅馆（HAMPTON INN AND SUITES）★★★☆ 希尔顿度假俱乐部（HILTON GRAND VAC ATIONS CLUB） ★★★★
喜达屋国际酒店集团 Starwood Hotels & Resorts Worldwide 瑞吉斯(St.Regis)★★★★★ 至尊精选(The luxury Collection)★★★★★ 喜来登(Sheraton)★★★★★ 威斯汀(Westin)★★★★★ 福朋(Four Points)★★★★ W 酒店(W Hotels)★★★☆ 美丽殿（Le MERIDIEN）★★★★☆雅高 ACCOR 索菲特（Sofitel）★★★★☆ 诺富特（Novotel）★★★★ 宜必思（Ibis）★★★☆ 美居（Mercure）★★★★ 凯悦饭店集团 Hyatt 凯悦(Hyatt Regency)★★★★☆ 君悦(Grand Hyatt)★★★★★ 柏悦(Park Hyatt)★★★★★ 洲际酒店集团 Inter-Continental 洲际酒店（InterContinental Hotels & Resorts） ★★★★★假日酒店（Holiday Inn）★★★☆
各大酒店集团及旗下品牌 1．洲际酒店集团酒店品牌 洲际酒店InterContinental Hotels（豪华5星级品牌） 皇冠Crowne Plaza （5星级品牌） 假日酒店Holiday Inn （四星级品牌） 假日快捷(R)酒店Express Holiday Inn（三星级品牌）等
特许经营约占88.9％、委托管理约占6％、带资管理及其它5.1％。此外，集团 还拥有英国第二大软性饮料生产商Britvic公司47.5%的控股权。洲际酒店集团亚太地区酒店数量位居国际酒店公司之首。在中国均委托管理，投资极少。 中国将成为继美国、英国后洲际全球第三大市场。是目前在华拥有酒店数 量最多的集团。 2喜达屋 喜达屋饭店及度假村国际集团原名为喜达屋住宿设施投资公司/喜达屋膳宿公司（Starwood Loding Trust/Starwood Loding Corp.）更名前，在1996年，它拥有100家饭店，26483间客房，年收入为3.853亿美元。1998年，喜达屋完成了更名、对ITT集团和Westin饭店的购并三件大事，这在其发展历程中具有相当大的影响。 喜达屋以其饭店的高档豪华著称。集团的品牌包括： 圣·瑞吉斯（St.Regis） 圣·瑞吉斯饭店是世界上最高档饭店的标志，代表着绝对私人的高水准服务。它的历史久远，第一家圣·瑞吉斯饭店是1904年阿斯托上校在纽约开办的，阿斯托上校采用了全欧洲化的服务来款待自己的朋友和商务伙伴。这种服务在业内独树一帜，使圣·瑞吉斯饭店成为全球饭店业的经典。2000年3月1日，坐落于北京建国门外大街的北京国际俱乐部饭店正式将其英文名改为St.Regis Beijing（圣·瑞吉斯北京，原中文名不变），这标志着该饭店将完全按照圣·瑞吉斯饭店的模式和标准动作，成为它在亚太地区的第一家饭店。 W饭店（W Hotels）
1.万豪国际酒店集团公司 万豪国际集团（纽约证券交易所代号：MAR）是全球首屈一指的国际酒店管理公司，万豪在美国和其它69个国家及地区拥有2,800多个业务单位。万豪国际集团的总部设于美国首都华盛顿，雇用约128,000名员工。 旗下主要品牌: 万豪（Marriott Hotels & Resorts）, J.W万豪（JW Marriott Hotels & Resorts）, 万丽（Renaissance Hotels & Resorts） , 万怡（Courtyard）, 万豪居家（Residence Inn）, 万豪费尔菲得（Fairfield Inn）, 万豪唐普雷斯（TownePlace Suites）, 万豪春丘（SpringHill Suites）, 万豪度假俱乐部（Marriott Vacation Club）, 华美达（Ramada Plaza）, 丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）等等
2.美国凯悦国际酒店集团 凯悦酒店集团（Hyatt Corporation）团是世界知名的跨国酒店集团，在世界各国管理数百间酒店。在1957年9月27日开业，位处洛杉矶国际机场,原名凯悦旅馆（Hyatt House）。集团在60年代发展迅速，1969年，美国已有13间凯悦酒店，同年开设在海外首间酒店香港凯悦酒店。Hyatt Regency是集团主要酒店品牌，1980年，引入君悦及柏悦两个豪华酒店品牌。 旗下主要品牌: 君悦(Grand Hyatt)， 凯悦(Hyatt Regency)， 柏悦(Park Hyatt)， 凯悦度假村(Hyatt Resorts) 凯悦假日俱乐部（Hyatt Vacation Club ）。
酒店管理制度大全 目录 第一部分： 一、行政管理制度例会管理制度-------------------------------1页 二、考勤管理制度-----------------------------------------2页 三、办公用品管理办法--------------------------------------3页 四、员工配发个人物品管理规定-------------------------------3页 五、员工食堂就餐管理制度-----------------------------------4页 六、员工宿舍管理制度--------------------------------------4页 七、员工洗浴管理规定--------------------------------------4页 八、关于对讲机的使用规定-----------------------------------5页第二部分：财务管理制度 一、财务借款及核销管理办法---------------------------------6页 二、会计核算管理办法--------------------------------------6页 三、成本核算管理办法--------------------------------------7页 四、现金及流动资金管理办法---------------------------------7页 五、收取支票管理办法--------------------------------------8页 六、盘点管理制度-----------------------------------------8页 七、出入库管理办法---------------------------------------10页 八、固定资产管理办法-------------------------------------10页
一、洲际酒店集团 洲际集团成立于1777年，总部位于英国。是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，同时也是世界上客房拥有量最大(高达650,000间)、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。包括中国大陆25个省、区、市。洲际酒店集团旗下酒店涵盖了五星级、四星级及快捷酒店。 1.洲际酒店及度假村
] 称得上洲际旗下集优雅与品位为一体的豪华酒店品牌，酒店在细节上的把控下了很大功夫。员工可以为你提供24小时的贴身服务，包括“店内礼宾服务”在内的细致周密的服务内容使得洲际品牌屡获殊荣。商务旅行杂志在欧洲评选中，洲际被评为“最佳连锁酒店”。 2.华邑酒店及度假村
这是全球酒店业首个为中国旅客度身打造的高端国际酒店品牌。華邑酒店及度假村品牌的推出建立在洲际酒店集团对中国市场和中国消费者深厚的了解和深入的认知之上，不过这一思路的成效如何，还得观察市场的进一步反应。 3.皇冠假日酒店 作为全球发展最快的高端酒店品牌，皇冠假日为成功商务活动所提供的互动平台使其成为商务旅客和会议组织者的理想选择，主要服务及设施包括“成功会议”是各类正式及非正式会议的成功保障。
4.英迪格酒店 业界首个连锁精品酒店品牌。英迪格酒店主要针对崇尚设计、时尚但又无需繁琐酒店设施的商务及休闲旅客。坐落在上海外滩的英迪格酒店，也是很不错的选择。 5.假日酒店及假日度假酒店
全世界最具知名度的酒店品牌之一，向来以为客人提供亲切友善的服务著称。假日酒店品牌以相对便宜的价格以及物有所值的住店体验使其成为中国最大的中档酒店品牌。值得一提的是，秦皇岛的假日酒店可以说的上是五星标准。 6.智选假日酒店 全世界发展最快的酒店品牌之一，其轻松、便捷以及选择多样的服务使需要考虑旅行成本的旅客也能在舒适的酒店环境中获得质量稳定的住宿体验。 二、希尔顿酒店集团 希尔顿全球是国际最具知名度的酒店管理公司之一，其下品牌包括奢华酒店、全方位服务酒店、 度假村及延时居住与专注服务式酒店等。95年来，希尔顿全球致力于延续为全球客户提供优质服 务的传统。希尔顿全球拥有十一大卓越酒店品牌，在全球93个国家和地区直接管理、特许经营、 持有以及租赁逾4,100家酒店与分时度假酒店，超过687,000间客房。
酒店工作计划书 2009-07-07 10:30 眼下酒店正在实施计划管理，要求各部门每个月末上交一份下个月部门工作计划，下个月头上交一份计划实施情况汇报，此措施实施以来，取得了良好的效果，各部门管理工作的态度和积极性都调动起来了。但仍存在上交计划不规范、不按时的现象。究其原因主要是没有弄清楚计划的概念？计划制定的特点？计划制定的要求？计划种类有哪些以及计划的写作要求。作为酒店任何一级管理者，会写工作计划是基本要求。 一、计划的概念 计划是酒店工作过程的第一步骤。计划是指对一个特定的时期内将要进行的工作进行预先的安排和布置的过程。凡事预则立，不预则废。不论事大事小，都应当有一个事先安排，假如估计到某事将可能发生突变，也要有一个预先的分析判断和应急准备。当然，大的事情有大的计划，这种计划往往还要形成文字；一些细小的事情未必以文字形式体现，也许在酒店管理人员的头脑中存在就够了。但无论如何，计划是酒店工作过程中必不可少的一个步骤。 酒店计划就是指酒店管理者事先规划做什么，如何做和谁去做。具体而言，酒店计划应考虑3个重要问题。一是我们要做什么，为谁而做？二是我们要实现什么目标？三是实现既定目标，我们对组织的活动是如何进行管理？对这些问题的回答将确定酒店未来所有活动的方针。因此，制定好酒店的各种计划，是酒店管理者首先和最重要的工作。计划可以全面合理地安排好其他一切工作，应该说，没有计划就不存在管理。 酒店计划有下列好处： 计划将迫使管理者作全面的思考，帮助管理者选择更加有效的经营管理方案，计划也提供了指导与评价下属工作状况和酒店经营实绩 的标准与依据。 事实上，不做计划就是选择混乱，不实行计划管理就是实行危机管理。 二、计划制定的特点 酒店计划是由酒店各层管理人员负责制定和实施的。因此，我们可以从酒店不同管理层的角度，来分析与把握酒店不同计划的类型及特点。 1、上层管理者 即酒店集团总裁和酒店总经理制定酒店发展的全面和长期的计划。由于所涉及到的外部环境包括法律变动、社会潮流、政府政策、经济发展、国际关系和客源需求数量与特点，是很难预测的，因此这类战略性计划具有不确定性，需要不断调整。 2、中层管理者 即部门经理要以上层管理者提供的酒店总目标和政策为指导，制定本部门的业务行动计划。中层的计划主要与内部事务相关，因而计划的不确定性就大大减少了。这类计划在性质上也是长期的和创造性的。中层管理者至少要制定为期一个月的本部门工作计划。 3、低层管理者 即主管要做计划。他们的计划期更短、内容更专门化和具体化。这一层的计划往往是在客源或任务既定情况下的作业计划，这包括员工工作时间安排和员工分工和工作要求等。低层管理者至少要制定为期一周的计划。 三、计划制定的要求 一项好的酒店计划应该包括六方面的内容：目标、措施、实施时间、负责人、预算、评估控制。 要制定好一项酒店计划，还需要注意下列几个方面的问题： 第一，计划必须写下来。这会使人在制定计划时考虑更周全，也可时刻提醒管理人员去努力
如何选择国际酒店管理公司和酒店品牌 兵法说，“知己知彼，百战不殆”。在选择一个合适的品牌以及在和国际酒店管理公司博弈的过程中，要想获取谈判优势并最大程度地避免潜在风险，首先要了解自己并同时了解对方。了解自己一般可通过对自身的项目做一份可行性研究，这个任务业主通常聘请某些专业的酒店顾问公司去完成；然而，了解酒店管理公司的方方面面却鲜有人提供完整的服务，大多时候只能靠业主自己去做些尽职调查。 严格意义上的尽职调查是指在计划的某项商业交易中，对对方公司的历史事实和现状（包括各类数据和法律文件）、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的了解和审核，多发生在企业上市和企业并购中，但在业主选择国际酒店管理公司的过程中，合理的尽职调查也同样是很有必要的。 一般情况下，业主在对自己的项目定位等方面确认后，就开始接触酒店管理公司。有一些业主通常只关心某个品牌是否高端或某个品牌开出的管理费费率的高低，却忽略了很多其他事实。如果业主能尽可能在谈判前或谈判过程中对酒店管理公司和酒店品牌多作如下的了解，无疑会帮助决策、有利谈判。 第一：对管理公司的一般性了解 对管理公司的一般性了解包括但不限于：该等管理公司（包括其品牌）的发展历史和现状，有无诉讼或失败案例？原因是什么？近期有什么负面新闻或正面报道？是私人家族企业还是上市企业？是单纯的酒店管理公司还是同时也是酒店业主？了解上述事实是很有意义的。例如：如果一个酒店品牌多次被摘牌，那业主必须了解是什么原因。如果主要是管理公司的原因，那么业主就应该谨慎从事。如果一个酒店管理公司同时也是酒店业主，是否可以合理地推定该管理公司相比单纯的酒店管理公司更容易从业主的角度去考虑问题？再如，如果某一酒店管理公司是个私人家族企业，那么其拓展战略是否更有可能趋向保守？而如果某酒店管理公司是上市企业，则是否可以合理地相信其在管理合同里更坚持时间较长的管理年限？因为较长的管理年限无疑会增加投资者对其收入预期的信心。 第二：对酒店品牌的了解 品牌特点。大多数酒店品牌在被设计和推出的时候，都被试图赋予一定的特点以和其他品牌相区别。品牌特点可以体现在很多方面，例如酒店档次、设计风格、服务特点、酒店类型、功能定位、目标客户、文化传现以及主题风格等等。作为一般的消费者或业主很难去区分一个品牌与另一个品牌的细微差别。毫无疑问，选择最适合
《员工管理--员工病事假福利规定(D O C)》经向政府劳动部门了解相关政策以及公司现行有关状况，特调整公司相关规定如下： 1、员工病假可以凭医院证明领取病假工资计算方法如下： 1）当月不超过两天，当年累计不超过五天的可以领取100%工资； 2）超出上述期间的按以下计算方法领取工资： 基本工资×70%（病假工资系数）×Y工龄工资系数 Y：指工龄系数员工入职≤2年为60% 2年≤4年为70% 4年≤6年为80% 6年≤8年为90% 8年以上为100% 2、女员工产前产后相关规定： 1）病假与上述病假福利等同； 2）产前检查时间根据医院证明算作劳动时间； 3）妊娠7个月以上，未请产前假的，每天工间休息一小时，给予正常上班待遇； 4）法定产假：年满24周岁的产妇应当享有120天的产假期（如遇难产等状况增加15天），并领取生育保险金（细节参见文件）；缴费基数与收入保障差异数由公司补齐； 5）哺乳时间：婴儿一周岁内，每天员工可有一小时时间哺乳算作劳动时间； 3、员工请事假需经公司同意，但不获福利补偿。 中国XX（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告 A. 概述 前期的主要工作： 沟通： 集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。 B.1 绩效管理现状——绩效管理体系 B.2 绩效管理现状——绩效管理效果
B.3 薪酬体系现状——薪酬结构 本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分： 基本工资：即岗位工资； 奖金：即激励工资； 附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健文娱。 福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。 B.4 薪酬体系现状——薪酬水平 B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果 制造部薪资考核方案 一、目的 为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化、规范化。 二、适用范围 适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作岗位的员工。 三、薪酬总额发放及控制原则 1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付给员工的劳动报酬总额； 2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审批后，按照部门考核实施细则，由公司统一计发薪资； 3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动定额基础上，由制造部根据各工序定额、计件单价和员工个人当天产量核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇总、核对后由公司统一发放； 4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部当月实际交库计件总产量来核算计件工资成本，对计件工资实施总额控制(原则上计件工资总额控制的浮动值范围为±3%，具体浮动值表由生管部会同制造部制定)； 5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当月计件工资总额与