经典：公司核心竞争力
普拉哈拉德哈默尔
C. K. Prahalad and Gary Hamel
1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞
争力》(The Core Competence of the Corporation) 1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔
(G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the
Corporation)<<隐藏
很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评
价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入
20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞
争力(core competencies)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司
这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展
轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有
希望成为该行业的主力军。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相
上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公
司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE
在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。相比之下，NEC却一跃成
为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家
在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从
“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。
对公司的重新思考
像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在
通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70
年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即
所谓的“C&C”(计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获
得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适
的战略架构，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人
士。
NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核
心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调
委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公
司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方
面的核心竞争力。
NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从
大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路发展为“超大规模集成电路”，
通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务
数字网)。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一
起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，
那么到那时，必然会获得巨大的商机。
NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成
了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业
的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的Honeywell公司与法国
的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，
NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总
监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我
们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”
而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息
技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形
成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，
但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导
致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，
而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，
要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。
竞争优势的根源
NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自
己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中
存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成
本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形
成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低
的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管
理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断
变化的机遇，这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务
单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的
核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看
树叶来判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整
合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理
论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片
般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、
材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、
袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼
公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师
和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制
造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够
全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务
公司甩在身后。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能
部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实
验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞
争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到
他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争
力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用
就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多
元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者
仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给
了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，
令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成
了领袖的竞争对手——例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在
微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费者领域确
立地位是打造这种核心竞争力的关键。
那些陷入战略事业部(strategic business unit，SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地
发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩
机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来
竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。
核心竞争力不是什么
与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战
斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，
而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质
量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网
络？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成
过明确一致的意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的
关键不同之处？
让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，
1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却
只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧
美同行都少。
核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服
务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊
是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先
规划，然后才会衍生出业务单位。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
核心竞争力的确定与丧失
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进
入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、
微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手
持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价
值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当
是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能
力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其
内部协调与学习的整体模式却非常困难。
几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到
30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些
技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和
建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有
何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会
破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催
生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”。照我们看，很
多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样
做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
从核心竞争力到核心产品
当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争
力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司
等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应
商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销