企业数字化战略的五大战场
企业数字化战略不仅应知道“做什么”，更重要的是“怎么做”。数字化战略的基本框架至少要做五件事：客户端及客户关键旅程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全定义企业数字化战略下载论文网
经典的企业竞争战略，是波特定义的成本领先、差异化
和集中化三大基本战略。商学院做案例分析足够了，实战显
然不够用，于是又有蓝海战略、多元化战略等等，层出不穷。
Fintech 时代企业转型必须有数字化战略。
那么什么是数字化？数字化就是以问题树的方法，把问
题拆解到二进位制的颗粒度，用计算机语言描述出来，实现
数据库、应用系统和应用终端的连接，最大限度地挖掘和利
用数据资源；最大限度地使用人工智能替代原来人力做不到
的事情；最大限度地渗透到供应链全流程各个节点。
在这个过程中，构建应用场景和计算机算法高度融合的
数字化生态，支持模式创新和流程再造，重新定义企业运营
的操作系统。
华为轮值CEO 徐直军曾经有一个企业数字化战略的定义，五个关键词：（实时、按需、全在线、DIY 和数字营
销）；2.使能；3.敏捷；4.生态系统；5.智能化。
这五个关键词应该是在讲企业数字化战略“做什么”的
问
题。
企业数字化战略更重要的是“怎么做”的问题。基本
框架：五个战场
数字化战略的基本框架至少要做五件事，要开辟五大战场：客户端及客户关键旅程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全。
第一大战场，客户端及客户关键旅程的数字化。以数字
化终端作为最佳载体，集成客户关键旅程，实现
B2C 的端到端交互，支持定制个性化产品，精准收集和洞见
客户需求，去中介环节，提升运营效能和客户体验。
数字化时代，就是要通过数字化终端产品锚定客户关键
旅程，让客户变成用户。
数字化终端产品要回答三个最核心的问题：用户是谁？
应用场景是什么？能帮助用户解决什么问题？
数字化终端包括C 端的外部用户、B 端的渠道用户和E 端的内部用户。数字化终端产品的应用场景就是C、B、E 端的客户关键旅程，不同的客户端有不同的客户关键旅程。
C 端是客?舳说闹刂兄?重。企业级C 端个人账户是企业数字化战略的首要建设目标。C 端数字化终端产品有七个
要素：直达、自助、功能完整、关联数据库、安全认证、含支付、目标用户覆盖率。
C 端产品的定位应该是企业连接外部客户的智能移动终端，要改变目前购买和服务主流仍然在线下，解决C 端客户数字化终端覆盖率低的痛点，提升客户自助服务体验和客户黏性。用户及应用场景应该覆盖全部存量客户及增量客户，其应用场景是客户在手机端随时、随地、高效、自助进行购买产品、满足服务需求、参与客户俱乐部活动。C 端产品的四大运营指标是用户数、日活/月活、站内时长、转化率。
B 端产品的定位应该是打造渠道专属移动终端，破解渠道管理工具、综合服务能力不足的痛点，通过渠道作业模式和服务供应链的数字化再造，提升渠道经营水平和产能。其典型用户应该是渠道专业化作业团队和管理团队，具体应用场景包括渠道铺货补货、营销活动、销售支持、售后服务、作业管理、在线培训、统计查询等等。
E 端产品的定位应该是实现企业内部交互的数字化，便捷、透明、高效、留痕。以E 端客户“商旅管理平台”为例，企业商旅管理是一个老大难问题，有订票渠道紊乱、个人垫付差旅费用、报销周期长、成本管控手段弱等四大痛点。数字化的商旅管理平台通过提供统一的第三方服务和智能移动终端，员工一键申请、一键预订、一键报销；主管动态掌握员工差旅活动及部门差旅预算执行情况；行政管理部
门有效监控企业差旅情况，合理配置企业差旅资源；财务管理部门统一发票，自动对账及结算，减少人工提升时效。进行实现“三免、三提升”：免垫付、免发票、免报销；提升差旅效能、提升差旅体验、提升商旅成本管控能力。
第二大战场，数字化供应链。
客户端及客户关键旅程的数字化，将倒逼传统供应链的模式创新和流程再造，以支持前中后台融合、端到端的交互与敏捷响应、最大程度的集成与协同，以及实现资源共享，形成高能、高效、可靠的企业数字化供应链。
从数字化的角度看供应链的定义，就是解决连接、检索和交互的问题。
所谓连接，通过系统和流程把各种企业资源，包括人、财、物、信息有效连接起来，把企业与供应商、渠道、客户等上下游有效连接起来；所谓检索，企业各种资源分布在不同的空间和节点，要解决资源的有效配置，前提条件是能够在对的时间以对的方式把对的东西找出来；所谓交互，泛指内外部客户的广义交易活动，包括触点、场景、媒介、工具和标的物交付。
供应链的数字化再造，就是以数字化技术优化升级传统供应链的各个环节，通过企业级的移动应用布局，实现“前中后台融合，端到端交互”，以两进位制的“0”和“1”组成的数字化语言，精确解决“连接、检索和交互”
的问题。
第三大战场，计算能力建设。
旨在打造数字化终端和数字化供应链所要求的强大的计算能力支撑体系，包括“企业私有云”和“两地三中心”等信息技术基础设施建设，实现信息系统“亿级用户秒级响应，全量数据实时计算”。
企业信息技术发展水平有三大衡量标准：一是IT 结构治理；二是自主研发创新能力；三是基础设施建设。其中，基础设施建设主要从两个方面入手，一是计算能力，二是网络覆盖。计算能力包括数据中心和服务器集群。数据中心的主流建设模式是“两地三中心”模式，而服务器集群采用“云计算技术”能够明显提升性价比。
“两地三中心”是主流的数据中心建设模式，一般是在本地部署两个主数据中心，支持主要的生产、测试和运维系统；在异地部署一个副数据中心，主要功能为异地数据灾备，以及部分开发、测试、运维系统，实现“同城双活，异地灾备”，确保高效安全经济，为“云计算技术”的应用奠定物理基础。“云计算技术”，从技术层面来讲是利用云计算技术的弹性计算能力，替代传统的分布式服务器集群，提供一种更低成本、快速部署、灵活配置、??性扩展、安全可控的计算资源共享池。
企业信息系统是指由计算机硬件、网络和通信设备、应
用软件、数据库组成的以处理信息流为目的的一体化系统。
典型的信息系统结构上由基础设施、资源管理、业务逻辑和
应用展现四个层次组成。
关于企业信息系统选择公有云还是私有云部署问题，有几个基本考虑点：
一、使用公有云意味着将信息系统全部或部分部署到企业外部第三方；二、企业对部署到外部的应用系统和数据不具备完全自主的可控能力；三、企业没有技术手段保证部署到外部的应用系统和数据不被泄露和非法使用；四、企业没有技术手段保证服务中断后应用系统和数据的回迁与清除；
五、企业的法律和安全责任是不能外包的。
应用系统和数据是企业的核心资产，守住企业拥有和保全应用系统和数据的底线，信息系统在内部部署是大型企业的必然选择。某些特定需求，确实不具备企业内部署条件时，需经过必要的审批流程并符合安全标准，才能有选择地部署到外部。
大型企业把自己的运营体系建立在第三方平台上，肯定不符合永续经营的要求。
第四大战场，敏捷开发机制与生态。
传统的开发模式，需求管理、开发管理及开发预算过程中的痛点突出，需求质量低、预算难落实、开发交付周期长、信息不透明，无法满足数量庞大、灵活多变的数字化需
求。
敏捷开发机制与生态是数字化战略实施的重要条件，要建立敏捷价值观与治理模式，以及平台化管理、最小化可用
产品、瀑布与迭代双模开发等方法论，对需求响应和资源配
置的机制和生态进行升级改造，实现应用开发交付的敏捷高
效和透明化的管理要求。
敏捷开发的机制与生态，涉及用户与场景、业务团队、预算与需求管理、信息技术开发、供应商及采购管理，涉及
面广，事权犬牙交错，流程复杂，技术和信息不对称。一揽
子解决方案包括：
一是引进产品经理制和数字化产品团队“小组制”。产品经理制是科技创新性企业敏捷开发机制和生态的成功经验。产品经理与项目经理一样，都是Leader、都是“跨界”角色，区别在于产品经理直接面向市场，包括产品体验和销售实现及盈利。项目经理对项目工作内容负责，产品经理对产品本身对产品全生命周期负责。
“小组制”必须是公司内可以独立完成业务的最小组织单位，并且得到充分授权；小组要做到权责一致，对自己的业绩负责，惩罚分明；倒逼中后台部门全力服务于小组，实行内部甲乙方关系；小组制模式的精髓是具有创业精神的小组负责人，采用业务与技术双经理制，需求与开发零距离对接。
二是需求分析模板化。数字化产品的需求分析质量在很
大程度上决定开发进度和交付质量，由于业务技术信息不对
称的原因，业务团队和开发团队经常出现“鸡同鸭讲”的现象，一套实战性强、标准化程度高、周密详实的需求分析模
板往往事半功倍。
需求分析模板有11 个要素，业务团队负责提供用户分群清单、用户事权清单、功能清单、界面流、表报清单、各
类业务参数基表、用户行为分析指标清单；技术团队负责提
供业务功能架构、关联系统清单、系统接口清单、接口供数
清单。
三是流程驱动透明化管理。要打造一个“IT 开发预算与需求管理平台”，作为敏捷开发机制与生态的操作平台，做到流程清晰、信息可视、责任明确、透明留痕，通过对开发全生命周期的管理，尤其是预算与需求管理的作业流程进行升级改造，解决IT 预算编制、预算动支、需求分析与统筹、IT 采购过程中的透明化、协同和效率问题，实现IT 交付的敏捷高效。
平台用户包括业务团队、预算与需求管理、信息技术开发、供应商及采购管理；平台主要功能包括预算管理功能，
IT 预算帽下达、预算编制、预算动支、交付付款；需求管理功能，需求准入、预立项审核、优先排序、需求分析、立项
采购、开发交付。
通过这个流程驱动的操作平台，实现需求准入、预立项、IT 预算统筹、需求分析、立项采购、开发交付等七个环
节，若干流程节点的便捷、公开、留痕、高效，重塑IT
敏捷开发生态。
四是最小化可用产品原则和迭代交付。最小化可行产品
( MVP. Minimum Viable Product )的定义是代表产品基本思路的、最小化功能的，具备可用性的、能够解决用户问题的产品；核心理念是：“足够好”而非“完美”；能够活下来再进行快速迭代；用最少的资源试
错。“最小化可行产品”代表产品的基本思路、最小化功能、具备最基本的可用性、真正命中用户的痛点，一下子就让用户记住你，仅此而已；好的产品就是在不断试错持续推进中打磨迭代出来的。
第五大战场，数字化安全。数字化风险是新技术应用带来的一种新型风险，具有技术不对称性、隐蔽性、瞬间性和系统性等四大特殊风险属性。数字化风险暴露有可能给公司带来重大经济代价、法律制裁和声誉贬损等三大严重后果。
数字化风险主要集中在数字化产品研发、信息系统部署、互联网安全、数字化客户端、数据与客户信息安全、自
动化与人工智能等六大领域。
数字化安全领域要建立三道防线，形成清晰有效的责任体系：第一道防线是数字化应用部门，应做好管理制度与流
程的建立和完善、具体措施的细化和任务的分解追踪，将管
理责任落到实处；第二道防线是信息技术部门，做好数字化安全管理的技术保障，建立和完善配套管理制度与流程；第三道防线是合规与风控部门，应开展定期和专项数字化安全检查，并纳入常规审计范围，强化风控体系。里程碑意义
什么是数据驱动型企业？Fintech 时代，企业正在从传统的产品驱动、营销驱动进化到数据驱动。
数据驱动型企业的特征包括但不限于：对数据有敬畏之心，在很大程度上用数据决策替代经验决策；不仅仅用数据
描述发生过的事情，而且能够用数据预测将要发生的事情；
有一整套成熟的从数据采集、洞见分析到应用的运营流程；
数字化覆盖率超过80%；数字化资产的规模、结构和质量充
分反映出企业的数字化进化程度。数字化资产主要包括数
据、应用软件和数据交互活跃度，它也符合一般资产的定义
标准，一是能够产生经济利益；二是成本和价值能够计量。
企业的进化与人类的进化一样，都注定了数字化的进
程。其实人类社会在很大程度上已经是一个数据驱动的生态了，而终点现在还看不到。
互联网时代之后是不是人工智能时代？马斯克的“脑机
接口”公司Neuralink ，不是在试图定义未来人类做什
么，而是在定义未来人类是什么。
未来已来。
（作者为中国太平洋保险（集团）股份有限公司首席数
字官，编辑：袁满）
什么是数据驱动型企业？Fintech 时代，企业正在从传统的产品驱动、营销驱动进化到数据驱动。
数据驱动型企业的特征包括但不限于：对数据有敬畏之
心，在很大程度上用数据决策替代经验决策；不仅仅用数据
描述发生过的事情，而且能够用数据预测将要发生的事情；
有一整套成熟的从数据采集、洞见分析到应用的运营流程；
数字化覆盖率超过80%；数字化资产的规模、结构和质量充
分反映出企业的数字化进化程度。数字化资产主要包括数
据、应用软件和数据交互活跃度，它也符合一般资产的定义
标准，一是能够产生经济利益；二是成本和价值能够计量。
企业的进化与人类的进化一样，都注定了数字化的进
程。其实人类社会在很大程度上已经是一个数据驱动的生态
了，而终点现在还看不到。
互联网时代之后是不是人工智能时代？马斯克的“脑机
接口”公司Neuralink ，不是在试图定义未来人类做什
么，而是在定义未来人类是什么。
未来已来。
（作者为中国太平洋保险（集团）股份有限公司首席数
字官，编辑：袁满）
企业数字化转型的八个关键点 数字化转型是用信息技术全面重塑企业经营管理模式，是企业发展模式的变革创新，是企业从工业经济时代迈向数字经济时代的必然选择。加快推进企业数字化转型，打造数字时代企业业务运行模式，构建企业数字竞争力，是推动产业转型升级和高质量发展的必由之路。企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，需要体系化推进，重点是抓住八个关键点。 战略规划是企业数字化转型的思想引领 数字化转型是企业发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的变革，需要统筹规划、顶层设计、系统推进，做好企业战略规划则是保障数字化转型成功的关键。一是要做好企业业务发展规划，适应数字社会和网络时代发展趋势，充分分析市场和用户的需求变化，以及内外部资源条件禀赋，谋划好数字化条件下企业业务新的发展模式和推进路径。二是要做好人才保障规划，根据业务数字化发展需求对人员素质要求的变化，及时做好各个环节人员知识结构的调配，让信息素养成为各业务环节业务人员知识要求的标配，让人员保障成为各环节数字化转型的发动机。三是要做好薪酬激励规划，建立与信息技术人才社会价值相适应的薪酬激励体系，激发信息技术人才干事创新的活力。 路径选择是企业数字化转型成败的关键 路径选择关系到企业数字化转型的成败，不同行业、不同规模的企业因其资金保障、技术支持、业务模式等不同，其数字化转型的路径也有所不同，合适的转型路径选择有利于企业更好地充分利用各类资源加快推进数字化转型。一是针对中小企业，数字化转型技术支撑服务更多的是依托外部资源，借助外在力量，可以依托供应链上下游的协同来倒逼企业数字化转型，采用云计算、电子商务、智慧物流、网络安全保障等大型行业性的信息技术服务商的服务，来完善企业各环节数字化保障。二是针对行业大型企业，企业数字化转型不仅要考虑企业自身需求，还需要统筹产业链上下游，除了采用社会通用的信息技术服务之外，还需要依托自身体量优势，积极发展面向行业的专业性公共信息服务，依托专业性公共信息服务完成企业行业角色的转变。 企业上云是企业数字化转型的首要任务
企业数字化战略的五大战场 企业数字化战略不仅应知道“做什么”，更重要的是“怎么做”。数字化战略的基本框架至少要做五件事：客户端及客户关键旅程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全定义企业数字化战略 经典的企业竞争战略，是波特定义的成本领先、差异化和集中化三大基本战略。商学院做案例分析足够了，实战显然不够用，于是又有蓝海战略、多元化战略等等，层出不穷。 Fintech时代企业转型必须有数字化战略。 那么什么是数字化？数字化就是以问题树的方法，把问题拆解到二进位制的颗粒度，用计算机语言描述出来，实现数据库、应用系统和应用终端的连接，最大限度地挖掘和利用数据资源；最大限度地使用人工智能替代原来人力做不到的事情；最大限度地渗透到供应链全流程各个节点。 在这个过程中，构建应用场景和计算机算法高度融合的数字化生态，支持模式创新和流程再造，重新定义企业运营的操作系统。 企业数字化战略更重要的是“怎么做”的问题。基本框架：五个战场 数字化战略的基本框架至少要做五件事，要开辟五大战场：客户端及客户关键旅程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全。
第一大战场，客户端及客户关键旅程的数字化。 以数字化终端作为最佳载体，集成客户关键旅程，实现B2C 的端到端交互，支持定制个性化产品，精准收集和洞见客户需求，去中介环节，提升运营效能和客户体验。 数字化时代，就是要通过数字化终端产品锚定客户关键旅程，让客户变成用户。 数字化终端产品要回答三个最核心的问题：用户是谁？应用场景是什么？能帮助用户解决什么问题？ 数字化终端包括C端的外部用户、B端的渠道用户和E端的内部用户。数字化终端产品的应用场景就是C、B、E端的客户关键旅程，不同的客户端有不同的客户关键旅程。 C端是客?舳说闹刂兄?重。企业级C端个人账户是企业数字化战略的首要建设目标。C端数字化终端产品有七个要素：直达、自助、功能完整、关联数据库、安全认证、含支付、目标用户覆盖率。 C端产品的定位应该是企业连接外部客户的智能移动终端，要改变目前购买和服务主流仍然在线下，解决C端客户数字化终端覆盖率低的痛点，提升客户自助服务体验和客户黏性。用户及应用场景应该覆盖全部存量客户及增量客户，其应用场景是客户在手机端随时、随地、高效、自助进行购买产品、满足服务需求、参与客户俱乐部活动。C端产品的四大运营指标是用户数、日活/月活、站内时长、转化率。
传统企业数字化转型的五大战略思考 《哈佛商业评论》2014-12月作者：施南德欧高敦华强森2014-12-17 10:09:35 0 一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6. 32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7％到22％。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。 到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。 为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1. 以“客户至上”为纲 互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备 互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。 随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会选择收购新兴企业或与之合作来实现跨越式发展。 互联网为新兴企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力，一举甩掉老旧体系和“通常做法”的包袱。过去，销售网络需要数年才能搭建起来，如今几乎一夜之间就能完成。这样一来，竞争将会激化，新赢家可能从各行各业涌现出来。大型传统企业——包括国有企业，必须适应这样的挑战，否则就会陷入困境。企业领导人必须对此认真对待，因为他们制定的决策将彻底改变公司的经营方式。这些转型也可能需要技术和其他投入，短期内影响企业的成本结构，但赢家将在未来获得巨大效益。 3、运营转型
2018 年 12 月作者：Danielle Hernandez Philip Carter 数字化平台如何对中型企业 起到至关重要的作用IDC #EMEA44566618赞助者IDC 分析师连线
数字化平台如何对中型企业起到至关重要的作用 身处数字时代，全球的每一家老牌企业都将面临更高的复杂性。具体而言，随着变革步伐加快，新业务模式涌现，工作场所趋于消费化，以及可用数据呈爆炸式增长，企业迎来了前所未有的业务机遇，但也面临着巨大的竞争和运营挑战。相对于大型企业，中型企业通常拥有的资源有限，但往往也更加灵活，不囿于固有的方法，这对他们而言是一种潜在优势。数字技术为中型企业带来了机遇，让他们能够绕过那些受传统流程、设备和业务模式拖累的老牌企业，也可能是大型企业，更有力地开展竞争。但与此同时，他们也可能更容易受到更灵活的小型企业的威胁，因为这些企业能够更有效地利用技术来拥抱新兴的数字经济。 在当今快节奏的数字经济时代，企业保持响应能力和敏捷性究竟有多 重要？ 这绝对至关重要。VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）的概念源于军队。时至今日，VUCA 在商业环境中有了新的定义，尤其是涉及数字化转型 (DX) 时代的竞争、客户需求、经济甚至政治环境等议题时。企业领袖逐渐认识到，要想在数字经济时代生存和发展，就必须对传统业务模式进行重大变革。具体而言，企业需要充分利用新技术和全球互联的优势，以及衍生出来的新流程和新思维。 据 IDC 预测，到 2027 年，全球 75% 的企业将全面实现数字化转型，剩下的企业则将被淘汰出局。原因何在？因为成功的数字化转型归根结底就是为了提高业务敏捷性，而企业只有提高敏捷性才能有效应对 VUCA 环境。 例如，德国一家中型工具制造商最近建立了新电子商务平台进行产品销售。但与此同时，他们也在开发新的数字化功能，围绕该平台提供全新的服务和体验。此举并不是为了设置简单的在线产品目录。该公司雄心勃勃，志在从新的数字化产品和服务中开辟新的收入流。为此，他们任命了首席数字官 (CDO)，并收购了一家科技初创企业，以加速发展电子商务业务。作为公司未来发展的战略重点，这项数字化转型举措由该公司的董事会和 CEO 共同推进。 在这方面，大型企业和中型企业有何显著区别？ 这些趋势正影响着各种规模的企业。所有企业领袖都必须应对不断变化的客户期望、不稳定的政治和市场格局，以及与大型企业相同的动态发展的技术环境。 但是，数字化转型为中型企业参与竞争提供了巨大机遇：他们可能比大型竞争对手更加灵活，能够更快速地吸收和响应新技术。而且，越来越多的中型企业可以采用与大型企业完全相同的技术架构和平台。
我国企业数字化转型现状与趋势分析 一、企业数字化转型的背景 人类社会经历了农业社会、工业社会的发展阶段，目前正快速迈向数字社会。相对于以往，数字时代的到来引发了包括技术、经济、思维、生存等各方面跨越式巨变。农业社会生产要素是土地资源，生产方式为人工劳作；工业社会生产要素是矿藏与石油，生产方式为机械；数字时代生产要素是数据，生产方式为人工智能。这种不同以往的生产环境变化，促使全球各国在调整自己的国家战略。作为数字经济发展的基础，企业数字化是适应数字经济发展的主动选择。 国家政策上，2016年杭州G20峰会后数字经济首次写入我国政府工作报告，发展数字经济成为我国“建设现代化经济体系”战略目标。国家以“供给侧改革”为核心，陆续出台“智慧城市”、“中国制造2025”等政策引领转型方向；同时由于国家竞争力提升，“一带一路”等政策也对企业提出了超越以往的要求。发展数字经济成为了我国的国家战略。 在科技赋能上，随着工业化、信息化、互联网领域科技的发展积累，已经呈现出深度融合，并催生深刻化学反应的趋势。云计算、大数据、物联网、移动互联网等技术已逐渐成熟，并正以我们以往不可想象的手段，改变我们的生产生活方式，这启发我们以更大的想象力，来借助科技的力量，重新审视企业的发展。 二、数字化转型的定义和内涵 企业数字化转型是通过新一代数字技术的深入应用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，通过对数字世界全方位的精
细把控，优化再改造物理世界的业务，对传统的管理模式、业务模式、商业模式进行创新再塑，进而实现提高效率、降低成本、控制风险、转换新旧动能等目的。数字化转型的本质即借助数字化技术，促进企业与组织能够在变革的数字化世界中创造更大的价值，从而让企业获得竞争优势。其核心内涵主要表现在三个方面。 第一，企业数字化与传统的信息化有本质的区别。一是传统信息化主要涵义是“流程”的信息化，而数字化，主要涵义是“业务”的数字化。因此信息化主要负责部门是IT部门，而数字化，主要对象部门为业务部门，通常需要企业一把手来统筹。二是传统信息化更多的关注的是人和流程，而数字化强调的是人、物理世界、数字世界的连通与联动。 第二，数字化转型需要多学科、多技术支持，核心为数字孪生技术。数字孪生（Digital Twin）这个概念最早用于航空航天飞行器的健康维护与保障，指先在数字空间建立真实飞行器的模型，并通过传感器实现与飞行器真实状态完全同步，这样每次飞行后，结合现有情况和过往载荷，及时分析评估是否需要维修，能否承受下次的任务载荷等。现在这项模型的理念被广泛应用到各行业，实现物理世界的数字化，采用CPS （信息物理系统）的治理思路，实现人、机器、数字世界的联动智能治理。 第三，随着数字孪生的推进，数据将作为一种生产要素，成为企业的核心资产。企业生产、流通、管理等通过数字孪生逐渐实现数字化，产生海量的数据，通过大数据技术，对数据进行筛选、储存、分析、可
企业数字化转型的关键点 企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，需要体系化推进，重点是抓住八个关键点。 数字化转型是用信息技术全面重塑企业经营管理模式，是企业发展模式的变革创新，是企业从工业经济时代迈向数字经济时代的必然选择。加快推进企业数字化转型，打造数字时代企业业务运行模式，构建企业数字竞争力，是推动产业转型升级和高质量发展的必由之路。企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，需要体系化推进，重点是抓住八个关键点。 战略规划是企业数字化转型的思想引领 数字化转型是企业发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的变革，需要统筹规划、顶层设计、系统推进，做好企业战略规划则是保障数字化转型成功的关键。一是要做好企业业务发展规划，适应数字社会和网络时代发展趋势，充分分析市场和用户的需求变化，以及内外部资源条件禀赋，谋划好数字化条件下企业业务新的发展模式和推进路径。二是要做好人才保障规划，根据业务数字化发展需求对人员素质要求的变化，及时做好各个环节人员知识结构的调配，让信息素养成为各业务环节业务人员知识要求的标配，让人员保障成为各环节数字化转型的发动机。三是
要做好薪酬激励规划，建立与信息技术人才社会价值相适应的薪酬激励体系，激发信息技术人才干事创新的活力。 路径选择是企业数字化转型成败的关键 路径选择关系到企业数字化转型的成败，不同行业、不同规模的企业因其资金保障、技术支持、业务模式等不同，其数字化转型的路径也有所不同，合适的转型路径选择有利于企业更好地充分利用各类资源加快推进数字化转型。一是针对中小企业，数字化转型技术支撑服务更多的是依托外部资源，借助外在力量，可以依托供应链上下游的协同来倒逼企业数字化转型，采用云计算、电子商务、智慧物流、网络安全保障等大型行业性的信息技术服务商的服务，来完善企业各环节数字化保障。二是针对行业大型企业，企业数字化转型不仅要考虑企业自身需求，还需要统筹产业链上下游，除了采用社会通用的信息技术服务之外，还需要依托自身体量优势，积极发展面向行业的专业性公共信息服务，依托专业性公共信息服务完成企业行业角色的转变。 企业上云是企业数字化转型的首要任务 企业上云是转变企业数字化发展模式的重要途径，是推进企业数字化转型的关键步伐，企业信息系统上云上平台，有利于业务信息系统升级改造和互联互通，有利于业务数据的自由流动，有利于数字化建设成效更好的发挥。一是按照先易后难、先外部后内部、促进业务创新等原则，做好企业上云规划，谋划好云端业务信息系统部署需求和部署方式。二是积极推进已建信息系统通过升级改造向云平台迁移，更好地提高其业务弹性负载、运维安全保障和系统互联互通等能力。三是基于云平台开展企业新建
企业数字化转型与策略 似乎是一眨眼间，“90后”甚至“00后”已经成长起来，渐渐成了消费的主力军。他们使用各类移动智能设备、形形色色的社交工具，对云计算、大数据天生就具有亲近感……IDC有一个词来形容这一代消费者——数字化原生代。面对数字化原生代，作为一家企业，你是不是要做出改变？答案一目了然。 人的一生中会经历不同的阶段，面对从一个阶段过渡到另一个阶段的转折点，人们必须做出选择。如果方向选对了，只要勇往直前，那么美好的前景一定会在前方等着你。IT的发展如出一辙，而且需要做出选择的时候更多，因为IT发展实在太快了，让我们总处于一种追逐的状态中。现在，我们正面临一个新的共同的抉择——数字化转型。不同的是，这次不管是你主动地选择，还是被动地接受，数字化转型这个方向已定。作为一个企业，你只要转变观念，制定正确的策略，采用合适的工具，并持之以恒，那么转型升级便会水到渠成。 回顾IT的发展历史，似乎没有哪一次像这次的数字化转型一样，中国与全球的趋势、步伐如此协调一致。数字化转型，从这几个字来看，似乎并不是新词，也不时髦，甚至很多人感觉“我们不是早就实现数字化了吗”？
我们现在说的“数字化”，它注定是一次影响范围最广的颠覆，从工作、生活的每一个细节，到整个社会经济的发展，都被裹挟其中。IDC认为，未来十年将是信息技术和商业模式创新升级的十年，更是行业用户全方位数字化转型的十年，挑战和机遇前所未有。 像数字化原生代那样思考 现在，我们经常谈论的数字化转型的主角是各种各样的“企业”。但是你有没有考虑过，让企业下决心转型的最直接动力是什么？ 你一定会脱口而出，是业务创新的需要，是企业可持续发展的需要。没错，这些都是企业进行数字化转型的动力，不过还有一个最根本的动力，就是客户的改变。 似乎是一眨眼间，“90后”甚至“00后”已经成长起来，渐渐成了消费的主力军。他们使用的是各类移动智能设备、形形色色的社交工具，对云计算、大数据天生就具有亲近感，IDC有一个词来形容这一代消费者——数字化原生代。 面对数字化原生代，作为一家企业，你是不是要做出改变？答案一目了然。
数字信息平台在生产管理系统中的应用 李宁张伟 【摘要：】21世纪是一个信息时代，世界经济的全球化对企业信息化建设提出了更高的要求，信息系统建设的成功将极大地提高企业的管理水平和竞争实力。企业的管控和监管实施计算机管理信息系统势在必行，是时代发展的需要，更是企业生存和发展的需要。黄陵矿业煤矸石发电公司从企业发展实际需求出发，不断加大对信息化的投入，以“工业化促进信息化，以信息化带动工业化”指导思想，使企业信息化得到了长足的发展，通过不断摸索和实践，创新企业管理方法，践行企业数字化管理，开发实施了数字化信息平台，进一步细化了考核体系，完善了内部市场运作，创新了安全管理模式和预防机制，形成“人人要安全”、员工与企业双赢的生产新局面。 【关键词】：信息发展局面 一、企业概况 1.1企业生产经营管理基本情况 黄陵矿业煤矸石发电公司是由国有大型矿业集团黄陵矿业投资组建的中型发电公司，于2003年6月由黄陵县工商行政管理局批准成立。公司使用煤矸石、煤泥和低热值中煤进行发电。是以发电、供热、
煤灰（渣）的综合开发、销售为主综合利用节能发电企业，是黄陵矿业集团实施循环经济战略，实现煤、化、电、路、建材多元发展的成功尝试。 公司目前投产运行的总装机容量为130MW，注册资本5.32亿元，年消耗燃料约60万吨，发电量6亿多度，销售收入近1.5亿元，现有在册职工614人，职工平均年龄在30岁以下，80%以上职工接受过全民大专以上学历教育。 1.2企业信息化建设基本情况 随着企业生产经营规模快速发展和工业化程度不断提高，公司领导清醒的认识到数字信息化建设是提高企业核心竞争力的必由途径，多年来一直给予高度重视和关心，从企业发展实际需求出发，不断加大对信息化的投入，以“工业化促进信息化，以信息化带动工业化”指导思想，使信息化得到了长足的发展，“两化”融合已成为企业核心工作。 硬件建设方面，公司目前主干网实现千兆光缆互联、桌面实现100M连接，覆盖企业所有部门单位。在网络综合管理平台、网络防火墙、网络防病毒系统、数据存储及系统热备的支持下，为企业各个信息化系统提供快速、安全、稳定的支撑环境。
传统企业数字化转型战略解说 传统企业数字化转型战略解说 1、以“客户至上”为纲 互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于 中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众 市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客 户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客 户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必 须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中 国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社 群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他 们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及 尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更 积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了 解新机遇以及新风险。 2、调整战略，为新一波竞争做好准备 互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为 拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。
随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统 金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支 付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量 银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企 业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会 选择收购新兴企业或与之合作来实现跨越式发展。 互联网为新兴企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力，一举甩掉老旧体系和“通常做法”的包袱。过去，销售网络需要数年才能搭 建起来，如今几乎一夜之间就能完成。这样一来，竞争将会激化， 新赢家可能从各行各业涌现出来。大型传统企业——包括国有企业，必须适应这样的挑战，否则就会陷入困境。企业领导人必须对此认 真对待，因为他们制定的决策将彻底改变公司的经营方式。这些转 型也可能需要技术和其他投入，短期内影响企业的成本结构，但赢 家将在未来获得巨大效益。 3、运营转型 互联网要求各个行业的企业变革旧的运营和业务模式，同时还要更灵敏。首先，必须胸怀远大目标和明确战略进行数字化转型。当 今市场瞬息万变，随意性试验或是毫无规划的数字化举措并不可行。在专注于客户端的同时，企业还需要着力于将互联网技术融入后台 功能和物流中，从而提升运营效率和降低成本。公司必须清楚要借 助技术实现哪些目标，并且制定涵盖领导、人才、观念、文化、流 程和组织结构的全盘战略。 整合大数据可能是一个令人生畏的命题，但是它能帮助优化企业优化决策、改善资源分配，以及更好地倾听客户洞见。大数据能否 得到有效利用取决于是否秉承持续试验的心态，以及源源不断的`人 才来设计试验、分析日益多元化的大量数据和创建有说服力的直观 图形和故事，帮助决策者更有效利用分析结果。 在电子商务高速发展的背景下，企业必须制定灵活的多渠道运营模式。互联网开创的透明化定价压缩了利润空间，精益化变得极为
中台战略：企业数字化转型利器 中台战略是支撑数字化转型的基础，其核心是打破传统僵化的前、后台运营模式，重组组 织和业务架构，为企业提供更灵活、更具创新性，并能实现协同共享和多技术融合的核心 数字化能力。 文 / 马晓东国云数据科技有限公司创始人兼CEO 、中欧创业营六期学员 方跃中欧国际工商学院经济学与决策科学教授、经济学与决策科学系系主任、数字经济与智慧企业研究中心 联席主任 近年来，随着数字化转型进程的不断推进，企业原有的信息化系统已无法满足新时代的发展要求，中台战略应运而生。中台战略是支撑数字化转型的基础，其核心是打破传统僵化的前、后台运营模式，重组组织和业务架构，为企业提供更灵活、更具创新性，并能实现协同共享和多技术融合的核心数字化能力。企业中台的建设是企业从信息化时代向数字化时代迈进的重要落地举措，是企业打造平台化服务能力的关键要素，正成为诸多企业，尤其是大、中型企业进行数字化转型的"有效开启方式"。 虽然近几年，特别是2018年之后，中台的概念火热，越来越多的企业加入到积极探索和大规模投入企业中台建设的浪潮中，但很多企业领导者并不真正清楚中台战略的目的是什么。本文就企业中台战略和中台建设的几个相关认知问题与大家分享：为什么企业需要中台？其基本特征是什么？中台应具备哪些基本能力？企业中台建设又有哪些需要注意的误区？ 一般而言，企业中台包括数据中台、技术中台和业务中台等。对不同企业而言，侧重可有所不同。为方便讨论，除特别需要，本文将不再区分不同功能的中台，统称它们为"数字化中台"或简称"中台"。 为什么企业需要数字化中台 中台战略源于互联网企业，是企业适应数字业务的快速发展和外部竞争环境变化的产物。随着企业规模不断扩大，业务走向多元化发展，2015年12月阿里巴巴启动三年（2015~2018年）的中台战略。当时阿里中台战略的初衷是解决资源浪费和效率低下的问题，其核心是将不同业务线共同用到的数据和技术（软、硬件以及分析技术工具）加以整合、沉淀，成立专门的中台部门，统一支持前台业务需求。中台的形式使得企业可以不用重新设计、开发来自不同部门的新业务需求，从而避免重复功能建设和维护带来的资源浪费，也极大地解决了前台"烟囱林立"、新业务创新、开发效率低下的问题。以强大的中台来支持众多业务线，阿里称其为"大中台，小前台"的中台战略，这成为阿里之后数据和业务中台双中台结构的基础（图1、图2）。
企业数字化转型战略解析
目录 1.紧迫性——为什么要转型 (3) 2.驱动双向数字化转型- 要转型什么 (5) 3.方法- 如何转型 (7)
数字化转型是一段旅程，而不是终点！这是一项通过使用新的数字技术驱动价值和增长的业务模式，如云、移动、社交、区块链、3D打印、大数据、先进的分析和可视化、机器人技术、数字双胞胎、物联网和人工智能等来的组织变革。下面是一个成功推动数字转型的战略方程式： 变化=紧迫度+双向数字化转型+方法 1.紧迫性——为什么要转型 在当今相互连接的世界中，消费者正在以新的方式使用和采用新兴的数字技术。他们的需求，行为习惯正在发生变化。他们比以往任何时候都掌握更多的信息，他们期望企业及时提供更高质量，顺畅的客户体验和更低成本的服务。 由于市场的快速变化和新兴数字技术的兴起，数字化的颠覆性有可能迅速破坏现有企业并快速重塑市场。如下面的数字涡旋所示，没有哪个行业能够抵御这种数字化的颠覆，其中五个最脆弱的行业位于漩涡中心。速度和规模对于每个行业都会有所不同。
以下是一些公司如何以新的方式利用数字技术、改变和颠覆企业的一些例子： ?制造企业正在利用3D打印、人工智能和共享经济来创建和管理定制的设备部件。 ?轮胎公司正在将轮胎嵌入物联网传感器，为客户提供基于行驶里程的“轮胎即服务”。 ?零售商正在为顾客提供传感器，以自动补充常用的家用物品。 ?媒体公司正在使用机器学习和自然语言处理能力的机器人记者来撰写体育新闻和季度财务报告。?汽车公司正在打印3D汽车，并且在没有驾驶员的情况下自动运行汽车。 ?房地产公司正在利用区块链来安全地记录，追踪和转移地产权益。 ?能源公司正在利用数字双胞胎来创建他们设备的数字复制品，并利用设施进行实时监控和分析，以获得洞察力，以提供主动和预防性服务。 ?酒店在礼宾服务台利用机器人迎接来宾，提供当地餐饮，旅游景点的建议和指示。 正如你从上面的例子中看到的，新进入者和传统企业正在以新的方式利用数字技术，并以更好的运营效率、价值主张、产品、客户体验和参与模式进入到市场。你需要利用并应用正确的数
企业数字化转型方法论 张涵诚itpub 企业数字化转型的要做的事情，总结起来就是：一个平台，两个核心技能，三个阶段，四个战略内容，五化建设，即企业的数字化转型的12345。 用区块链从新定义生产关系，用云量、用数量、移动指数、物联网指数、数据的应用和开放能力重新定义生产力，实现现代企业的五化管理工作移动化、数据产品化、分析可视化、管理云化、业务社交化。笔者认为这就是企业数字化转型的要做的事情，总结起来就是：一个平台，两个核心技能，三个阶段，四个战略内容，五化建设，即企业的数字化转型的12345。 具体来说，一个平台是指，一个拥有大数据和人工智能各种组件的云计算平台； 两个核心技能是指，业务快速的IT化能力和数据科学的能力，三个阶段是指：一：业务数据化；二：数据业务化；三：业务职能化；四个战略是指：管理战略、运营战略、分析战略、工具战略五化建设是指：工作移动化、数据产品化、分析可视化、管理云化、业务社交化。 企业通过这12345策略，利用新一代信息技术，构建业务数据的采集、传输、存储、处理、分析、可视化结果和反馈的闭环，打不同系统、不同技术、不同部门，甚至不同企业，不同产业间的数据壁垒，提高企业、产业、行业生态整体的运行效率，构建全新的数字经济体系。这就是笔者理解的数字化转型实施方法论。 我们一一道来。 一个云平台，在以数字化、网络化、智能化为突出特征的新一轮数字化转型的过程中，云平台发挥着“操作系统”的重要作用。因为大家可以在一个平台上协同工作，运营维护IT系统、敏捷开发系统平台，基于云大协同工作，基于云进行IT创新的平台，基于云进行数据交换，之前的我们系统大部分烟囱，建了ERP、CRM、OA、供应链、财务或者企业的网站或者企业的电子商务平台，都多家不同的系统供应商提供。每个系统都有自己的技术架构，数据库不连接，跨系统之间的工作流无法协同，这样呢，数据在每个系统里面跑自己的。就形成了数据烟囱，我们通过建一个统一的云平台，可以让我们的技术融合、数据融合、业务
一场数字化革命正在中国风起云涌。目前中国的网民规模达到6.32亿，且在持续增长。根据麦肯锡全球研究院的计算，考虑到互联网的发展速度和各行业的运用程度，预计2013年至2025年，互联网将有可能在中国GDP增长总量中贡献7%到22%。到2025年，这相当于每年4万亿到14万亿元人民币的年GDP总量。 到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。 为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1.以“客户至上”为纲 互联网赋予了消费者新的力量，只要移动手指，就可以“投奔”其他商家，因此企业必须以他们的需求引导运营的方方面面。鉴于中国消费市场的巨大规模，企业长期以来侧重于大规模生产和大众市场渠道。但在未来的数字化市场，为了迅速应对日益分散化的客户需求，公司可以转向网络选择更广泛的供应商，获取更详细的客户洞见，推出更丰富更复杂的产品线，以更精准地满足消费者需求。除了产品，消费者还期望覆盖线下、线上和移动等各类平台的无缝、便利和个性化的用户体验。因此无论是宣传信息还是产品服务都必须精心设计，确保其在互联网和移动互联网平台上更具吸引力。中国消费者是社交网络的拥趸，因此加强网络社交连接、搭建网上社群将是企业建立口碑和品牌忠诚度的最有力策略。 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。
企业数字化建设的内容与方法 一，数字化企业 数字化企业是指那些由于使用数字技术，改变并极大地拓宽了自己的战略选择的企业。数字化企业具有自己的战略特点，它们建立了一种企业模式，能够以新的方式创造利润，建立新的客户和员工价值理念。 二，特征 1，工作移动化 2，数据产品化 3，分析可视化 4，管理云化 5，业务融合化 三，企业数字化建设的内容 1，建设基础数字技术平台。 1）运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生、北斗通信等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式，建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施，加快形成集团级数字技术赋能平台，提升核心架构自主研发水平，为业务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。 2）加快企业内网建设，稳妥推动内网与互联网的互联互通。优化数据中心布局，提升服务能力，加快企业上云步伐。 2，建立系统化管理体系。 1）应用两化融合管理体系标准（GB/T 23000系列），加快建立数字化转型闭环管理机制，以两化融合管理体系促进企业形成并完善数字化转型战略架构。 2）积极推进数字化转型管理工作与质量管理、信息安全、职业健康管理等体系的融合应用。建立数字化转型诊断对标工作机制，定期开展诊断对标，持续提升新一代信息技术与企业业务融合发展水平。 3，构建数据治理体系。 1）加快集团数据治理体系建设，明确数据治理归口管理部门，加强数据标准化、元数据和主数据管理工作，定期评估数据治理能力成熟度。 2）加强生产现场、服务过程等数据动态采集，建立覆盖全业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。 3）加快大数据平台建设，创新数据融合分析与共享交换机制。 4）强化业务场景数据建模，深入挖掘数据价值，提升数据洞察能力。 4，提升安全防护水平。 1）建设态势感知平台，加强平台、系统、数据等安全管理。使用安全可靠的设备设施、工具软件、信息系统和服务平台，提升本质安全。 2）建设漏洞库、病毒库、威胁信息库等网络安全基础资源库，加强安全资源储备。 3）搭建测试验证环境，强化安全检测评估，开展攻防演练，加快培养专业人才队伍。 5，推进产品创新数字化。 1）推动产品和服务的数字化改造，提升产品与服务策划、实施和优化过程的数字化水平，
到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业向数字化转变是一个颠覆性过程，需要反思公司文化、战略、运营组织乃至外部合作等方方面面。这一过程产生的利好也十分巨大——成功而全面的数字化转型能使企业的销售利润在5年内提升50%。 为此，我们特别列举出一些企业领导者需要着力思考的方面： 1.以“客户至上”为纲 留住数字时代消费者的关键，在于以建立长期信任的方式管理客户
的个人数据。最大化利用数据和保护隐私之间是一个微妙的平衡。除了遵守法规制度，公司必须让新一代消费群体参与，从中了解他们的个人喜好，并各业务流程环节保护好客户的隐私。通过征询及尊重客户偏好，才能赢得客户的长期信任。业界领导人还必须以更积极的态度，参与到这一议题的监管流程中去，帮助政策制定者了解新机遇以及新风险。 互联网开启了激烈竞争的新时代，只有敏捷而务实才能生存。举一个例子，互联网孕育了全新的“共享经济”，消费者从买车转为拼车，从住酒店到租房间等。凡此种种变化，都有可能瓦解原有行业。 随着行业界限的日益模糊，竞争可能随时从某个意想不到的角落出现。比如一大批新兴技术公司进入金融服务行业，直接挑战传统金融机构。阿里巴巴的“余额宝”是一个与其互联网支付平台“支付宝”链接的货币市场基金，由于其收益更高，很快就吸走了大量银行储蓄。有些案例中，新兴的技术企业往往比传统行业的领先企业更善于通过挖掘数据以提升其市场洞察力和竞争优势，后者则会选择收购新兴企业或与之合作来实现跨越式发展。 互联网为新兴企业赋予了迅速进行低成本扩张的能力，一举甩掉老旧体系和“通常做法”的包袱。过去，销售网络需要数年才能搭建起来，如今几乎一夜之间就能完成。这样一来，竞争将会激化，新赢家可能从各行各业涌现出来。大型传统企业——包括国有企业，必须适应这样的挑战，否则就会陷入困境。企业领导人必须对此认真对待，因为他们制定的决策将彻底改变公司的经营方式。这些转型也可能需要技术和其他投入，短期内影响企业的成本结构，但赢家将在未来获得巨大效益。 3、运营转型