美国微软公司的知识创新战略探析精编
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美国微软公司的知识创新战略探析
【内容提要】有效实施知识创新战略，是知识经济时代企业生存与发展的关键。本文结合美国微软公司知识创新的成功经验，对微软公司的知识创新战略进行了专门的研究和分析。
最近，美国《商业周刊》根据公司的营业收入和盈利的增长，在标准普尔500家大公司中评选出50家最佳公司，其中微软公司位居榜首。微软公司在由工业经济向知识经济的转变过程中，属于全球企业领先地位。美国微软公司之所以能够取得并保持这一地位，与其制定的公司发展基本战略有密切的关系。
1.核心竞争力战略
在现代企业战略管理理论中，核心竞争力是指具有充分的用户价值，独特的、可扩展的企业竞争能力。它是特定企业个性化发展过程中的产物，渗透在企业各个部门之中。对于竞争者来说，核心竞争力既无法完全模仿，更无法完全交易，因此，它有助于整个企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本计算机、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等多个领域都比较容易地获得一席之地。而摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长之上的核心竞争
力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域同样遥遥领先。在21世纪，企业经营战略的关键，在于培育和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。
微软公司组建于1975年，目前是全球计算机软件的领先供货商。微软公司在其发展过程中，努力培育和发展能使微软公司在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。在公司董事长比尔·盖茨的领导下，微软把“不断地提高和改进软件技术，并使人们更加轻松、更经济有效而且更有趣味地使用计算机”作为公司的使命和长期发展战略。
微软十分注重技术与市场的紧密结合，努力把软件人员的创造才华聚焦到客户最愿意掏钱包的功能上，促使创新成果转化成能够大量推广的商品，把抢占市场作为首要任务。尽管美国计算机界常常批评微软没有“发明”什么新东西，但是微软总是能后来居上，其原因在于：充分利用了已有的市场优势；依靠很好的反馈网络使产品十分贴近用户；完善的研究开发管理体制，使小公司的游击队很难与微软正规军抗衡；成功的“技术跟随”战略。当一些新技术生存下来并被证实有巨大的潜在价值时，微软立即扑上来“跟随”，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。
2.产品创新战略
微软公司的整个发展历程可以划分为三个阶段。第一阶段是从微软公司创立的1975年到1995年。在这一阶段，微软公司一直把软件产业作为公司经营领域，依循软件产业这条路径，不断创新开发新产品，至1995年开发出 200多种软件产品，包括霸占世界软件市场的WINDOW95；第二阶段是从1995年12月到1998年12月，微软公司实施了Internet战略。1995年12月7日，微软公司认为，正在发生的因特网革命，其影响不仅足以与工业革命相提并论，而且将更加深刻地改变国家之间的力量对比和企业的竞争优势，同时改变人们的工作、生活、学习和娱乐方式。为充分利用internet所带来的新的商机，微软进行了战略调整，实施了“以网络为核心”的产品战略；第三阶段是从1998年直至现在，微软开始实施DNS战略，致力于建立一个渗透到企业、社会、生活各个层次和各个方面的“数字神经系统”（DNS）。微软提出“数字神经系统”概念及战略，目的是要在一个企业建立一个数字化的神经系统，把整个企业的所有信息收集起来，实时整理、分析、决策，并将决策的结果下达到各个部门，使一个企业高效、协调、灵敏地面对市场的变化和挑战。
目前，微软除了windows操作系统和office 办公软件两大主导产品外，还涉足个人财务软件、教育及游戏软
件、网络操作系统、商用电子邮件、数据库及工具软件、内部网服务器软件、手持设备软件、网络浏览器、网络电视、上网服务以及近20个不同的互联网站。在1999年6 月30日结束的财年中，微软总收入197亿美元，其中操作系统占85 亿美元，办公软件Office占88亿美元，互联网收入及其它各种软件占24亿美元。两个主导产品的收入占到85％以上的份额。
3.收购重组战略
知识经济具有融合与创新两大特点。企业只有建立与此相对应的收购与重组战略机制，不断进行技术、管理等方面的收购与重组，才能满足用户的需求，适应技术的发展和社会的进步，保持企业活力和增强企业的核心竞争力。收购与重组战略是微软公司的成功法宝。
微软公司在其飞速发展的二十多年时间中，曾经实施过多次大规模的企业重组战略。在最近的一次重组中，为把微软公司由一个靠产品推动的公司改变为最终消费者导向的公司，“微软”被分成四个以最终消费者为导向的部门，各自对应一个特定的客户群体：（1 ）针对普通消费者的部门；（2）针对企业的部门；（3）针对软件开发者的部门；（4）针对高知识阶层消费者的部门。这次重组后，四大部门各自对应一个特定的客户群体，每个部门将对自己的产品策划与开发负责，有助于微软公司在本质上
由一个由产品推动的公司改变为最终消费者导向的公司，因而这次重组意义深远。
同时，微软公司也是实施公司收购战略方面的行家里手。微软紧盯着市场上冒出的新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术结合可能产生的制高控制力，然后有针对性地实施收购战略。1999年7月，为了推动微软正在进行的移动因特网服务计划，为微软公司在支持无线因特网服务的行动提供技术支持，微软已购买了瑞典Sendit公司。Sendit主要为GSM 通讯系统提供因特网软件，并且是蜂窝电话的制造商，他的技术是专门让通讯系统为通过GSM蜂窝电话和手持计算机进行E—mail传送设计的。与此同时，微软还出巨资购买了另一家无线便携技术公司。
4.全球化发展战略
为推进微软公司发展，提高微软公司产品的全球市场适应性，利用美国本土以外的一流水平的研究与技术开发人员，微软公司实施了全球化战略。1998年11月5日，微软公司投资8000万美元，建立了“微软中国研究院”。
微软中国研究院是微软公司在海外设立的第三个研发中心，始建于1993年，前身是微软北京测试中心，1995年成为微软中国研究开发中心，1998年进一步扩展为直属于微软全球产品集团的海外研究开发中心。微软中国研究院
目前拥有150余名员工，是中国最大的外商软件研发中心。“中心”设有WindowsCE产品事业部、平台与服务器、Internet 客户服务端、桌面应用、开发工具以及中文技术研究组等6个部门，本着用户至上、技术领先的原则，研发中心以市场为导向，以人为本，不断为用户推出最先进的产品。
自1995 年以来，微软中国研究院成功地为中国市场提供中文版的windows95 、 office95 、中文版windows98 、 Office98 、中文版Windows2000、
Office2000及和版本等一系列微软的软件产品。同时，微软中国研究院已成为公司全球研发的重要组成部分之一，为微软的全球产品提供研发服务。
5.知识产权营销战略
在工业时代，有形资产的产权居于最重要的地位，企业是有形资产的集合。像专利等无形资产只是在工业经济后期显现出其重要性。而知识经济时代，企业则主要是知识的集合，知识的所有权，即知识产权成为企业竞争的基础和决定胜负的关键。一个企业最重要的是拥有知识产权，才能持续发展。在知识经济时代。知识产权问题势必会越来越受到人们重视。微软公司能够成为全球企业界发展知识经济致富的典范，主要得益于微软公司在计算机软件开发中取得了大批知识产权，并向使用其软件的世界各
国用户收取了令人惊叹的知识产权费。微软知识产权产品的营销渠道有而个：一是OEM，一是二级分销零售系统。OEM就是向微机制造厂商销售预装Windows操作系统权限。由此微软公司掌握了全世界大部分微机操作系统市场；另一个渠道是二级分销零售系统，各地区分公司直接管理几家分销商，再通过分销商间接管理零售商，零售部分windows操作系统、Office软件（主要是升级版本）和其它产品。两种渠道相加构成100％的渠道营销模式，可以最有效地影响、管理乃至控制最广大的市场，而微软却最大程度地节省了直接营销资源。
6.企业文化创新战略
微软公司的成功，在很大程度上与微软公司善于根据知识经济的特点，重组、改造传统的企业文化，建立一种鼓励员工知识创新与知识共享的新型企业文化，有密切的关系。在知识经济时代，对知识创新与知识共享持消极态度、敌对态度的企业文化，是企业发展的最大障碍。如果抱着传统的企业文化不放，企业文化重心摆在降低风险、尊重指挥链、支持上司及编列合理的预算，那必将对企业的发展构成巨大挑战。微软公司企业的文化核心倡导团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取及创新表现。微软公司充分承认员工的价值，在微软于1986年股票上市后的十年中，依靠认股权吸引、激励，留住了一批优秀人
才，造就了3000名百万美元的富翁。同时提出，微软“最好的员工”所具有的特质应当具备：（1）对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；（2）与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；（3）具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；（4）专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；（5 ）会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
【参考文献】
[1]王方华等.知识管理论［M］.山西经济出版社，1999.
[2]陈建，甘少浩.寻求战略优势［M］.海大出版社，1998.
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[4]姜岩.知识经济发展战略［M］.北京科学技术出版社，1999.
[5]陈树农，冷岩.持续竞争［M］.山西经济出版社，1999.
【作者简介】胡永铨，杭州商学院