通用汽车供应商管理16步法
1.初级评估
广告积分制管理全新的管理方法,打破传统管理思维,一切以人为本,员工乐于接受.^^积分制管理被国内越来越多的单位引进实施,在国...
定义：
在进行潜在供应商评估之前，对新的潜在的供应商做一个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。
目的：
通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估
范围：
这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来源的新的供
应商。
程序：
a.通用汽车公司的采购人员，经理或工程师进行现场评估
b.供应商自我评估只能在通用汽车公司的要求下进行
所有要素与现场评估的要素一致。
评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估。
2.潜在供应商评估
定义：
现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求
目的：
进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力
达到与上汽通用五菱公司开展业务的最基本要求
范围：
在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS-9000认证，并且在以下任一状况成立的情形下，必须进行潜在供应商评审：
1.潜在供应商的制造场所不是上海GM的现有供货源。
2.该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。另外，当采购部门认为具有高度风险时，也将进行潜在供应商评审。
程序：
1.采取根据QS-9000制定的潜在供应商评审文件形式。
2.必须在选定供应商只之前完成。
3.选定供应商
定义：
供应商评选委员会批准合格厂商的程序。
目的：
选定在质量，服务及价格方面都具有竞争力的厂商来提供产品
范围：
全球范围内的供应商。
程序：
由上海GM的供应商开发几供应商质量部门来：
1.审核潜在供应商评审结果
2.评估各候选供货来源
3.批准或否决建议
4.在必要的情形下批准整改计划
5.签署决议文本
4.产品质量先期策划和控制计划
定义：
为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。目的：
此程序要求供应商开发并实施产品质量计划来：
?利用资源，满足客户要求
?近早发现所需的更改
?保证全部必要步骤按期完成
?促进双方信息交流
?以具有竞争性的价格按时提供合格产品
适用范围：
所有为GM供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序。
程序：
根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：
?计划并制定步骤
?产品设计与开发
?工艺设计与开发
?产品及工艺验证
?反馈、评估及整改措施
5.投产前会议
定义：
与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。
目的：
确保所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。
范围：
建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后（这是前期质量规划的一部分）
程序
通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切交流对以下方面的要求进行研讨并取得认同：
?质量
?生产能力
?进度
6.样件审批GP-11
定义：
通用汽车公司规定的样件审批程序。
目的：
提供通用汽车公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异对设计评估，制造和组装可能产生的影响，加速“正式生产件审批”程序的执行。
范围：
适用于需提供新样件的所有供应商。
程序：
?由客户提供对样件的检验清单
?供应商得到有关提供样件要求的通知
?供应商达到GP-11中提出的要求
?供应商提交样件和按客户要求的等级提供文件
?供应商会得到提交样件审理结果的通知：
7.正式生产件审批程序
定义：
关于正式生产件得以审批的一般产业程序。
目的：
验证某供应商的生产工艺是否具备生产满足客户要求的产品的潜能。
范围：
在新产品投产前，或当现有产品在技术、工艺上有改动，或供应商情况发生变化，都必须通过此“正式生产件审批”程序
程序
供应商严格按照正式生产件审批程序（PPAP）中规定的各项要求执行。
8.按预定能力生产GP-9
定义：
实地验证供应商生产工序有能力按照预定生产能力制造符合质量及数量要求的产品。
目的：
通过事先进行生产的“按预定能力运行”来降低正式投产和加速生产失败的风险。
范围：
除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外，所有新的零件都必须进行“按预定能力运行”。
程序：
?进行风险评估
?决定“按预定能力运行”的形式：
---由供应商监控
---由客户监控
?通知供应商安排时间
?完成“按预定能力运行”的形式
?后续工作及进行必要的改善
9.初期生产次品遏制GP12
定义：
在供应商正式生产件审批程序控制计划之上的加强措施，GP-12的初期生产次品遏制计划与产品质量先期策划及控制计划参考手册中的投产前控制计划是一致的
目的：
帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正，而不会影响到客户的生产线。
范围：
本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件，包括所有的小批量供货，加上采购部门指定的数量，这个程序适用于全年度，而不限于项目起始。
程序：
作为质量先期策划之组成部分，供应商将制定GP-12投产前控制计划。GP-12控制计划是PPAP正式生产件审批程序的要求之一，在达到此阶段放行标准之前必须按该计划执行。
10.持续改进计划GP-8
定义：
GP-8规定供应商应有责任来制定一套能实施持续改进的程序。
目的：
GP-8概述了在通过正式生产件审批程序（PPAP）和初期生产次品遏制（GP-12）程序之后，客户对供应商的持续改进的要求。
范围：
该程序适用于所有生产零部件及材料的供应商，即使在客户
没有规定具体要求时依然适用。
程序：
所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进，持续改进程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量。供应商应着重于通过听取用户用户的意见和工序的反馈，以努力减少工序波动。
11.成本监控
定义：
一个监测供应商质量成效，促进相互交流和促使有针对性的改进的程序。
目的：
提供质量成效反馈，以促使重大质量问题的改进。
范围：
适用于所有的供应商。
程序：
采用批量生产的百万分不合格率（R/RPPM）来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商和有关部门人员，以便：
?与每一供应商一起确认主要问题
?通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进
?加强对质量目标，期望及成效等信息的交流作为定点供应商和年度优秀供应商的选择依据。
12.问题通报与解决
定义：
为促进解决已确定的供应商的质量问题而进行交流的程序。
目的：
对已确认的供货质量问题进行意见交换，文件记录，跟踪和解决。
范围：
适用于所有为通用汽车公司的工厂提供零部件，材料和总成的供应商
程序：
?识别—如经现场人员核实，问题源于供应商不合格品，立即通知供应商。
?遏制—供应商必须在24小时内针对次品遏制及初步整改计划作出答复。
?整改—供应商必须判定问题的根源并在15天内就执行整改措施，彻底排除问题根源的工作情况作出汇报。
?预防—供应商必须采取措施杜绝问题复发，事发现场须核实这些措施的有效实施情况，以完结“问题通报与解决”程序
13.发货控制
定义：
一级控制：用于处理PR/R（GP-5）未能解决之问题的补充遏制程序。
二级控制：由客户控制的次品遏制程序
目的：
防止不合格件发往客户并限时实施永久性改进措施。
范围：
本程序适用于下列供应商：其批量生产不合格品百万分率过高，或有待解决的PR/R，或存在未经PR/R程序处理的质量担保问题。
程序：
一级控制：由客户向供应商提出，供应商在发货地遏制质量问题外流。
二级控制：由客户控制的次品遏制程序，该项工作可在供应商，客户或第三方现场执行，费用由供应商担保。
14.质量研讨班
定义：
在供应商现场进行质量研讨，解决具体质量问题。
目的：
尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和持续改进质量的系统。
范围：
可在供应商质量改进过程中任何时候进行，当某产品批量生产不合格品百万分率较高，或有反复PR/R，或受发货控制，或在查访及风险评估期间被特别指出时，都有必要进行质量研讨。
程序：
在研讨期间，着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持续改进的一系列措施。记录现状，广泛提供各种改进意见，评估，试验，验证并记录改进结果。
15.供应商质量改进会议
定义：
供应商和全球采购高级管理层会议（执行总监级）
目的：
迅速行动解决长期未决的质量问题。
范围：
当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量会议。
程序：
?客户陈述质量问题，资料和已采取的措施。
?供应商介绍整改计划。
?就是否把该供应商从通用汽车公司标单中除名作出决定。
?除非在质量成效和体系上作出令客户满意的改进，供应商将被告知从通用汽车公司标单中除名
?制定并监控整改计划。
16.全球采购
定义：
在全球范围内寻找有关产品的在质量、服务和价格最具竞争力的供应商。
目的：
寻找有关产品的最佳供货来源。
通用汽车供应商管理16步法 1.初级评估 广告积分制管理全新的管理方法,打破传统管理思维,一切以人为本,员工乐于接受.^^积分制管理被国内越来越多的单位引进实施,在国... 定义： 在进行潜在供应商评估之前，对新的潜在的供应商做一个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。 目的： 通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估 范围： 这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来源的新的供
应商。 程序： a.通用汽车公司的采购人员，经理或工程师进行现场评估 b.供应商自我评估只能在通用汽车公司的要求下进行 所有要素与现场评估的要素一致。 评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应商评估。 2.潜在供应商评估 定义： 现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求 目的： 进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力
达到与上汽通用五菱公司开展业务的最基本要求 范围： 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS-9000认证，并且在以下任一状况成立的情形下，必须进行潜在供应商评审： 1.潜在供应商的制造场所不是上海GM的现有供货源。 2.该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。另外，当采购部门认为具有高度风险时，也将进行潜在供应商评审。 程序： 1.采取根据QS-9000制定的潜在供应商评审文件形式。 2.必须在选定供应商只之前完成。 3.选定供应商 定义：
供应商评选委员会批准合格厂商的程序。 目的： 选定在质量，服务及价格方面都具有竞争力的厂商来提供产品 范围： 全球范围内的供应商。 程序： 由上海GM的供应商开发几供应商质量部门来： 1.审核潜在供应商评审结果 2.评估各候选供货来源 3.批准或否决建议
Run @ Rate GP-9 按预定能力生产 I. 目的 Run @ Rate的目的是要核实： A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产 出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。如同在该零件“生产件批准” (PPAP) 文件中所述一致。 B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录 的制造和质量计划。 在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正 式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。 II. 适用范围 所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。 III. 规程选择 所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督 或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。 IV. 概述 A. Run @ Rate的周期 在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。 Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。 B. Run @ Rate的开始时间 供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。确切的日期应由采购部门和供应商共同确定。 C. 要求参加的人员 1.用户监督 用户－－采购部门的一个代表到现场监督整个生产过程。没有预先的许可，没有代表到场，不得进行任何的操作，GM方面的首席代表是供应商质量工程师。如有需要，采购员和产品放行工程师也可能被邀参加。 供应商－－供应方的首席代表应是项目经理或是该项目经理指定的代表。 2.供应商监督 供应方的首席代表应是项目经理或其指定的代表。 注：设备制造商和分包商也可能被要求参加。
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
员工手册主要是企业内部的人事制度管理规范，同时又涵盖企业的各个方面，承载传播企业形象，企业文化功能。为大家整理的相关的通用汽车员工手册,供大家参考选择。 通用汽车员工手册 一、致公司全体员工 每次增添新人，我们都非常高兴。首先要祝贺我们的新员工，经过严格筛选，你们在激烈的竞争中脱颖而出，成为公司大家庭中的一员。 公司董事会向你们表示热忱的欢迎，感谢你们选择了公司，感谢你们将自己的青春年华和为事业奉献的热望托付给了公司。 同时，感谢已经在公司工作的广大员工。你们中的许多人，为了公司的发展，兢兢业业，牺牲了很多个人的东西。正是由于众多公司人员的团结进取、忘我付出、艰苦拼搏，我们公司才有创业以来的由小到大、由弱到强，直至发展到今天这样的规模。 正因为如此，公司每次在制定重大的发展战略时，每一位领导都非常审慎、凝重。因为我们都很清楚，员工选择我们公司，就是对公司的信任，就是把对生活、对事业和对人生理想的追求托付给了公司。 公司只有不断发展，才能为我们广大员工提供一个施展才能、实现人生价值的舞台，才能让我们的员工找到自己理想的位置，获得应有的报酬、荣誉和尊严。 如果我们把企业比作一艘船，那么这艘船上承载的，就是员工的利益和追求;这艘船最根本的驱动力，就是我们的全体员工。从公司层面来讲，我们一直强调以人为本的管理理念，强调为员工的发展提供机会，创造舞台，并且已经开始着手建立一套科学公平的工作绩效评价体系。 通过建立动力机制、激励机制、约束机制、保障机制和选择机制，达到人性化管理和理性化管理的完美结合。从另一个层面来讲，企业与员工的关系是相互依存的没有全体员工的努力，企业就不可能持续发展;企业若不能持续发展，就不可能为员工提供发展的机会。 我们将努力让企业进一步发展，让每一位员工都感到作为一个XX公司人的骄傲和自豪。同时，我们也要求公司的每一位员工都要时刻记住自己是一个XX公司人，你的一举一动，一言一行，都代表着公司的形象，你的每一件工作都直接关系着企业的盛衰存亡。每一个XX 公司人都应该积极维护我们公司那种充满活力、健康向上、积极进取、富有使命感和责任感的企业形象。 公司正在系统地进行经营变革，管理创新，重新整合我们的企业文化，每一位XX公司人都应当积极参与。只有参与才能更好理解，只有理解才能达致共识。
供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思
维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同
供应商分类及管理方法-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应 商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；
上海通用汽车人力资源管理实践 [引言]公司是由人组成的。在今天这个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源管理制度已成当务之急。而如何选择、培训适合的人才并不是简单的可以从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，根据实践摸索出来。我们先来看看上海通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法吧。 随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析上海通用独特的人力资源管理实践过程。本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。 [人力资源规划] 人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要
的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。 战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。 上海在腾飞，浦东在发展，上海通用选在这样一个契机在上海落地生根。上海通用的宗旨是："依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。"一流的企业需要一流的员工队伍，因此，上海通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。对于上海通用，要在一年之内客观公正的招聘到第一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。上海通用直面它，并自上而下执行了"以人为本"的公开招聘策略。 "不是控制，而是提供服务"是上海通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，上海通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。 首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。如果一个员工
《管理学案例分析》团队案例分析 ——对“通用汽车公司的改革”案例的分析 通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司。一百年以来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。它已经历了一百年的创新和发展，从1908年9月16日最不被看好的开始到斯隆（ Alfred Sloan）著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略；从全球第一款量产跑车到第一款燃油效率达到每百公里升燃油（80 英里每加仑）的汽车；从收购雪佛兰、欧宝、沃克斯豪这些世界著名汽车品牌到如今重点发展新型“绿色”动力推进技术，其发展的市场已远远超出公司诞生地。 一、事业部制 1、背景： 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
2、定义： 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 3、优点： （1）这种组织结构的稳定性，又有良好的适应性；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上， 生产上可以相互独立进行的企业，每个事业部都有自己 的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的 适应市场出现的新情况迅速作出反应； （2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时 又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而 提高企业的整体效益； （3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部; （4）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展; （5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生
供应商管理的八大方法
供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理
系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由
通用汽车人力资源管理实践 [引言]公司是由人组成的。在今天这个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源管理制度已成当务之急。而如何选择、培训适合的人才并不是简单的可以从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，根据实践摸索出来。我们先来看看通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法吧。 随着第一根桩基被打入，汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的通用汽车于1997年1月正式落户。紧的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年通用汽车就发展成汽车工业的领头羊。通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。我今天就用通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析通用独特的人力资源管理实践过程。本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。 [人力资源规划] 人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计
划。除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。 战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。 在腾飞，浦东在发展，通用选在这样一个契机在落地生根。通用的宗旨是："依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使通用汽车成为二十一世纪国领先、国际上具有竞争力的汽车公司。"一流的企业需要一流的员工队伍，因此，通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。对于通用，要在一年之客观公正的招聘到第一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。通用直面它，并自上而下执行了"以人为本"的公开招聘策略。 "不是控制，而是提供服务"是通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。 首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。如果一个员工不能接受一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公司的利益的事，所以这作为首要条件被提出。
供应商管理“四分法” 深圳华君科技信息有限公司苏铁军 随着企业规模逐渐扩大，供应链管理的重要性日渐突出。而对供应商的管理是供应链管理中的核心内容。供应商数目日益增多，而且类型也多种多样，在这种情况下，如果还用一成不变的思路和策略去管理，显然效果不好。因此，必须针对不同类型的供应商，在管理和合作过程中采取不同的思路和手段，才能获得均衡的最大收益。 供应商管理“四分法”是分类型管理供应商的经典方法。简单说，供应商管理“四分法”就是根据采购金额的大小和采购风险的高低，从两个维度对供应商进行评价和定位，分成四种类型，根据每种类型的特点，制定对应的管理策略。四种类型如下图所示： ●战略型供应商，采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，如掌握独特知 识产权的垄断型高技术公司。采购金额比较大，可能对其也有一定的吸引力。在这 种情况下，需要和其增加沟通的频率和层次，最好在双方企业高层之间形成良好的 互动，建立伙伴关系。通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应稳定性和价格 合理性。 ● ●瓶颈型供应商，采购金额小，但供应风险高。这部分供应商是管理合作难度最大的 供应商。因为采购金额很可能对其吸引力不大，但是此类供应商又属于“唯一资源”，也就是说不可能实现备选或者实现备选的代价极大。此时，管理的重点应该放在保
证供应上。换句话说，在成本、库存、交货周期等方面就要多做出些让步。或者采 用联合采购等方式增加话语权。 ●一般型供应商，采购金额小，供应风险低。一般是指市场竞争充分的物料的供应商， 如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。随 时可以找到备选资源，替换成本很低。而且采购分散，总金额也不大。对于这部分 供应商，重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。简单说，这部分供 应商不作为管理的重点。 ● ●杠杆型供应商，采购金额大，但供应风险低。杠杆型供应商相比一般型供应商唯一 区别是采购金额大，因此，不能不重视。同时，因为市场竞争充分，因此可以充分 利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。 “四分法”提供了一种框架性的思维，用于供应商的分类管理。实际操作中，情况可能会更复杂，例如一个供应商因为合作物料种类多，可能同时兼有两种类型的特征。因此，要根据具体情况进行仔细分析，采取不同的管理策略。深圳华君科技信息有限公司的资深顾问在这方面有丰富的实战经验，欢迎各方面专家交流合作。
供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1.选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需
特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三
供应商管理的七大指标体系 Bob Liu (2007年12月27日07:23) | 本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost）
其次，上海通用汽车公司进行风险识别时采用了定期两种方式: 1）非正式的风险识别活动需不定期执行 不定期的风险识别活动应该是持续进行的。为了及时识别风险应对措施、进 行风险记录、更新风险数据库，在正常经营活动中，所有公司员工应该留意其工作中可能存在的风险，在突发事件发生时，都需要及时向相应级别的管理人员报告情况。 2）正式的风险识别活动需定期执行 对各流程的定期的风险识别也是必要的。此外，在战略和公司层面，每年进 行一次风险识别，这也是作为公司经营计划和年度风险评估的一部分。由总部各职能部门或者一级业务单元来考虑，为实现公司计划而所采取措施的相关风险。在项目层面，例如某投资项目、专项风险项目等等，风险识别需要在项目开始前进行。在项目执行过程中如果公司认为有必要也可以进行风险评估。在流程层面，当制定新流程或者修改己有流程的时候，都应进行风险识别。 （3）确认风险归属 上海通用汽车公司将风险责任归到相关职责部门——由风险管理部牵头，协调各单位，一起确定单体风险的主要责任单位以及其辅助责任单位;如果部门无 法协调出所属责任部门的单体风险或其辅助责任，由全面风险管理推进组经过专门的决策，然后上报公司风险管理委员会进行裁决。 5.4 上海通用汽车公司风险管理的评估和监督 （1）上海通用汽车公司对风险管理的评估 上海通用汽车公司从两个角度进行风险评估，主要包括剩余风险和固有风险这两方面。上海通用汽车公司对剩余风险值进行评估，主要是对固有风险值以及根于现有管理举措之下进行。 见下图所示（图十九和图二十）,剩余风险和固有风险的具体评分维度和标准如下：
图十九：上海通用剩余风险的评级标准 图二十：上海通用固有风险评级标准 （2）上海通用汽车公司对风险管理的监督以及报告 上海通用汽车公司风险管理的第二、三道防线为风险管理部和审计部，他们为公司的风险管理起到非常的预防作用。每年，审计部对整个风险管理工作流程 （由风险管理部牵头）进行综合的评审，然后提出监督评价报告，向审计委员会和风险管理委员会汇报。 紧急事件/紧急风险报告、重大事件专项风险报告以及定期例行报告，这三 种报告是风险管理工作的报告的三种制度。 1）紧急事件/紧急风险报告一一每两月一次。当有某项紧急重大事件/紧急风险发生之时，风险主责部门必须紧急向风险管理部汇报事件的信息，包括起因及其经
GM供应商质量改进16步过程方法培训 主题：通用供应商质量改进的16步过程方法（GM16） 16步过程方法是通用全球选择供应商的一种战略方法，包含质量策划、质量设计、质量治理与保持、连续改善等内容。GM16包含所有现行的通用程序，用于治理供应商产品质量，购买满足设计寿命和使用寿命的零部件。 以上为通用的供应商质量改进的16步程序方法。其中前面8步是产品投产前应该解决的咨询题，后面8步是产品在使用过程中显现的相关咨询题的解决措施。 第二步：供应商选择 1，对象：WWP定点委员会举荐和评估的对象。 2，缘故：基于质量、服务、成本和技术方面的降低风险； 3，文件出处：通用全球采购（2）；
4，定义：定点委员会举荐的对象； 5，目的：判定在质量、服务和价格方面有竞争力的产品供应商； 6，范畴：全球； 7，过程：审核举荐对象； 评估候选对象； 批准/否定举荐对象； 假如需要，批准正确的行动方案； 签署定点文件。 第三步：前期产品质量策划与操纵（APQP） 1, 对象：APQP是在质量、最优化生产和最大顾客中意度的一种17时期的设计过程；2，缘故：提供给供应商一种质量策划和完成的途径。整合资源满足通用要求及降低成本。确保项目进度，便于协商沟通。 3，文件出处：GM采购部。 4，备注：关于所有新的供应商，APQP必须。 相关文件见GM1927P相关表式。 5，含义：一种正式的有组织的方法用于定义和建立必要的过程来确保产品满足客户要求。 6，目的：该过程要求供应商建立和完成产品质量打算来： 指导供应商满足客户需要； 当必要的改变时促进早期识不； 确保所有需要的步骤及时完成； 便于沟通要求； 以有竞争力的成本及时提供合乎质量要求的产品。 7，范畴：所有GM的供应商都要求完成所有新零件的APQP。 8，过程：策划和定义项目； 产品设计与开发； 流程设计与开发； 产品与流程的确认； 质量； 产能； 进度。 第五步：样件认可（GP-11） 1，对象：GP-11是一种常用的样件或前样件的认可要求程序。 2，缘故：提供统一评判体系，来减小零件的多样化对设计和生产的冲击。加速零件的认可过程。3，文件出处：GM采购部。 4，备注：对所有的样件或试制样件。 5，含义：一样的对样件或试制样件的评估程序要求。 6，目的：提供统一的样件或试制样件的最低要求程序文件。识不和纠正零件咨询题来使设计、生产和装配方面的零件多样化带来的阻碍最小。加速零件认可过程。
供应商管理的策略与方法 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目： 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
目录 前言 目录 一组织架构 二供应商选择和认可 1、供应商选择原则 2、供应商选择过程 三开发阶段供应商管理 1、样件开发和认可过程 2、小批量认可过程 四量产阶段供应商管理 1、订货与交付 2、产品检验 3、产品标识和包装要求 4、批次管理及追溯 五采购过程 1、编制采购计划 2、采购订单的外发 3、开票和付款 4、采购量的分配方式 六供应商报价过程
1、采购定价分类 2、标准件采购定价 3、定制件采购定价 4、零星采购定价 七质量控制管理 1、产品资料的提交 2、不合格品处理 3、质量问题反馈 八供应商审核 1、审核类别 2、审核实施 3、审核整改 九索赔管理 1、索赔件来源 2、不良件索赔过程 3、索赔标准 十顾客财产管理 2、顾客财产类别 3、顾客财产维护管理十一供应商考评管理 1、供应商分类 2、供应商月度评定
3、供应商年度评定 附件1 流程图 附件2 PPAP管理办法 一组织架构 二供应商选择和认可 1、供应商选择原则 1.1 “管理体系”原则供应商必须按照ISO/TS16949的标准建立完善的质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。供应商只通过ISO9001：2000质量管理体系，在产品开发和批量生产过程中，需按**汽车的要求执行，运用APQP、PPAP、FMEA、MSA和SPC五大质量工具。 1.2 技术保障原则新选供应商应具备拟供应零部件所需的充分的开发能力，具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验。1.3 “成本优势”原则同行业内成本具有竞争力的企业优先考虑。 1.4 “响应及时”原则供应商具有较强的合作及服务意识，能把**汽车的新产品作为重要项目予以推进。在产品开发和生产过程中，供应商能积极配合昌辉公司，确保项目的开发进度或产品质量和交付。 2 供应商选择过程 2.1 供应商需求