管理信息系统项目
1.1编写目的
作为一家多品种、小批量离散型制造企业，在生产方面：其产自动化程度和生产效率不高，生产均衡率不高，又因为其生产任务多集中在下旬，影响产能(生产能力)安排、质量和交货期。在管理方面：该公司的管理层次依然较多，上下信息沟通和横向协调困难，信息共享度低，难以快速响应内外变化。这两方面的问题严重制约了企业的发展速度，急需引起企业的管理层领导重视，通过建立相应的管理系统，来优化企业的生产和管理方式。
1.2背景
建立物资集成化管理系统系统，他直接与公司的生产系统相关联，知道合理化生产，该系统可以由公司聘请相应的外部专业人员实现，依托已经建立的人工管理系统建立相应的计算机网络，使得生产与供应实现信息的共享，减少理层次，使得管理更加高效。
1.3定义
GB8567——88计算机软件文档编制规范
1.4参考资料
根据目前公司的概况与经过调查研究所了解到的现存的问题，再根据管理决策层的战略规划，参照相关的标准来完成管理系统的建立。
2可行性研究的前提
2.1要求
除了继续做好年度、季度和月度采购计划外，需要配合用料和配送作业，做好供料计划和配送计划，以强化物流控制与物流服务。供料计划和配送计
划将更加集成，且与第三方物流衔接。企业物流中心的形成，将使物流朝集成化的方向发展，实现功能、职能与信息的集成。下料单元集中并且归入物流中心后，除了配送功能外，还将产生下料加工、包装、运输等物流功能，使物流从供应转向服务，从供应物流延伸到生产物流。随着物流供应链的建立，仓储管理范围将扩大到成品和半成品。物资财务管理将更强调与各子系统的信息集成，如对在途、暂估、往来资金和内外部银行对账、结算等功能的管理，动态反映库存资金和采购资金的变化。因此，增强的功能有计划、财务、库存和供应商管理与评价。预计新增功能有配送，下料加工管理，限额管理等。
2.2目标
系统目标
①促进管理体制的改革和管理手段的的改进，促进物流一体化。
②改进决策方法和决策依据，使决策科学化。
③改进管理信息服务，在信息服务中创造价值。
④促进资源共享和信息集成。
⑤减员增效，提高管理效率。
⑥提高信息处理水平，适应市场变化。
⑦开发企业第三利润，降低物流成本。
2.3条件、假定和限制
说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到的限制，如：
a．所建议系统的运行寿命的最小值；
b．进行系统方案选择比较的时间；
c．经费、投资方面的来源和限制；
d．法律和政策方面的限制；
e．硬件、软件、运行环境和开发环境方面的条件和限制；
f．可利用的信息和资源；
g．系统投入使用的最晚时间。
2.4进行可行性研究的方法
说明这项可行性研究将是如何进行的，所建议的系统将是如何评价的。摘要说明所使用的基本方法和策略，如调查、加权、确定模型、建立基准点或仿真等。
2.5评价尺度
说明对系统进行评价时所使用的主要尺度，如费用的多少、各项功能的优先次序、开发时间的长短及使用中的难易程度。
3对现有系统的分析
3.1处理流程和数据流程
a1：代表各非生产部门的材料需求申报计划；
a2：代表季度备品配件生产计划，主特材料表，季度新产品试制计划，外协计划，自制配件表，工作令材料消耗定额；
a3：代表工作令，月下料计划，材料消耗定额，工艺过程卡；
a4：代表生产领料，经营维修领料，退料单。
3.2工作负荷
现行的管理系统对于信息的传递主要采用两种方式，一是填报各种表格和下达各种指令，二是召开会议或打电话通知。调查中收集到的表格、台账
等共1 267种，这些表格中用于各处室内部使用的共524种；各分厂内部使用的共494种；各处室下达至各分厂的表格共70种；各分厂上报至总厂各处室的表格共194种；上报至部、省、市统计部门的表格共125种。
计划的编制是一项烦琐的工作。以供应部门为例，月度作业计划有50项左右，250～300个规格产品，每个产品要用200～300个规格的原材料；
单做产量乘以材料消耗定额这一操作就做5万～9万次，材料定额资料近79万页，查找起来相当不便，何况在制定采购合同时还要考虑25,000种原材料的库存量，上期计划的在途材料，预测期末库存量。目前16个人要在10—20天编成计划，不可能逐项核算，只能以车间上报的待料表为主要依据，大部分材料在季度计划里采购，通过增加库存和延长流动资金的周转天数，缓和供应与生产的矛盾。现系统供应部门的库存金额为4 500万，资金周转天数为212天；从历史数据上看，每年都有增加。在这样的情况下，要靠手工方式编制高质量的物资计划和进行有效的定量控制是很困难的。
3.3费用开支
物流费用主要集中在采购与仓储两个环节，即供应物流上。完全的采购成本包括采购品本身的成本和物流成本，具体说包括订货费、运输装卸费和其他附加性的物流费用。目前，无论总量，还是结构都存在问题，在多种因素作用下，短缺与积压并存，忽视资金的时间价值。另一个影响成本费用的因素是转、抹账问题，占采购额的30％以上。
3.4人员
供应系统人员总数超编，事务性处理人员过多，分析决策型人员过少，效率低，信息处理能力低。不能按时编出可靠的物资计划；没有编制供料计划，采购计划也只是落实月度计划，并且很粗放。
3.5设备
相关科室设备总量，新度和使用效率都有待提高，多用于单项处理，难以共享。从已经使用的微机来看，大部分利用率不高。计算机资源分散在各个部门不能共享。缺乏全面的分析和规划，拥有计算机的部门，只着眼于解决本部门的实际问题，也带来共享方面的困难。
3.6局限性
现行供应系统的问题主要表现在如下九个方面。
(1)物资供应计划不能适应生产需要
①生产计划下来以后，材料消耗来不及核算，只能靠经验估计。该企业产
品种类繁多，需要原材料种类也多，达25 000余种。生产上的变化引起物资计划发生变化，加之材料和产品市场的变化，物资计划面临更多变数，物资计划跟不上生产变化。
②库存控制力度差，没有安全库存定额、最佳库存定额、上下限储备定
额。
(2)计划人员不能掌握材料去向
由于忽视供料计划，限额供料形同虚设，用料管理失控，原材料通过移料、下料后，不入原材料库，到底有多少毛坯件之类的在制品，也不知流到何处，损耗了多少；在途物资也无法得知，因为每个原材料合同掌握在各自采购员的手里，计划员不能掌握材料去向。
(3)没有采用材料消耗定额控制产品材料成本
目前有些材料消耗比较灵活，消耗定额难于确定；其次，消耗定额普遍偏高，有人为因素，也有缺乏科学依据的原因。尤其是辅料和化工材料几乎没有定额。
(4)ABC分类管理等方法没有得到推广
ABC分类管理是把品种繁多的物资，按其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等情况，进行分类排队，然后采用不同管理方法，做到抓住重
