ASPEN MIMI 供应链优化项目
一、供应链技术简介
随着中国加入WTO，客户需求的增加和企业竞争的全球化，中国企业正迎接着变革传统的经营方式的时代。企业信息化建设所涉及的企业管理中的问题很多，其中“供应链管理”就是非常重要的一个方面，能够使得企业的生产、销售和物流计划最佳化的供应链管理正日益受到重视。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。
1.什么是供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们内部的“流”及组织与组织（企业与企业）之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标
是满足用户需求最终和提高供应链的整体竞争能力。有效的供应链管理是通过持续地向以下这些关键业务目标努力来实现利益最大化的，包括：
●降低成本
●提高收入
●改进质量
●缩短市场需求响应时间
●提高业务伙伴的灵活性
●优化库存
●提高资产利用率
2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？
当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素：
驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。
驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理
体系及时了解供应商和客户的信息，从而对生产和分销等供应链运作方式作出相应的调整。
驱动因素之三就是供应链快速——能够比竞争对手提供更快更好的服务与产品，可以借助供应链体系对市场的快速响应能力及时掌握市场动态信息，从而提供更符合客户需求的产品和服务。
3.传统流程性企业在供应链管理方面面临的挑战
当前国内传统流程性企业的经营面临着多种多样的课题，例如：市场、生产点、原材料采购的全球化，客户需求的频繁变动及其市场不规则性的变化以及所伴随的产品供应和生产的不平衡导致缺货或库存增大等问题。如何才能实现企业通过将原材料采购和产品的生产、库存和销售以及物流作为整体供应链，对其上游到下游实现同步的整体最佳化，使企业的缺货情况或库存降到最小，才有可能同步地向客户提供客户所需求的产品同时保证企业自身所追求的利润。
对传统流程性企业在其企业内部信息化建设还没有成熟的时候，搞供应链比较痛苦；同时，不少企业的管理模式和运作模式还没有摆脱计划经济"大而全"、"小而全"的影响，往往自成一个封闭系统，与供应链管理的要求相去甚远。全球化的市场竞争对企业造成了前所未有的巨大压力，合理的供应链管理将会给企业带来更多的效益，从原材料的供应
一直到交付客户完整的产品的各个环节，都能寻找出降低成本的可能性，因而供应链管理对企业的经营和发展来说都是必须要做的。
二、仪征化纤公司的现状
1.仪征化纤的生产特点及现存的问题
目前，仪征化纤已经建立了自己的ERP系统，可以做到在一定的层面上整合企业内部的资源，将各业务环节贯穿起来，提高企业的内部效率。但在强调提高企业内部效率的同时，也注重对企业外部资源，如供应商、客户和营运商的协调管理。这样才更加符合现代供应链管理的理念。仪征化纤的生产特点是面向市场，特别当这几年公司产品差别化率逐年提高，迫切需要对不断变化市场做出快速准确的反应。可在没有很好的技术工具的帮助下，这是很难做到的。在公司计划、生产、销售等各个环节，我们都能感到：过去的管理方式有许多不适应的地方，需要进行适当的优化工作：
1)需求管理方面
市场需求可能且确实在快速而频繁地改变，需要供应链管理战略的支持——灵活地与产品客户/市场结合，并且能够迅速响应不断变化的客户需求。我公司现在在管理仍旧存
在很多不足，具体表现在：
?需求预测不够准确，存在生产计划与销售预测的协同
性不强。
?销售历史的相关信息没有办法即时获取，不能够充分
加以利用。
?对客户需求的了解没有强制性的要求，不利于加强与
客户的关系。
?库存的存在很大的波动：不准确的需求计划导致生产
过多市场不需要的产品，而另外一些产品却缺货。
2)计划管理
由于在制定计划时考虑的因素和约束条件很多，面对如此复杂的问题，仅仅依靠计划人员很难制定出效益最大或成本最小化的计划方案，只可能是尽可能效益最大的计划。而且由于所处的外部环境复杂多变，利用经验通过手工的办法制定计划难以适应市场的变化，往往会延误公司提升或获得更大效益的机会，使公司适应内外部变化的敏捷度降低。
在计划排产方面有以下一些问题：
?很难做到同时综合权衡公司内外部的所有相关条件进
行计划优化。
?对什么样的产品组合在一起生产，成本最少，利润最
高，很难判断。
?不能够实时根据生产的情况，调整供应计划。
?计划的准确性很依赖于个人的水平和经验。
?非优化的库存和安全存货水平。
?生产计划和采购计划不同步。
3)生产与销售管理
仪征化纤长丝事业部是负责公司长丝产品的生产和销售。长丝产品规格多，批次多，生产切换多的生产特点对生产、销售管理的要求很高。如果做不到精细化管理，效益是很难保证的。同时，由于客户对长丝产品的要求是多种多样，如何改善我们的服务水平，提高客户的忠诚度，对提高公司的经济效益是很重要的。
公司现有的长丝业务的管理，存在以下一些状况：
?需求与供应不同步。
?销售与生产间有实时的信息共享，却没有充分利用。
?生产调度的准确性依赖于个人的水平和经验，有很大
的局限性。
?生产调度人员没有可以利用的分析数据，来进行生产
安排。
?缺乏定单追踪能力，没有一个机制帮助销售人员了解
定单现有状况。
?调度需要花大量的时间进行生产排程。
?缺少对调度及变化的模拟分析。
?生产切换成本没有监控方法。
生产切换成本和时间对调度灵活性的影响没有得到充分考虑。
2.信息平台（ERP）的支持
ERP、SCM都被称为企业管理软件，但是它们覆盖的领域和切入的角度都有所不同。SCM的主要功能就是为企业制定计划，并随着计划的改变而快速调整供应链上各个环节的操作，增强企业内部和外部能力的可视性、需求和供应的可视性。但SCM只涉及计划的层面，对于具体生产、成本、资金、库存等的控制，则由ERP系统去执行，与生产相关的具体业务过程、采取何种手段，不属于SCM的管辖范围。这就是计划与执行的区别；同时，SCM和ERP又是紧密相连的。
目前，仪征化纤已经成功上线了SAP/R3系统，实施了包括FI、PP、PM、MRO/MM、SD五大模块，可以做到在一定的层面上整合企业内部的资源，将各业务环节贯穿起来，实现了“物流、资金流、信息流”三者的有机结合，一定程度上提高了企业的内部效率。
仪征化纤ERP系统为实施SCM提供了强有力的支撑平台。SCM系统与SAP能够从数据库层面相连，SAP为其提供绝大多数的数据，包括主数据和部分交易数据，SCM也有将订单输出到SAP系统的能力。两个系统数据分享，应用又有层次。如果说是ERP实现事中控制的话，那么SCM则是进行
事前预测和事后分析，实施SCM是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息，SCM覆盖已有的应用系统并从中提取信息，加工而成服务于整个供应链的信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。从某种程度上讲，SCM是对ERP数据挖掘、提升的手段，必将增加企业效益。
仪征化纤有一支能打硬仗的队伍。仪征化纤有十几年的信息化建设的经验，特别是经过2002年的ERP实施，无论是业务人员，还是信息技术人员都经历了一次难得的锻炼机会。与供应链优化项目实施相关的计划部、营销部、生产部骨干用户对本部门工作有了新的认识。我们的业务人员在各方面的综合素质，无论是业务能力、计算机应用水平、敬业精神都初步具备了实施SCM的人才要求；同时信息中心有一批计算机软件人员正成长为信息技术与业务均精通的复合性人才，完全能够为供应链优化项目在仪征化纤的实施提供有利的信息服务保障。
仪征化纤具有实施供应链优化项目的所需的环境条件。覆盖全公司范围的千兆光纤主干网的建成可以充分支持供应链优化项目网络方面的要求，信息中心拥有的系统支持队伍和网络管理队伍，可以保证系统的正常运行。
3.仪化实施供应链优化技术所要达到的目标
仪征化纤的管理层以企业战略发展为立足点，长期以来
一直在积极地探寻新的管理技术，以求在开放的、动态的市场环境中迅速、敏捷的应对市场变化，实时调整企业内部的生产运作。仪征化纤的高层领导已经认识到，如果要尽可能地提高效益、提高企业的竞争力，必须将需求预测、生产计划、生产调度和客户服务应作为一个集成的业务流程来看待，实现仪征化纤供应链的整体优化。
仪化公司在生产管理方面目前还没有一套针对生产管理的预测系统和生产计划、排产系统。虽然管理层、营销部和计划处制定每年的销售计划和预算，但是此需求计划并不是完全充分根据市场情况和销售历史运用统计分析方法和协同技术来制定的，同时也无法进行动态的追踪和调整更新，特别是我公司的长丝生产的特殊性——品种多、生产切换频繁、用户要求多样化，使得生产计划的编制十分复杂；同时由于营销部门和生产计划的管理信息相对割裂，造成生产计划的编制对市场和用户的反应相对滞后，因此在仪征化纤尽快建立供应链管理优化系统是必要的，也是紧迫的。
随着供应链优化技术的实施必将会使仪化公司在经营方式和手段上获得创新和收获，有效的供应链管理会成为公司赢得竞争优势的重要源泉。具体目标体现在以下几个方面：
?根据市场需求的多样化，缩短从生产到销售的周期。
?根据用户需求的不确定性，提高产品供给的“正确度”。
?根据生产的特殊性，提高排产的科学性。
?利用信息技术，提高对市场、客户的快速反应能力。
三、ASPEN MIMI 供应链技术的特点
ASPEN公司长期以来与仪征化纤有着良好的合作关系，此次有机会将供应链管理的尖端技术引入仪征化纤，通过供应链优化技术应用来提高企业的生产管理水平，为提升仪征化纤的科学管理和决策能力作出贡献。为此，双方已经进行了多次交流，仪征化纤从公司领导层到各管理部室均对ASPEN公司所提出的供应链管理优化的观点和方案都有了较为详细的了解；同时也对未来我公司的供应链管理在ERP系统的基础上应当实现的功能和所能达到的目标提出了更明确的要求，通过多次的交流，我们感到ASPEN MIMI系统确实有着它自己的特点：
1.切合实际情况，提供合理解决方案
针对仪征化纤的实际生产情况，ASPEN公司在做了大量的实地调查后已经为仪化提出了一个可行的技术方案，并根据仪化的建议和意见做了修改，并且根据仪征化纤的生产特殊性还做出根据仪化实际情况专门建模的承诺。为此我们相信ASPEN公司有诚意也有能力在仪化的供应链优化方面为仪化提供优良的服务。
2.与ERP紧密联系
在ASPEN的技术方案中以及与仪化技术人员的交
流中，已经体现出ASPEN MIMI 系统与仪化现有的ERP 系统的有机结合，并对现有的ERP的部分功能加以扩充和优化，同时还可以提供许多ERP没有的在线分析功能，对ERP系统也是一个良好的补充。
3.效益体现——立竿见影
仪化公司针对生产的急需确定长丝事业部作为实施供应链优化管理的第一阶段。一旦ASPEN MIMI的供应链优化技术得以实施成功，马上就可以为仪化的长丝生产提供优化排产、做出销售需求分析等一系列科学的管理手段，指导科学生产，为仪化提高企业效益做出贡献。
4.满意的培训和服务承诺
ASPEN公司与仪化有着长期的友好合作历史，通过以往的合作，我们相信在此次项目的实施过程中，ASPEN 公司可以一如既往的为仪化公司的管理和技术人员提供优良的培训和服务承诺。
四、仪征化纤实施供应链优化项目的效益
仪征化纤已经初步具备了一个较为完整的ERP系统，而MIMI系统恰恰是一种可以与ERP系统相联接并在供应链管理方面提供决策参考的专家系统，它可以在ERP系统基础上的进行数据分析、优化和决策，大大地提高了ERP系统的作用。
通过实施AspenTech的整体供应链解决方案，仪化可以获得以下两个方面的效益。
1)有形效益
?提高利润率——充分考虑各产品的毛利和加工产品的
流程、生产线、机台等资源之间的关系，优化产品加工配置的组合，提高利润。
?减少生产周期——通过减少从市场需求、安排供应链
计划、调度组织生产到派送到用户的整个生产周期，增加净营运资本回报率，提高反应速度和较低库存。
?降低库存——通过优化的计划和调度，减少原料，在
产品，产品的库存数量。
?减少废料——通过调度优化合理安排牌号切换。
?降低营运成本——包括减少原料，人工，装置和组织
协调等各方面的成本。
?减少“不需要”的产品——在合适的时间，选择正确
的生产线，减少库存。
?减少订单丢失——加强满足高利润，紧急订单的能力。
?寻找整体利益，长期利益——通过内部资源的优化，
可清醒地发现整体利益最大化的关键，如品种销售还是深加工，加工品种的组合，外购原料加工、还是自供原料加工等，都可以展现不同的选择对整体、局部的影响的方案。另外，在产品的开发初期，产品的盈利能力不明显。而通过分析，可预测市场的前景，需求的变化。产品市场价值，未来几年的盈利状况。
2)无形效益
?有效地计划和配置库存——通过供需的更加透明化，
提高库存计划能力。
?计划和调度人员更有效地利用时间——将以往收集，
整理，编制预测、计划的时间用来评估系统所产生计
划的正确性和对相关例外事件的及时处理，使计划调
度人员为仪化带来更多价值。
?提高市场反应速度——通过预测和计划的灵活性提高
市场反应速度。
?提高客户满意度——通过客户的细分，针对性的服务，
以及同重要客户的协同，加强客户关系；加上实时的
客户承诺管理，保证产品能在需要的日期运抵客户，
大大提高了客户满意度。
?最大限度使内部环境满足外部环境——通过外部市场
的变化，帮助寻找满足市场需求的产品，从技术，装
备，人力，资金管理等方面组织开发及协调调整，以
适应市场的变化，获得较好收益，使生产经营活动正
常。
根据Aspen公司以往在聚合物行业的实施经验，通过成功实施AspenTech的MIMI供应链管理软件，我们认为仪征化纤长丝事业部可以从以下几个方面获得实实在在的效益：。
?通过提升生产数量提高长丝销售收入3％
?通过调度优化合理安排牌号切换，废料减少30％
?通过优化产品组合提高销售收入1.5％
?减低库存占用成本20％
?降低整体运输成本5％
需要指出的是，仪征化纤所能达到的效益水平将与所提供的数据质量、对数据的持续维护、业务流程和用户对该工具的接受程度有关。为了确保项目的成功实施和效益的获取，以下因素至关重要：
?高质量数据的可获得性，包括（但不限制于）预测中
用到的历史数据、物料单、准确的能力和产率数据，
成本和收入数据等。
?管理层的参与。
?管理层必须设定项目交付的期望值。
?管理层必须定期参加项目管理会议，回顾项目进度、
定义任务优先级、解决业务/项目问题，安排资源。
?用户的参与，确保他们能接受新系统。
?如果用户不希望使用新系统，将导致项目实施非常困
难。
?有条不紊的项目管理。
?遵循项目日程安排。
?使项目组专注于关键业务目标，排除其它干扰事件。
?优先次序。
?指派专门的资源。
?指派项目关键资源，对项目全职服务。
五、项目的实施
1.项目实施范围
仪征化纤Aspen MIMI 供应链优化项目实施范围如下：通过应用Aspen公司的MIMI产品，可以成功实现仪征化纤公司级的整体供应链优化。但是，在项目的调研过程中，考虑到仪征化纤的生产和业务过程的复杂性，同时最大限度的发挥MIMI产品在供应链优化过程中的突出特点，选择长丝事业部作为仪征化纤供应链优化项目第一阶段实施开展的对象。主要包括涤纶三厂的１３条POY生产线和７条FDY 生产线，涤纶五厂的９８台加弹机（DTY生产线），９条POY 和４条FDY生产线。
2.项目实现的功能
应用AspenMIMI供应链优化技术主要实现以下功能：
1)需求管理模型
需求管理模型涵盖了需求管理的所有业务流程，包括了每天管理和追踪需求的所有数据。需求管理模型支持两条工
作流，一是每月的需求预测循环，二是每天/每周对实际销售和预测的跟踪和调整。第一条工作流建立需求计划，第二条工作流动态评估需求计划。支持以上两条工作流的是模型强大的分析功能。
2)供应计划模型
供应计划模型进行整个供应链的供-需平衡，建立优化的生产和分销计划。该模型包括灵活的数据浏览和数据编辑功能，用户可以方便地查看、修改、增加约束条件，并对模型进行再优化和情景模拟分析。
计划模型有强大的工具使客户能灵活地管理各类数据的时限性，并可以在任何时间进行更改。比如产品各时间段的价格预测(由统计系统建立提供，如SAS)可以方便地调入计划模型中，计划模型将根据各时期预测价格的有效性，判断是建立库存还是消耗库存，以及辅助生产计划的优化。充分结合价格预测模型后，计划模型可以建立将来若干时期的效益最大化计划。
供应计划模型的目标是在计划期内使利润最大化。因此，模型将决定各时期应生产的产品组合；每条生产线上应生产的各品种的数量；以及应运往客户或分销点的产品数量。模型中的分销计划将决定各分销点/仓库分别需要运送什么品种的产品，是否有能力供应等。
供应计划模型最基本的输出包括各生产线的月生产计
划；从生产厂到各分销点/仓库和客户的分销运输计划；原料采购计划；满足的需求；短缺的需求以及生产能力利用率等。
3)生产调度模型
在供应计划模型提供的月生产计划范围内，生产调度模型建立各生产线每日的详细调度任务。调度结果在调度面板上显示。
调度模型的主要功能是在尽可能早地满足客户要求的发货日期的前提下，优化生产调度。同时也受限于能力约束和牌号间的切换成本等约束条件。在决定是晚交货还是马上切换以满足客户要求时，需要充分权衡客户满意度(非量化)和切换成本，因此在调度模型建立的初期，需要进行大量的调优工作。在很多情况下，计划调度员需要在定性的决策(提高客户服务水平)和定量的决策(生产成本最小化)间作出平衡。调度模型的调度面板正是提供了大量必须的工具进行各种情况下的模拟分析，使调度员能选择出既满足客户需求又能降低生产成本的调度方案。
调度模型也与SAP进行数据交流，优化后的调度任务(生产单)将从调度模型下载到SAP中进行执行和生产成本统计等工作。调度模型不追踪有关生产订单如何执行的详细资料，但是需要生产执行的结果，比如当天已经完成的生产等。
4)客户承诺模型
客户承诺模型(CTP)与交易系统紧密联系，比如对SAP S/D(分销)模块的补充。CTP模型考虑有限的生产能力，按客户和定单的优先级对库存和能力作出分配。通过库存和能力分配的再优化，CTP 模型将需求的变化或新定单作为一个利润机会，而不是一个麻烦。
客户承诺模型的目标是当每次有客户定单时，优化库存的分配和能力的分配(对于未生产的产品)。这样可以主动地对客户的定单作出如何处理的决定而不是被动地接受抱怨。承诺模型可以根据已接收的定单和各时期的净预测对各客户事先进行库存和能力分配。
CTP模型必须建立与SAP SD模块的接口，而且是实时的接口。SAP SD 必须支持输入客户要求的发货日期和CTP模型给出的承诺日期。所有与完成SAP SD模块接口相关的配置工作不包括在第一阶段的项目实施范围中，而且CTP承诺后最终的库存分配在SAP中完成。MIMI CTP 负责保证有足够的产品来满足销售承诺和库存分配。
5)库存计划模型
库存计划模型决定各时期在各厂、各分销点/仓库为了满足客户服务水平应保存的最优库存数量，实现更好地平衡客户服务水平和库存成本之间的关系。库存计划结果(各时期的库存目标)将输入供应计划模型作为生产计划优化时考
虑的一个因素。
3.实施计划进度
项目实施的计划进度初步计划如下：
时间项目名称第1个月
到第3个
月
第4个月
到第7个
月
第8个月
到第10
个月
第11个
月到第
12个月
仪化MIMI项目进度
安排
一、功能设计
项目计划
项目范围定义
数据收集
数据校核
硬件网络准备
功能设计
二、建模
模型选定
数据导入
模型测试
模型修正
时间项目名称第1个月
到第3个
月
第4个月
到第7个
月
第8个月
到第10
个月
第11个
月到第
12个月
模型确定
三、数据集成
集成环境的建立
SAP数据和MIMI数据的互传方法
非SAP数据和MIMI 数据的互传方法
集成数据的测试
四、用户培训、系统安装
用户培训
系统维护培训
技术培训
系统安装、测试
系统上线运行
项目文档完善
项目结束
ASPEN MIMI 供应链优化项目 一、供应链技术简介 随着中国加入WTO，客户需求的增加和企业竞争的全球化，中国企业正迎接着变革传统的经营方式的时代。企业信息化建设所涉及的企业管理中的问题很多，其中“供应链管理”就是非常重要的一个方面，能够使得企业的生产、销售和物流计划最佳化的供应链管理正日益受到重视。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。 1.什么是供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们内部的“流”及组织与组织（企业与企业）之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标
是满足用户需求最终和提高供应链的整体竞争能力。有效的供应链管理是通过持续地向以下这些关键业务目标努力来实现利益最大化的，包括： ●降低成本 ●提高收入 ●改进质量 ●缩短市场需求响应时间 ●提高业务伙伴的灵活性 ●优化库存 ●提高资产利用率 2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？ 当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素： 驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。 驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理
大宗商品交易平台供应链物流服务体系整合与优化路径研究 文献综述 大宗商品作为生活、工业生产中不可或缺的物资，其交易平台的建设、供应链的通达性、物流服务体系的合理性以及路径的选择对大宗商品的交易有着重要的影响。因此，有必要对大宗商品交易平台供应链物流服务体系整合与优化路径进行相关研究，以其促进大宗商品交易。 目前国内外有关大宗商品交易平台供应链物流服务体系整合与优化路径的相关研究已有不少，有些研究已得到相应的研究成果，而且部分研究成果即将应用于实践。 国内研究现状 李大松[1]在对B2B电子商务的基本运营模式、基本交易方式和当前网站开发主流技术分析的基础上，根据大宗商品的特点和中小企业主要面临的难题，确定了该交易系统的主要设计方向。在基于J2EE技术、Spring MVC开发模式的基础上，设计出了一套低耦合性、开发效率快的WEB平台架构。并且，在系统架构实现的基础上,对挂牌交易模式、招投标交易模式、短长协交易模式、网络团购交易模式以及第三方融资服务进行了设计和主要功能的实现。 周晓敏[2]将供应链协同理论运用到大宗物资供应链物流管理中，以某大宗物资企业供应链物流管理为依托，设计供应链协同优化方案，提出基于信息化的供应链物流业务流程设计方案，设计流程导向的大宗物资企业协同组织结构，构建基于CPFR的大宗物资协同补货机制，最终实现大宗物资供应链物流的协同管理。 汪晓秀[3]分析了制约大宗生产资料发展的因素，介绍了淮矿物流公司的“平台+基地”模式在生产资料流通领域电子商务的大胆创新和重要突破。认为，通过构建全新的“平台+基地”供应链管理模式，不但缩减了交易环节，降低了交易成本，而且使企业的物流产业优化社会资源的特性得到了充分发挥，同时还推进了大宗生产资料流通体系的构建。
供应链管理优化设计 在全球化，网络化的电子商务时代，企业的国际竞争力是企业在国际市场上生存发展的关键。传统供应链运营模式难以适应新的竞争态势。充分利用互联网的速度和广度优势来有效改造，需要理解全球化供应链的准确内涵，运作理念和原则。通过联盟企业的流通和制造环节集成，实时共享信息，以最快的速度生产和分销，满足全球消费者的需求。 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，通过制成产成品环节，直至由分销网络送达用户，将供应商、制造商、销售商、最终用户连成一个有机整体的功能网络结构。 美国麻省理工学院斯隆学院的法恩教授指出，“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本的竞争力在于供应链的设计”。 一、对供应链进行优化设计思想 目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应、生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。 企业供应链的设计不应该只重视流程，而要在重视流程设计的基础上，运用现代的管理与经营思想与理念来进行供应链设计。需要从转变传统观念开始，以优化流程为基础，树立供应链的设计思想。这些设计思想主要应有以下几项内容:实现产供销三方的精益生产与敏
捷制造精益的核心思想是进行产品的高质量生产，且生产中没有任何无效和不产生增值的作业和服务；敏捷的核心思想是指企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化与灵活性。 供应链的基本思想是资源集成共享，实现资源集成共享的主要目的应是使企业对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应，使企业获得高的生产率、高的产品质量和高的生产柔性。出于这个目的，在进行供应链设计时除了要考虑流程的具本情况，更要将生产技术，劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，使产供销三方协作企业间没有任何无效和不产生增值的作业和服务，使企业对市场的反应速度极快，保持产品的多样化、灵活性、及时性和高质量。 1.注重准时制（JIT）生产 准时生产的的核心思想是消除或杜绝浪费，减少“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。通过JIT生产防止以下七种浪费:(1)过量生产的浪费;(2)等待时间造成的浪费;(3）搬运造成的浪费;(4）工艺流程造成的浪费;(5）库存造成的浪费;(6）寻找造成的浪费;(7）产品缺陷造成的浪费。构建供应链，推行准时生产，减少以致杜绝资源过量占用和生产的过量生产造成的浪费，同时减少不必要的和生产中各环节的库存浪费，这是重要的一个内容。 2.体现全面质量管理（TQM）思想 产品质量是企业竞争力高低的根本体现，生产经营的一个重要目
供应链优化方案4第2页 戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。 3产品开发和供应链管理完善结合 在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。供应商和制造商协同开发产品可以帮
助OEM厂商 获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估, 提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商, 确定供应商在协同开发中所起的作用。 四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图 （1）戴尔的供应链设计思路 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
第三章供应链的构建与优化 本章学习要点： 第一节供应链构建的体系框架 1.供应链构建体系总体模型。 第二节供应链构建的设计原则 1.供应链构建的七项设计原则。 第三节供应链构建的几个基本问题 1.供应链构建的系统观。 2.供应链构建与物流系统设计。 3.供应链构建与先进制造模式。 第四节供应链的结构模型 1.供应链的几种结构模型和几个相关概念。 第五节供应链结构中的企业角色 1.供应链中企业角色分类。 2.不同角色企业在供应链运作中的影响。 第六节基于产品的供应链设计策略 1.基于产品的供应链设计策略与设计步骤。 第七节供应链构建的设计与优化方法 该节内容为有关研究的简单介绍，只是罗列了一些方法的名称，并未讲解具体方法，阅读了解。 第一节供应链构建的体系框架 教材中给出了一个供应链构建体系总体模型，如图3—1所示。该模型的主要内容简要说明如下。 1.供应链管理的组织架构 在进行供应链设计时，需要考虑的内容之一就是供应链企业的主客体关系。该部分内容在第五节中进一步介绍。 2.供应链系统的运作与管理 供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造和销售过程的资源。 核心问题在于能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度的减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。完成这一过程需要考虑的内容很多。 3.供应链物流管理 与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。在构建供应链时，必须考虑物流网络的优化、配送中心的选择、运输路线的优化、物流作业方法的选择与优化等方面的内容。 4.基于供应链的信息支持系统 对供应链的管理离不开信息技术的支持，在设计供应链时一定要注意如何将信息融入整个系统中来。 第二节供应链构建的设计原则 在供应链的构建过程中，应遵循以下基本原则： 1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则 2.简洁性原则 3.集优原则（互补性原则） 4.协调性原则 5.动态性（不确定性）原则 6.创新性原则 7.战略性原则 第三节供应链构建的几个基本问题 一、供应链构建的系统观 1.供应链的整体性 2.供应链的相关性 3.供应链的结构性和有序性 4.供应链的动态性 5.供应链的目的性 6.供应链的环境适应性 二、供应链构建与物流系统设计 供应链物流系统设计也称供应链物料流通道设计，是供应链系统设计中最主要、最重要的工作。 供应链物流系统设计是指原材料和零部件所经历的采购——存储——投料——加工制造——装配——包装——运输——分销——零售等一系列物流过程的设计。
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链管理就是把供应链最优化，从采购开始，包括工作流程(workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行。把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。 以顾客为中心，以市场需求为原动力 企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。 强调企业的核心业务和竞争力 由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。 企业间友善和紧密地合作 以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。 运用信息技术优化供应链 信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。 不断改进供应链的各个流程 除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。
》》》》》》》》》》》》供应链设计与管理——概念、战略与案例研究（第3版）《《《《《《《《《《《《《 （选译） 第一章 1.纵向一体化的企业拥有、管理并运作所有相关的业务职能。横向一体化的企业由一些独立运营的企业组成，公司总部提供品牌、指导和一般战略。比较并对比这两种类型企业的供应链战略。 答：纵向一体化企业旨在加强公司各业务成分之间的互动，而且经常集中地管理它们。这样的结构，可以更容易地通过中央决策除去供应链中的不同部分之间的冲突来实现系统的整体目标。 在横向一体化公司，协调公司内部各业务的供应链通常是没有效益的。事实上，如果横向一体化企业中的每个企业都专注于它的核心功能，并以最佳状态运行，就可能达到总体的全局最优效果。 2.如果一个企业是完全纵向一体化的，有效供应链管理是否仍然重要？ 答：有效供应链管理对于完全纵向一体化的公司仍然重要。在这样的组织结构,公司的不同部门负责不同业务,通常它们都有自己的内部目标,而这些目标有时是无关联的。这可能是由于缺乏部门之间的沟通或高层的激励政策。比如,如果只依据收益来评估销售部门, 只依据成本来评估制造部门,公司的总体利润就难以达到最大化。有效的供应链管理在全局最优业务操作中仍是必要的。 3.考虑一个企业重新设计其物流网络。为数不多的几个集中仓库的优点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优点是什么？ 答：少数位于市中心的仓库，允许公司利用风险分担，以提高服务水平并降低库存水平和成本。不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。另一方面，企业可以通过建立更多的靠近最终用户的仓库，以减少对外运输成本和交货间隔期。然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。 4.考虑一个企业选择运输服务提供商。使用卡车承运商的优点是什么？使用诸如UPS这样的包裹速递公司的优点是什么？ 答：企业对运输服务的选择在很大程度上取决于公司要运输的产品的类型和大小，库存和交付的策略，以及对灵活性的需求： 1.如果是大量而稳定的从仓库到需求点（店）运送大件物品或小件物品，货车运输会更好。一个很好的例子就是仓库到超市之间的杂货送货。要注意，在本例中，我们希望的效果是货物量达到卡车满载量。 2.如果由制造商/仓库直接递送顾客的是相对低成本的项目，那么用快递公司更合适。此外，快递公司可以根据客户的个人需要灵活的提供不同的运输方式。 5.企业库存水平较高有什么优点？有什么缺点？库存水平低有什么优点和缺点？ 答：1.高库存水平 i. 优点:订单满足率高(服务水平)和订单执行快速。 ii. 缺点:持有成本和库存机会成本高,有因时间和报废导致价格下跌的危险,需要更多的仓储空间。 2.低库存水平 i. 优点:低库存持有和仓储成本。 ii.缺点:较高缺货风险和较低的服务水平。 第二章 1.服务和库存水平之间存在什么样的关系？ 答：一般来说,高库存水平更容易保持高服务水平。然而,现代库存管理技术将可能不像过去一样需要通过增加库存水平来提高服务水平。
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
供应链优化及管理方法 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。那么，下面是为大家带来的供应链优化及管理方法，欢迎大家阅读浏览。 构建要点 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。 在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入，最后从收入进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。 同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、
管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。 优化方法 基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。 线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。 约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。 遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。 管理方法 常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应QuickResponse(QR)是指物流企业面对多品种、小
附件 同意公开申报书中“中文摘要”信息（用于路演和推介）：□是□否 申请参加创业大赛赛前辅导培训：□是□否 如立项，同意继续参加国赛推荐环节：□是□否 项目申报号：______________ 上海市科技型中小企业技术创新资金 项目申报书 项目类型：技术创新项目 技术领域：供应链优化 项目名称：基于SCOR模型的供应链优化平台 企业名称：上海锦素数字科技有限公司 项目负责人: 手机： 项目联系人: 手机： 所属区： 上海市科学技术委员会制 二O一九年
上海市科技型中小企业技术创新资金项目承担单位 申请承诺书 本单位已了解科技型中小企业技术创新资金的相关政策、规定及项目申报的相关要求，现申报本年度创新资金项目。我们已如实填写项目申报有关材料，并对本次申报郑重承诺如下： 1、所提交的项目申报材料确认为本单位组织编写，无委托其他机构代编写行为。其纸质版材料和网络工作系统提交的电子版材料一致。 2、所提交的项目申报材料所填写内容、财务数据真实、准确，无欺瞒和作假行为，申报材料中相关附件真实、有效。 3、对本项目的相关技术系合法使用，有关知识产权权属清晰，无知识产权纠纷，无侵占他人技术成果等不端行为。 4、本项目如获立项，本单位保证项目按合同要求执行，不挪用财政拨款，做到专款专用，并严格按照创新资金管理要求，及时、准确、真实地提供项目监理、验收有关材料。 5、在项目申报或实施过程中，本单位保证接受有关部门的监督并积极配合相关调查。 本单位若违反上述承诺，愿意承担由此带来的一切后果及相关法律责任。 法定代表人签字：企业盖章： 日期：
备注： 大赛分为常规赛和专题赛两大部分。同一团队或企业在常规赛和专题赛中只能选择其一参赛，不能重复报名。 常规赛分为电子信息、互联网和移动互联网、生物医药、先进制造、新能源及节能环保、新材料六个行业比赛。 专题赛分为国际赛、沪台创业专题赛、沪港创业专题赛、科技服务业专题赛、航空航天专题赛、汽车智能化专题赛、人工智能专题赛等进行比赛。 1、专题赛参赛企业： a）国际赛：股东中至少有一人为外国籍人士。 b）沪台创业专题赛：股东中至少有一人为台湾省人士。
供应链管理与库存优化 1 工厂成本控制与价值分析 招生对象 SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理 此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。 【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景： 市场需求多变是当今企业供应链主要特征之一，产品寿命周期缩短，新品不断推入市场，尤其新产品或项目型产品的生产与销售，需求更具不确定性，客户多元化、个性化、定制化的需求特点，造成企业生产计划与采购供应计划失控，客户产品交期短、变化多，要货急，采购与供应商跟着生产一起“疲于奔命”，到最后，客户需求还继续发生着变化，而原材料、在制品、成品库存泛滥，但客户需要的产品却还来不及供货；更具挑战的是，库存往往成为企业规避缺货风险的最后一根“救命稻草”，但资金链岌岌可危。课程收获： 本课程以供应链一体化成本管理为思想主线，以价值流分析为出发点，对产品的需求管理以及销售、生产、采购计划与ERP 运行中的关联问题进行深度分析，阐述
库存优化的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的关系与优化方法。 ?帮助企业寻找改善ERP 系统有效运行的突破口 ?需求预测的定量分析与定性分析，了解企业“需求管理”的精髓 ?实现供应链关联组织协同运作的方法与策略 ?企业库存优化的具体方法与工具应用 ?全面降低库存成本的技术与方法 ?认识理性的JMI 与非理性的VMI ?优化库存，供应链整体成本降低的方法 课程对象：SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理。 课程大纲： ?第一讲供应链管理概述 ?什么是供应链管理 ?案例 ?应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？ ?案例分析供应链管理环境下精益生产过程中核心企业扮演的角色?供应链战略策划 ?如何建立高效的不同模式的供应链？ ?如何将产品战略与供应链管理战略相结合？
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件
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●优化库存 ●提高资产利用率 2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？ 当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素： 驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。 驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理体系及时了解供应商和客户的信息，从而对生产和分销等供应链运作方式作出相应的调整。 驱动因素之三就是供应链快速——能够比竞争对手提供更快更好的服务与产品，可以借助供应链体系对市场的快速响应能力及时掌握市场动态信息，从而提供更符合客户需求的产品和服务。 3.传统流程性企业在供应链管理方面面临的挑战 当前国内传统流程性企业的经营面临着多种多样的课题，例如：市场、生产点、原材料采购的全球化，客户需求的频繁变动及其市场不规则性的变化以及所伴随的产品供应和生产的不平衡导致缺货或库存增大等问题。如何才能实现企业通过将原材料采购和产品的生产、库存和销售以及物流作为整体供应链，对其上游到下游实现同步的整体最佳化，使企业的缺货情况或库存降到最小，才有可能同步地向客户提供客户所需求的产品同时保证企业自身所追求的利润。 对传统流程性企业在其企业内部信息化建设还没有成熟的时候，搞供应链比较痛苦；同时，不少企业的管理模式和运作模式还没有摆脱计划经济"大而全"、"小而全"的影响，往往自成一个封闭系统，与供应链管理的要求相去甚远。全球化的市场竞争对企业造成了前所未有的巨大压力，合理的供应链管理将会给企业带来更多的效益，从原材料的供应一直到交付客户完整的产品的各个环节，都能寻找出降低成本的可能性，因而供应链管理对企业的经营和发展来说都是必须要