企业管理：日本企业管理原则
同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。
在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因只学流程，没有文化支撑。
这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州
商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。
结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更大的发展前景。
企业管理：日本企业管理原则 同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。 在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因只学流程，没有文化支撑。 这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州
商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。 结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更大的发展前景。
[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多 国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。 [关键词]日本企业文化儒家思想人文价值 一、儒家思想与日本的企业文化 东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重 视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世 纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。 引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。 二、企业管理——以人为本
经验总结：企业管理的七项原则 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。 近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。 下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则： 集中 作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。 其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。 我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。 速度 速度与企业的竞争力成正比。 速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
区别于欧系企业之日系企业管理特点 与欧系企业相比日系企业管理有以下特点：日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。 日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？ 一、重视细节与追求完美 日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交
期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。 二、职业化仿佛与生俱来 日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。 三、完善、人性的福利保障 日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，
日本企业管理的特点 第一，树立员工是最重要经营资源思想。 日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。 第二，管理者以自主责任作为领导原则。 日本大公司流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。 其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。 在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。 第四，善于模仿和学习先进经验。 在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。 例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。 第五，企业决策注重发挥集体的作用。 日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。 第六，注意劳资关系的相对稳定。 传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。 日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。 日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。
管理企业三原则 本文作者：史光起 史光起新浪博客： 史光起新浪微博： 从晏子的“为与不为”看管理者的取舍智慧 在《轶闻杂记》中记录着这样一个故事：有一个村庄经常受到周围山上猴子的侵扰，这些猴子晚上下山来祸害庄稼，偷走树上的果子、田里的稻谷或打烂村子的蓄水缸等。慢慢村民发现，只要抓住猴群中的首领，这群猴子就会散去，在选出新猴王之前就不会来骚扰村庄。于是村民就集中力量捕捉来捣乱猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是体形健硕，年轻力壮，冲在最前面，闹的最凶的那只。可是有一次，猴子又下山来村子捣乱，村民抓住了几只像是猴王的猴子，可是猴子们还是在村子里捣乱，而且他们变得更机警，不再嬉笑打闹，而是目的性很强地寻找食物，一旦得手，马上撤离。出现的时间和频率也不固定，非常隐蔽，很多时候当村民发现猴子来偷东西时，猴子已经满载食物离开了，村民们无计可施。 村里一个樵夫进山砍柴的时候，无意中发现了这群猴子，它们围在一只瘦小的猴子身边，这只小猴子在指挥着它们搬运食物，井井有条，而这只猴子从没有在在村庄里出现过。原来，这只瘦小的猴子是猴群的新首领，它虽然瘦小，而且也不亲自去偷食物，但是它安排的计划和制定的规矩却让猴子们很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此拥护它做猴王。 企业管理三原则 一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 不做不该做的事 在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。
日本的企业管理 日本在亚洲占第一位、世界第二位，达到100家，这还是因为受泡沫经济的影响之后的保守数据。并且像松下、丰田、本田、三菱、佳能、日立等日本企业都是在世界上家喻户晓的。松下幸之助、大久保睿、小平浪平、盛田昭夫等人都是各种管理典籍和人们口头常说的大企业家。那么，对于日本企业界而言，什么是制胜的法宝呢？日本人自己的话来说：“就是带有浓厚文化气息的管理方式”。 1．人力资源管理 人力资源管理理论是近几年来流行于世界各国管理界的一个崭新理论。日本公司的人力资源管理制度可用共同体组织的概念来说明，共同体如同一个家庭或教会，其成员在互助友爱基础上联合在一起的，聚会是一种欢乐的源泉，人的互爱、帮助、信任和相互了解，共享欢乐，和衷共济。前面说过，日本民族重视“家”与“家族”的意义。所以日本组织有点类似于共同体组织，因为日本公司重视职工的福利，并按照服务年限给以较平等的待遇，这样一来，职工也就乐意献身于组织。在日本的人力资源管理方式中有几点重要的措施。如，终身雇佣制、双梯晋升制和年功序列工资制等。终身雇佣制在前面讲日本传统文化特点的团体主义色彩时已经说过，在此就不在赘述。这里主要说明一下后两者。 （1）双梯晋升制
日本企业一般实行双梯晋升制，一种是职务等级制度，另一种是资格等级制度。业务工作者按正规的职务。评定方法等级，类似于美国的制度，如果职务不动，职务等级就不晋升。此外，根据服务余限和工作成绩，雇员的工资可以功规定的资格等级晋升。在同一资格中有一个最高余限，当超过最高余限时，雇员才自然被晋升到上一个资格等级，晋升纶不是自动发生的，它反映着能力和努力，要经过经常性的，广泛的评价。在评价标准中，对利润的短期贡献不如技能，同事的合作及工作质量重要，双梯值增加了晋升机会，日立公司的晋升政策是，“任何人最迟在53随时都可以晋升到八级正规资格等级制度中的第一个等级。”这使每个人都有晋升到中层等级的希望，从而增加对组织的中层等级的希望，从而增加对组织的忠诚意识和献身精神。 2。年功序列工资制. 这种制度有两个特点。一是高工资与低工资的差别最多五六倍.二是个人工资收入随工龄而漫漫增长。职工的工资收入在退休前达到最高峰。 日本企业界认为,团体内部工资收入差别过大,不利于团结,不利于团体成员友好合作,会影响士气,降低生产效略.在日本人的观众中,团结就是力量。人们普遍坚信内部的亲密无间,定会制造出奇迹.因此,极力排斥团体内部的利益竞争,把为个人利益而竞争称作＂独＂．＂独＂是不让人们喜欢的品行．
企业管理的基本原理与原则 我一直认为既然管理是一门科学，那它就具有广泛适用性，一些普遍的原理与原则是适用于任何企业或组织的。下面总结几点企业管理的基本原理，供探讨。 一、系统管理原理：我们知道系统具有目的性、整体性、层次性及相关性，社会上任何组织都是以系统的形式存在的，企业也如此。世界为系统，组织为系统，管理也是一个系统。企业系统管理的基本原则如下： 1.目标明确原则。企业管理必须要明确的管理目标，要具有方向性。 2.整合分原则。企业中各部门、各要素都有不同的区别与功用，因而是可以分解的。但各部门、各要素间又有密切的联系，因此又是可以综合的。在企业各部门职责分配中，我们常强调的“分工合作”即是最好的证明。 3.层次清晰原则。企业在管理活动中，必须明确组织层次，明确企业中各部门、人员在整体中的地位、作用及从属关系，在实际工作中，逐层汇报、逐层指挥，只有这样，才能保证企业管理活动的有序进行。 二、能级管理原理：组织能级要求管理系统中的各个要素都要各在其位、各谋其政、各司其职，以保证该能级目标的实现。企业能级管理的基本原则如下： 1.稳定性原则。企业各要素的能级确定必须保证组织结构的稳定性。 2.责权利原则。企业中不同能级的要素应授予不同的权力与责任，给予不同的利益，使其责任、权力、利益与该能级相对应。责任能使该能级的工作目标与企业的整体目标相联系；权力能保证该能级正常履行职责，完成工作任务；利益能激励该能级发挥最大的能量。 3.能级对应原则。企业应使具有相应才能的人处于相应的的岗位上。 三、效益管理原理：管理的根本目的是利用有限的资源，通过科学的方法和手段，取得尽可能多的效益。在企业管理中，必须讲求管理的效益，时时以效益为出发点，加强管理，提升效率，更好地实现企业的管理目标。效益管理的基本原则如下： 1.价值原则。在企业管理活动中，我们必须合理利于各种资源，努力追求以最小的耗费，取得更多的价值。 2.有效原则。企业要进行有效的管理必须确定管理绩效，用以全面衡量管理的总效果，若总体效果很差，则是管理的失败，此时，其他的一切都已经不重要了。 3.定量分析原则。对现代管理的有效性评价，在很多方面要求用数量化来表示，因此要求管理者必须重视和运用定量分析原则。
★★★文档资源★★★近年来，在经济不景气的情况下，日本依然有很多“优秀企业”保持着令人瞩目的良好业绩。这些“优秀企业”到底拥有哪些特征？它们与那些经营状况不好的企业有何区别？为了使改革融入企业核心，它们采取了哪些做法？ 日本有关专家新原浩朗从筛选优秀企业入手，收集了日本全国范围内企业以企业收益性（净资本经常收益率）、安全性（自有资本比率）、成长性（经常利润额的变化）为主的过去15年的数据，然后加以分析。初步分析结束之后，又对分析结果中名列前茅的企业进行了更详细的分析，并对三四十家企业的最高层经营者及其他相关人员进行了采访调查。根据上述调研，新原浩朗发表了《日本的优秀企业研究》等一系列研究论文。在其发表于《文艺春秋》2003年第9期的近作中，新原浩朗对该研究作了结论性分析，将优秀企业定义为“执着、认真、适度、熟虑、热情的企业”，尽管从某种意义上讲，这是个没有任何悬念、非常正统的结论，但作为一种经营理念，却透着近年来罕见的风格与新鲜感。这里我们就对新原浩朗的研究作一简单介绍，来看看经济不景气中的日本优秀企业的经营秘诀。 从新原浩朗的研究中可看出，优秀日本企业大致具有六个共性特点。这六点当中并不含有“引进‘美国式’的经营方式”。因为采用了美国式经营方式、经营指标的企业并不一定具备优势——这其中即有经营状况良好的，也有不尽人意的，而一些没有引进任何经营方式的企业却依然保持着良好的业绩。因此，新原通过对三四十家优秀企业的研究所提炼出来的“寓意”远远比那些所谓美国式或日本式的“艰涩”的经营理论富于教育意义。 特征一：业务范围的集中
优秀企业的第一个特点，“企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围”。尤为重要的是，他们清楚本公司不应介入的业务，对于不了解的业务决不插手。 在新原的采访调查中，当问到优秀企业最高层经营者“您所在企业的理念是什么”时，他们的答复都干脆利落。在他们的脑中，企业是集中在同一理念之下的。该理念同时也起到了凝缩公司应从事的业务范围的作用——这是非常关键的。它与只为起到装饰“公司介绍”序言作用的华丽辞藻有着本质的差别。假如有人向最高层经营者介绍新业务领域，询问“公司是否要参与？”，如果这些业务不属于公司理念范畴，就会当即遭到拒绝：“那不是我们公司该做的。”因此，从某种意义上讲，优秀企业最高层经营者所驰骋的战场是很狭小的。 在企业业务集中方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。该公司的理念是“将所有的努力都倾注在同一类商品上，即‘DC、有铁芯、有刷、200瓦特以下的小型民用磁铁马达’”。其产品应用范围从玩具到家用电器、音响器材、汽车，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家——德国博朗公司曾许以优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达，却被断然回绝。马渊公司提出，“你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断”，并将新开发的有铁芯马达以博朗当时所使用产品的1/10的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。 特征二：有推理性的最高层经营者 日本优秀企业所共有的第二个特点是，“企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，“通过反复思考得出结论”。日本的经营者们在长期经济不景
Gemba Kaizen 摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等 主题词：工作位置过程标准不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标 一、Gemba Kaizen的发展史 Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI(TrainingWithin Industries)。TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。 TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT （Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。 MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： ●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性 ●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 ●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处 总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。 二、Gemba Kaizen的基础概念 为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。 制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。 一、生产和制造过程质量管理的含义和内容 (一)、生产和制造过程质量管理的含义 1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD) 2.按质量职能办事(公司的管理体系） 3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书） 4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善） (二)、生产和制造过程的质量职能和活动 1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。 2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理） 3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产 二 生产和制造过程质量管理的内容 （一）工艺准备的质量控制 1.制定制造过程的质量控制计划 2.工序能力的分析和验证 3.工艺文件的质量控制 （二）基本制造过程的质量控制 1.工序质量控制点 2.防误措施和质量可追查性 （三）辅助服务过程的质量控制 1.物料供应的质量管理 2.工具供应的质量管理 3.设备维修的质量管理 作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。 生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。 作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这
调整企业战略管理的基本原则 企业战略管理;企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有用实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 定义 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的巨大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（CorporateStrategy）、经营战略（BusinessStrategy）、职能战略（FunctionStrategy）,每个层次针对企业例外层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 原则 原则企业战略管理和口碑有助于企业走向胜利之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很严重，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。 战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能胜利。 （三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的严重性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
日本企业管理精髓 日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？ 一、严谨细致的工作作风。日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我一个朋友在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但他们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。 二、高度敬业的职业态度。 三、系统完善的福利保障。日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
日本企业的管理模式 下面几点，供大家参考： 1.-----时间控制 下班——滞后思考原则 下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。 在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。 只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。 大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。 而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。 举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写： 工作内容：轴承 100个。 工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。 完成工作者：****。
企业管理基本知识 1、现代企业制度： (一)现代企业制度的特征 现代企业制度的特征包括：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。 公司机构主要有股东会(股东大会)、董事会、监事会。 (二)现代企业制度的基本内容 现代企业制度的总体框架：现代企业制度是现代企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面组成的。现代企业产权制度：产权是所有制的核心和主要内容，包括物权、债权、股权和知识产权等各类财产权。 2、企业及企业管理基本概念： (一)企业概念与特征 企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以及产品或劳务满足社会需要，并以获取盈利为目的，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织。企业是社会经济的基本单位，企业具有技术和组织特征，企业的发展状态影响整个社会经济生活发展水平。 (二)管理的定义和作用 管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更
好地达成组织目标的过程。管理是由组织的管理者在一定环境下实施的。管理是一个过程。管理由若干个职能构成。管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。管理的目的是使组织高效地达成组织目标。 3、管理知识： (一)计划 计划对管理的意义：计划是管理活动的依据，计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段，计划是降低风险、掌握主动的手段，计划是管理者制定控制标准的依据。法律敎育网 (二)组织 目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称为组织。分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。组织必须具有不同层次的权利和责任制度。 建立组织部门的原则：目标任务原则;责权利相结合的原则;分工协作原则及精干高效原则;管理幅度原则(管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系);统一指挥原则和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。 (三)领导 领导职能是其他管理职能的集中体现。领导者的素质包括政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。 合理的领导班子构成包括年龄结构、知识结构、能力结构和专业构成。 (四)激励 人的一切行为都是由动机所支配的，动机是由需要所引起的。
日本企业管理模式为何被淘汰？ 日本企业现在虽然因为日元贬值,而造成如索尼（Sony)等企业近期转亏为盈。但,日本企业整体竞争力陨落已是事实，我们在此要讨论，过去3０年,日本企业用的管理模式并未改变，为何过去行得通，但现在却不行? ?先谈日本的管理模式对全世界影响有多大?在“日本第一"的年代，日本企业的确发展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在19８0年代对美国管理的贡献如下： 一、核心竞争力： 美国公司的多角化以策略定位导向，也就是说先决定公司定位，再决定多角化的方向。但日本企业先培养核心竞争力(CｏreCｏmpｅtence)，再由核心竞争力发展多角化的新事业。 为此，策略大师波特（Ｍ。Porter)还特别写文章，认为公司应先决定策略定位，才知道要培养哪些核心竞争力. ?二、员工承诺（Ｃommitmｅnt):? 有关对员工的承诺这个论述，也是从日本企业开始。美国企业不重视员工忠诚度，也不认为公司有责任要特别培养员工技能,而该由各大学透过ＭBA教育养成。 但，日本企业认为要对员工有终身承诺和知能培养,提供公司自行发展出的管理技术训练,让员工由基层逐级往上晋升。 ?三、共识式管理（Consensusmanageｍｅnt)：??日本企业重视和谐,当大家有共识时再做决策。因为有共识,决策的执行也彻底,所以日本企业决策过程可能会花时间,但是执行很快.美国管理则重视建设性冲突（Ｃoｎｓtructivecoｎｆｒoｎtａｔion），认为有冲突才有进步。??四、追求完美: ?建立六西格马（6Sigmａ)和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿.??五、建立中心与卫星工厂制度： ?等于重新定位生产商和少数供应商的关系,是深入合作的长期伙伴关系。如此,供应商才会为生产商投资研发和提供客制化服务。美国企业反而认为应六亲不认,供应商越多越好，可以杀价购买。 六、以年资而非以绩效作升迁标准: ?理由是以年资来升迁比较客观,不会为了破格提升一、两位表现极优的员工，而得罪大多数员工。 日本企业对“知识管理”的重视,也影响到西方，在日本企业横扫美国市场时,这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在1９90年代因日元大幅升值，开始衰落,但日本外销产业还是不坠。日式管理,相对于美式管理，还是受到管理学界的尊敬。 ?但以往叱吒风云的日本公司,这两年股价一个个坠落谷底。美国学术界的日本通开始研究，反省到底是什么地方出错？ ?结论是：做过头了!造成组织的重担(Deadwｅiｇｈｔ)。 过于重视核心竞争力,结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固(CoｒｅＲiｇidity)。当原有产业受到重大冲击时，无法转型。??过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业. ?过于重视对员工的承诺,反而造成部分员工怠惰，影响士气.??垂直式组织，阶层过多,导致上下沟通不良。??不重视股东权益，让其获利低,无法再投资。 ?过于重视产品的功能和品质,反而忽略顾客的需求。 ?过于重视资历与人情,照资历排队,无法激励杰出的员工。
价值工程 0引言 终身雇佣制早在1918年就被提出来了，其创立者就是在松下公司被尊为经营之神的松下幸之助。他当时的理念就是只要是在松下公司踏实的工作，在年纪没有达到规定的退休年龄的话是不必操心会被解雇的。由于该企业向员工承诺了不会解雇松下公司的员工，给了员工固定的保障。所以企业的员工工作的时候更加有责任感和使命感，可以留住很多职业素质比较高的员工，同时增加企业的效益。松下公司这样的经营模式自开创以来获得的成功使得它被无数企业模仿。这样的终身雇佣制度对于日本经济的贡献是很大的，二战以后各国经济萧条的情况下日本的经济之所以能够很快的恢复和发展起来的主要原因之一就是这种模式的推广应用。但是，松下公司突然在2001年9月开始引进提前退休制度，进行裁员，随后的很多家知名的电子公司也陆续的实行大规模的裁员计划。由此终身雇佣制遭受了重创，其在日本地区的地位也受到了很大的影响，按照日本劳动部的相关调查的数据显示，被调查的591家企业中，仅仅不到一成的企业还会使用“终身雇佣制” 。但是，在日本经济发展中根深蒂固、长时间占有重要位置的终身雇佣制是否会从此消失，始终是东西方企业管 理家关注的焦点，各国专家持有不同的态度。我们有必要重新审视终身雇佣制在日本企业经营中的地位和作用。 1所谓终身雇佣制日本不同产业、不同企业各自拥有不同的经营风格和经营方式，即使在同一产业或者规模相当的企业之间经营风格可能也不尽相同，各个企业都有自己独特的企业文化、管理模式和组织机构，具体的经营细节各企业都有自己的特点，但在这些具体的管理细节无疑都与一个国家的民族特点息息相关，不同程度地渗透着整个日本民族的道德观和价值观，日本企业特别是大公司和政府机构在经营制度上就产生了某些根植于日本文化的共同特征，美国人认为这种经营模式是日本所独有的，称其为“日本式经营模式”。这一经营模式的最显著的特点就是中西方企业管理者都非常关注的“终身雇佣制”。 终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，不论干好—————————————————————— —作者简介：彭艳（1980-），女，陕西西安人，硕士，西安工业大学外 国语学院讲师，研究方向为日本语言文化。 日本特有的企业经营管理模式探析 Analysis of Japan's Unique Business Management Model 彭艳PENG Yan （西安工业大学，西安710032） （Xi'an Technological University ，Xi'an 710032，China ） 摘要：日本的终身雇佣制是日本社会发展的特有的产物，被称为日本特有的经营管理模式，在战后日本经济的发展中发挥了巨 大的作用。近年来， 这一管理模式在日本社会中开始动摇，有的企业表示不再坚持这一管理制度，有的企业则仍然相信其为企业带来的经济效益。因此，文章对其存在的价值进行了剖析。 Abstract:Japanese lifetime employment system is a unique product of social development in Japan,and it is known as Japan's unique management model,has played a huge role in Japan's economic development after postwar.In recent years,this management model has begun to shake in Japanese society,some companies no longer adhere to this management system,and some companies still believe that it can bring economic benefits for the enterprise.Therefore,the paper analyzes the value of its existence. 关键词：终身雇佣制；企业管理；优势Key words:lifetime employment system ；enterprise management ；advantage 中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）25-0150-02 技成果转化力度，同时给企业提供急需的高端技能型人 才，解决了企业的技术、 员工需求问题，解决了学生的就业问题，为学院的进一步发展奠定了基础，最终实现学校、 企业、学生三方受益。海洋化工专业群在师资方面高级职称以上占56%，硕士以上学位10人，已具备为企业开发新产品方面的优势。通过专业群建设，将进一步深化与青岛大炼油、青岛石化、青岛海晶、青岛碱业、明月海藻集团、国风药业、百洋医药、中一监测等企业的合作，开展员工培训、职业技能鉴定、学历提升、技术改造和新产品开发等项目。 4结论 服务蓝色经济，结合自身优势和市场需求，成功申报 了海洋化工生产技术专业，通过建设海洋化工专业群，扩大海洋化工领域高端技能型人才培养规模，以服务区域经济社会发展促进自身发展，以自身发展提升服务水平，为青岛蓝色经济区建设提供人才保障。 参考文献： [1]《青岛市蓝色经济区建设发展总体规划纲要》. [2]《青岛市教育事业第十二个五年规划》. [3]袁洪志.高职院校专业群建设探析[J].中国高教研究，2007（4）：52-54. [4]王森勋.对接蓝色经济区发展提升服务地方能力[J].中国高等教育，2010（15）：61-63. ·150·