××项目技术成熟度评价报告
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
附件4密级：
国防基础科研计划
技术成熟度评价报告
项目编号：
项目名称：
所属专题：
起止时间：
总经费：万元（其中国拨：万元）
项目负责人：
联系电话：
（主）承研单位：
通讯地址：
主管部门：
国家国防科技工业局制
填写说明
1．A4纸双面打印，一式四份；
2．封面四号宋体（加粗），正文小四号宋体，单倍行间距（表格除外）；3．篇幅不够可添加同版式附页；
4．封面普通打印、装订（请勿加任何封皮）；
5．文档页码应连续、居中，并将正文首页作为起始页码1。
审定书
完成单位
联系人通信地址
邮政编码电话传真项目名称
项目编号
报告题名
作者(学衔、职称) 完成日期总页数
基层编号报告密级保密期限制发日
技术内容审查意见：
评价专家组组长(签字)：
年月日
形式审查意见：
TRA报告管理人员签字：（科技处主管人员）
年月日主承研单位审核意见：
（主承研单位盖章）
年月日
负责部门审核意见：
负责部门(盖章):
年月日
评价执行机构审核意见：
评价执行机构（盖章）：
年月日备注：
目录
1 项目概述 (1)
2 评价工作概况 (1)
3 关键技术元素识别 (5)
4 关键技术元素成熟度评价 (6)
5 结论与建议 (10)
6 评价依据资料 (11)
1项目概述
（简述项目概况，包括项目目标、国内外发展现状、主要研究内容、应用背景和应用范围、系统简介）
1.1项目目标
（提出项目的可考核的研究目标）
1.1.1技术指标
（定量化描述项目要达到的主要技术指标）
1.1.2能力目标
（描述项目要达到的能力目标）
1.2国内外发展现状与差距分析
1.2.1发展现状
1.2.2主要差距
1.3主要研究内容
（参考建议书）
1.4应用背景和范围
（包括项目的使用环境、使用条件、预期应用对象，包括型号、系统、平台、装备、设备等）
2评价工作概况
2.1评价工作组
（给出评价过程中参与人员的相关信息，见表1）
表1评价工作组表（TRA-1）
姓名性别年龄职务/职称特长/专业工作单位联系方式评价工作负责人
专家组组长
专家组成员
3
2.2评价工作计划
（给出评价中各阶段的内容、负责人、输入输出结果形式、完成形式、进度安排等，见表2）
表2 评价工作计划表（TRA-2）
评价阶段具体工作内容负责人参与人起始日期结束日期完成情况成果形式1．制定评价工作计划 1.1制定评价工作计划
2．识别关键技术元素2.1筛选CTE候选清单
2.2数据及信息准备
2.3编写具体化TRL标准
2.4协调及确定最终CTE清单、TRL标准
3．评价关键技术元素
3.1评价CTE的TRL
3.2形成TRA报告
4
2.3计划执行情况
3关键技术元素识别
3.1系统WBS或项目的技术分解结构
（见表3）
表3 项目或系统技术分解结构（TRA-3）分级层次分解结果名称
1
1.1
1.1.1
1.1.1.1
……
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1
……
N
N.1
N.1.1
N.1.1.1
……
说明：WBS或技术分解结构的层次没有硬性规定。
3.2关键技术元素清单
（给出初始筛选的关键技术元素清单和最终的关键技术元素清单，以及各项关键技术元素入选的理由。见表4。）
（针对初始关键技术元素清单与最终的关键技术元素清单中增删的关键技术元素，给出详细说明，并提供必要的支持信息）
表4项目关键技术元素（CTE）清单（TRA-4）
编号CTE名称CTE描述入选理由
1
2
3
4
5
6
7
8
……
4关键技术元素成熟度评价
4.1技术成熟度等级及判定细则
4.1.1技术成熟度等级
（给出通用和具体化的TRL定义，见表5。）
表5 本项目的技术成熟度九级定义（TRA-5）
通用TRL定义具体化TRL定义1
2
3
4
5
6
7
8
9
4.1.2技术成熟度等级判定细则
(列出TRL相关等级的判定细则，见表6）
表6 评价等级及判定细则表（TRA-6）
TRL1
定义
判定细则
1
2
3
……
N
TRL2
定义
判定细则
1
2
3
……
N
…………（给出TRL1-TRL9的定义以及判定细则）
TRL9
定义
判定细则
1
2
3
……
N
4.2关键技术元素成熟度评价
4.2.1第一个关键技术元素
（1）关键技术元素描述
（简要描述该关键技术元素中子系统、部件或技术的相关信息，包括名称、完成的功能、与系统其他部件的关系、发展历程及现状，例如，同样或相似技术的应用情况、样机数量、试验时间、试验条件、试验结果。）
（2）环境描述
（描述该技术在各TRL等级演示试验所用的环境，包括实验室环境、相关环境、近似真实环境、真实环境、任务环境。要求给出该关键技术元素当前所处的演示环境和
实际使用环境之间相似性的简要分析）
（3）等级评价
（给出该关键技术元素的成熟度等级，陈述该等级的具体化定义，以及该关键技术元素当前发展状态的详细说明，并提供达到该TRL等级的证据，对应突破的关键技术点加以分析。）
（针对该TRL等级对应的判定细则，逐条给出具体判定结论及详细说明，并提供完整的支持信息，包括论文、报告、数据（表格）、图形和其他证明材料等。见表7-1）
表7-1 关键技术元素评价表（TRA-7）
CTE名称TRL等级
是否满
足TRL判定细
则
满足情况说明支撑信息判定细则1
判定细则2
判定细则3
判定细则4
判定细则5
判定细则6
判定细则7
……
……
判定细则N
4.2.2第二个关键技术元素
（对于其他关键技术元素，该部分和以下部分（如4.2.3，4.2.4，…）给出4.2.1同样类型的信息，表格编号分别为表7-2，表7-3，表7-4，…）
……
注：表7是一系列表格，有几个关键技术元素就有几个表格。
4.3评价结果小结
（提供关键技术元素和相应技术成熟度等级的列表，对各项关键技术元素的TRL 进行汇总说明，包括CTE名称、对应的TRL以及必要的支持信息。见表8。）
表8 项目评价结果表（TRA-8）
编号CTE名称TRL 详细说明备注
1
2
3
4
5
6
7
……
……
N
5结论与建议
结论
（对评价工作进行总结，并对评价结果进行评述。）
建议
（提出促进技术成熟的目标或计划。）
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
技术成熟度 目录 [隐藏]?1 什么是技术成熟度 ?2 技术成熟度的起源 ?3 技术成熟度在国外的应用[1] ?4 参考文献 什么是技术成熟度 技术成熟度是指科技成果的技术水平、工艺流程、配套资源、技术生命周期等方面所具有的产业化实用程度。 技术成熟度的起源 技术成熟度，其概念源于2O世纪7O年代由美国航空航天局(NASA)，2O世纪9O年代趋于成熟，是指技术相对于某个具体系统或项目而言所处的发展状态，反映了技术对于项目预期目标的满足程度。技术成熟度评价，是确定装备研制关键技术，并对其成熟程度进行量化评价的一套系统化标准、方法和工具。[1] 起初技术成熟度分为7级，1995年美国航空航天局起草并发布《TRL白皮书》，将其改为9个等级。2002年被美国国防部纳入武器采办条例中，并在2005年正式确定为九个等级：①基本原理被发现和阐述；②形成技术概念或应用方案阶段；③应用分析与实验室研究，关键功能实验室验证阶段；④实验室原理样机组件或实验板在实验环境中验证；⑤完整的实验室样机，组件或实验板在相关环境中验证；⑥模拟环境下的系统演示；⑦真实环境下的系统演示；⑧定型试验；⑨运行与评估。技术成熟度的九个等级中涉及科学与技术知识成果、实验、模拟与工程化、产品化等问题，一般认为第五个等级以后的成果具备一定的实用性，适合于进一步开发应用与转化，但产品化之后的市场化与产业化问题在技术成熟度等级中并不涉及。 技术成熟度在国外的应用[1] 1.应用技术成熟度对重大项目转阶段审查 NASA非常重视在重大航天项目中开展TRL评价。在工程的初步设计评审阶段，NASA就开始对关键技术进行TRL评价，并将评价结果与最佳实践的成熟度等级进行对比，从而减少工程的技术风险。2005年，美国国会立法要求NASA进入重大系统开发合同的技术应达到TRL6级。美国国防部强调只有成熟的技术才能应用于正式采办中，美军各军兵种目前已普遍将TRL应用于具体采办工作中。依据国防部采办文件DoDI5000．02指示、2011版《国防部技术成熟度评价指南》和2013版《国防采办指南》，TRL评价要求进一步被规范：里程碑A(进入技术开发阶段)之前达到TRL4级(建议性要求)；里程碑B(进入工程与制造开发阶段)之前达到TRL6级(建议性要求，此前为强制性要求)；里程碑C(进入生产与部署阶段)之前达到TRL7级(强制性要求)。 2.应用技术成熟度对国防项目进行评价 美国审计署(GAO)每年向国会报告重大国防项目的进展情况，技术成熟度是评价国防项目的三个准则之一。自2003年开始，GAO将技术成熟度评价作为重要的审计工具。通过技术成熟度的审查，发现那些技术成熟方面存在严重问题的项目，然后采取相应的措施。典型的例子是联合打击战斗机(JSF)项目，该项目于1996年开始启动并进入方案探索与关键技术开发阶段，原计划2001年转入工程研制与制造阶段。GA0在2000年通过TRL分析，提出八
国际标准化组织（ISO）2013年11月正式出版了由欧洲宇航局/欧洲空间研究与技术中心（ESA/ESTEC）组织编写的《航天系统：技术成熟度等级及评价准则定义》标准，编号为 ISO 16290，对国际航天领域的技术成熟度活动进行了规范。这是世界范围内的第一份国际 性的技术成熟度标准，是技术成熟度方法在世界各国科研管理中推广应用的重大事件，标志 着技术成熟度思想与方法已在世界范围内得到广泛认可。 一、ISO TRL标准编制背景 20世纪70年代美国宇航局（NASA）提出技术成熟度等级（TRL）的概念以来，经过多年发展，NASA于1995年颁布了白皮书，规范了航天项目的TRL定义及描述。这一科研管理工具迅速被美国政府问责办公室（GAO）接受，并逐步推广至美国国防部（DoD）国防采办项目和能源部（DoE）重大项目管理当中。 2000年后，技术成熟度思想与方法在世界各国得到大力推广应用，以英国国防部（UK MOD）、法国宇航局（CNES）、欧洲宇航局（ESA）、日本宇航局（JAXA）等为代表的诸多机构积极在各自领域开展相关的研究和实践工作。然而，由于世界各国在国防科研管理、工程实践上的差异，以及对技术成熟度评价标准、评价流程、评价结果的应用等方面认知的不同，各国解决技术成熟度适用性问题面临着不小的挑战。 为此，NASA、ESA、CNES、JAXA等萌生了通过制定ISO标准来统一规范的设想，经过充分酝酿，成立了由ESA/ESTEC牵头的技术成熟度标准编制组，负责整个标准的编制工作。编制组成员包括美国、法国、日本、英国、德国、巴西和乌克兰等7个国家约30名代表。 自2010年5月11日，编制组在伦敦的英国标准协会召开首次工作会，统一了成熟技术度相关术语的定义后，又相继召开了5轮技术研讨会；2012年10月向ISO提交了标准草案；在依据ISO 标准出版流程广泛征求意见后，于2013年11月1日正式发布。 二、ISO TRL标准内容概述 标准主要包括四部分：适用范围、术语定义、TRL定义、TRL说明，着重描述术语解释和TRL 定义，并辅以注释和举例说明。 （一）适用范围 主要用于航天系统的硬件产品，其他领域参照使用。TRL的定义约定了达到各级技术成熟度等级所需的条件，为实现精准的技术成熟度评价提供了标准。 （二）术语定义 该部分针对原理样机、单元的关键功能、单元的关键部件、单元、单元功能、功能性能需求、实验室环境、成熟技术、任务运行、模型、运行环境、使用性能需求、性能、性能需求、过程、相关环境、可重复的过程、需求、技术、验证、确认等21个术语进行了定义。 （三）TRL定义 该部分包括概述和正文两部分。概述部分，首先界定了TRL9的状态，又解释了技术成熟度评价中的具体对象（单元）的选取问题，最后就技术成熟度评价中易引起误解的一些原则性问题进行了说明，如：技术成熟度评价的作用及局限性、技术成熟度评价的相对性和时效性、单元的TRL不能高于其子单元的TRL等。 正文部分，分别针对TRL1~9级的定义进行了详细描述，并辅以举例说明。例如，关于TRL1（基本原理被发现和报道），就分为描述和举例说明两个部分。 1、TRL1描述 对与技术相关的，现有的科学研究成果进行评估，并开始转向应用研究与发展。通过学术研究，发现基本的科学原理，并发表论文进行报道。总体上说，已经识别出技术潜在的应用方向，但性能需求尚未确定。 2、举例说明 下列就是TRL1的例子：
GJB7688-2012装备技术成熟度等级划分及定义解析主编单位：总装电子信息基础部标准化研究中心、总装装备论证研究中心、航空工业发展研究中心、航空工业集团科学技术委员会、空军装备研究院装备总体论证研究所、航天科技集团第五研究院、航天工程咨询中心 GJB 7688-2012《装备技术成熟度等级划分及定义》规定了装备技术成熟度的等级划分及定义。适用于装备技术成熟度评价。该标准适用于应用基础研究项目、应用研究项目、开发研究项目等，但不适用于基础研究项目。因为基础研究属于科学研究范畴，不属于技术研究范畴。此外，按技术的通常分类，该标准适用于生成“产品（含软件产品）”或“系统”的技术，但不适用于生成“工艺”的技术。这里的“工艺”包含了制造工艺、科研和试验方法。对于制造工艺，宜采用制造成熟度等级（manufacturing readiness levels，MRL）或类似的概念。 技术成熟度是技术满足预期的装备应用目标的程度。技术成熟度等级是用于衡量技术成熟程度的尺度。技术成熟度等级划分为九个等级： (1)提出基本原理并正式报告 (2)提出概念和应用设想 (3)完成概念和应用设想的可行性验证 (4)以原理样品或部件为载体完成实验室环境验证 (5)以模型样品或部件为载体完成相关环境验证 (6)以系统或分系统原型为载体完成相关环境验证 (7)以系统原型为载体完成典型使用环境验证 (8)以实际系统为载体完成使用环境验证 (9)实际系统成功完成使用任务 在技术成熟度等级定义的基础上，设置等级条件作为判定等级的依据。GJB 7688-2012附录A给出了等级条件的参考内容。在衡量装备技术的成熟度时，除了了解技术的设计和验证情况，可能还需要了解制造和管理方面的情况。因
国内外项目管理成熟度模型研究综述 [摘要]随着项目管理理论体系的发展，项目管理成熟度模型已经在不同行业、不同组织的项目活动中得到了广泛应用和验证，并逐步成为一种衡量和改进组织项目管理水平的重要工具。文章通过分析对比国内外学者项目管理成熟度模型的研究成果，了解和掌握该领域的研究现状及方向，旨在为从事该领域理论研究和实证研究的学者提供参考。 [关键词]项目管理；成熟度模型 随着经济全球化的发展，越来越多组织意识到项目管理在行业竞争环境中的重要性，他们开始寻求一种有效的方法或工具来改善和提升组织自身的项目管理水平，实现组织的战略目标，从而稳固竞争地位。为了帮助组织提升项目管理水平，不少组织和学者开始对项目管理成熟度模型进行了理论和实证研究，这也使之逐渐成为了当今项目管理领域的重点课题。 一、基本概念 项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）是用于帮助组织评估项目管理绩效和改进项目管理水平的一种系统、全面的方法和工具。项目管理成熟度模型代表着一个组织在项目管理过程的管理水平，它不单是评估项目管理过程的绩效工具，也是帮助组织改进项目管理水平的主要手段。借鉴项目管理成熟度模型的评估框架，组织可以识别出自身项目管理过程与最佳实践（Best Practice）或竞争对手之间存在的差距及薄弱环节，并能为组织提供一套可行的、结构化的改进路线。 二、国外研究现状 成熟度模型的研究最早开始于1987年，是由美国国防部、美国国防工业协会和美国卡内基·梅隆大学软件研究所（SEI）共同开发和研制的软件能力成熟度模型集成CMMI（Capability Maturity Model Integration，），其目的是帮助软件组织对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。随着应用的推广与模型本身的发展，CMMI演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。此后，各国项目管理领域的专家学者借鉴了CMMI的成功经验，并结合项目管理知识体系，开始了关于项目管理成熟度模型的深入研究。 经过20多年的理论研究，国际上提出了30多种项目管理成熟度模型，由于各模型研究均基于特定环境，多数模型仅仅作为推荐标准投入实践应用，能被企业和组织认可的项目管理成熟度模型不多。但也有不少模型得到企业和组织的了广泛认可，并在实践应用中积累了宝贵的经验，其中认可度较高的有：美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）提出的组织级项目管理成熟度模型OPM3（Organization Project Management Maturity Model），英国政府商务办公室
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
-----------------------------------精品考试资料---------------------学资学习网----------------------------------- 附件1 技术成熟度评价标准等级 基本原理清 晰等级描述 通过探索研究，发现了新原理、提 出了新理论，或对已有原理和理论 开展了深入研究。属于基础研究范 畴，主要成果是研究报告或论文等。 技术概念和基于基本原理，经过初步的理论分 应用设想明析和实验研究，提出了技术概念和 确军事应用设想。主要成果为研究报 告、论文或试验报告等。 技术概念和针对应用设想，通过详细的分析研 应用设想通究、模拟仿真和实验室实验，验证 过可行性论了技术概念的关键功能、特性，具 证有转化为实际应用的可行性。主要 成果为研究报告、模型和样品等。 技术方案和针对应用背景，明确了技术方案和 途径通过实途径，通过实验室样品/部件/功能模 验室验证块的设计和加工，以及实验室原理
样机的集成和测试，验证了技术应 1 / 5 用的功能特性，技术方案与途径可 行。 部件/功能模针对演示样机总体要求，完成了主 块通过典型要部件/功能模块的设计和加工，通 模拟环境验过典型模拟环境的测试验证，功能 证和性能指标满足要求。典型模拟环 境能体现一定的使用环境要求。等级评价标准（1）发现或获得了基本原理；（2）基本原理分析描述清晰；（3）通过理论研究，证明基本原理是有效的。 （1）通过理论分析、建模与仿真，验证了基本原理的有效性；（2）基于基本原理，提出明确的技术概念和军事应用设想；（3）提出了预期产品的基本结构和功能特性；（4）形成了预期产品的技术能力预测。（1）通过分析研究、模拟仿真和实验室实验，验证了技术能力预测的有效性；（2）明确了预期产品的应用背景、关键结构和功能特性；（3）完成关键结构与功能特性的建模仿真；（4）研制出实验室样品、部件或模块等，主要功能单元得到实验室验证；（5）通过实验室实验，验证了技术应用的可行性，提出了技术转化途径。 （1）针对应用背景，明确了预期产品的目标和总体要求；（2）提出了预期产品的技术方案和途径；（3）完成实验室样品/部件/功能模块
青岛市科技成果标准化评价报告 成果名称： 成果完成单位： 成果评价机构： 评价目的： 评价时间：年月日 二〇一五年制
综合评价结论 2015年月日，××公司受××委托，对××成果进行评价。本次评价的主要目的为了实现该技术××(评价目的)。 ××公司根据国家标准GB/T22900-2009《科学技术研究项目评价通则》和青岛市科技局发布的标准化评价的相关方法，本着独立、客观、公正的原则，按照必要的程序对待评成果实施了调查与分析，并出具本报告，评价结论如下：该成果（在……领域/方面，利用……技术/方法/工艺的创新，取得了……成效，解决了……关键问题）。该成果技术成熟度为9级，技术创新度为4级，技术先进性为5，经济效益××，建议该成果整体水平达到（国际/国内）（领先/先进）水平，其中核心关键技术***已处于国际领先水平。各指标的评价维度和赋值如表1所示。 表1 综合评价表
第一部分：科技成果概述 ××成果属于××领域，主要应用于××行业中。成果目前已取得的进展与状况，包括知识产权、获奖情况、行业推广情况等。（所提到的知识产权和获奖等情况都要有附件支持，附件以写论文时参考文献的中文引用方式在文中引用，并在后面附上附件的详细信息及相关图片） 例：该技术设计了××。该技术在实验环境中基本成熟，目前尚未应用。已发表论文1篇[1]，获得发明专利授权一项[2]，获国家海洋局海洋科学技术二等奖1项[3]。
该成果的WBS分解结构如表2所示，其主体技术/核心技术/关键WBE 是……。 该成果（采用……方法，主要在***WBE进行研发和创新）。该成果为（集成创新/引进消化吸收再创新/工艺改进……），解决了……技术难题/关键问题。 根据技术凭证查证[4]，该成果中所涉及的技术成熟度已经达到（1—9）级。（根据经济效益可知，该成果已经推广应用，并且已经获得××亿元经济效益[5]，利润与投入产出比较××，因而综合评价该技术的成熟度为13级。） 表2. 结构分解分析表
项目管理成熟度模型文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1组织项目管理成熟度模型OPM3简介 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业
和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 什么是OPM3 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
技术成熟度——技术风险量化评价的新方法 邢晨光于晓伟 风险与不确定性广泛存在于国防科研武器装备建设中，尽管在各类装备研制启动前，都会就技术、资金、配套设施等方面进行详细论证与分析，但在执行过程中，包括功能设计、技术开发、试验使用等仍然需要开展不确定性和风险评估，发现潜在风险因素，制定有效措施，合理规避不利影响。 21世纪以来，美军为解决装备研制中日益严重的技术风险问题，陆续颁布了相关法规，强制推行基于技术成熟度模型的技术风险量化评价方法，作为风险判断依据之一，识别、分析、处理装备研制过程中的技术风险，提升风险管控能力。 1. 技术成熟度方法构建原理 生命周期模型遵循孕育、出生、童年、青春期、成年、成熟、迟暮、衰老和死亡等9个阶段划分，以“鲸鱼图”形式表征，如图1所示。从本质上讲，技术的发展也是遵循相似的演变（成熟）轨迹，技术被应用于一个系统要以其成熟性、功能性、环境适应性以及集成到该系统的可能性为依据。而技术成熟度就是按照技术相对于某个具体系统或装备所处的发展状态进行划分，梳理出9个等级的模型，构建了一种基于模型的方法，相对定量的回答了“一项技术距离真正的使用还有多远”，在使用部门与研制部门之间建立起一种标准化的通用“技术语言”。 图1 包涵技术成熟度等级（TRL）的技术生命周期 将技术成熟度等级添加到“鲸鱼图”中，可以看出9个成熟度等级（TRL）在技术的生命周期前期就产生了，这是因为技术成熟度等级注重技术的开发，一旦某项技术被成功地被应用于实际产品中，并且运用于实际执行任务的部门，它就达到了TRL 9，就是技术成熟测量的
结束。虽然有的情况下它会提前发生，但这个发展点一般出现在生命周期表中“青春期”阶段，此时，这项技术的实用性或者效用已经确定，后续各阶段则是技术的深入应用阶段，再至逐渐被淘汰掉的过程。 2. 技术成熟度方法模型 技术成熟度方法模型包括9级技术成熟度等级和与之配套的判定细则两个部分，均是衡量技术风险的物理化度量工具，也是风险管理的依据。描述了技术从萌芽状态到成功应用于某个产品的全过程，客观反映了对科研工作内容的安排，实现了风险的量化评定，为在研制过程中合理规避风险起到了“标杆”作用。 2.1技术成熟度等级是步进式控制风险的度量标准 技术成熟度等级是技术成熟程度的一维度量，共分为9个等级，等级为1的成熟度最低、技术风险最高；等级为9的成熟度最高、技术风险最低。各级定义与内涵如表1所示，其核心理念是强化各阶段科研工作的验证，步进式地控制技术风险。总体上讲，技术成熟度的9个等级定义客观反映了在研制高风险的重大装备时，科技自主创新模式所必须采取的风险控制步骤和措施。 表 1 技术成熟度等级（TRL） 2.2 判定细则是全面审视研制工作的依据
CRM能力成熟度模型评估体系（1） 一、CMM评估模型体系简介 GartnerGroup对CRM的定义清晰的指出CRM是商业策略而不是技术和软件，但是在国内近几年的CRM实践中，却存在着大量的问题，而这些问题的产生有着很多的因素，直接导致大量企业对CRM实践的积极性受到严重打击。而汉拓咨询和CRMLabs（CRM实验室）致力于将创新的CRM能力成熟度模型推广和应用于国内的CRM实践中，也是希望能够给混乱的市场增加一点透明和指引，建立一个企业、系统商和研究机构之间的和谐的沟通交流平台。 CRM现状 从____年开始，CRMLabs和后来的汉拓咨询就专注于CRM方面的培训和咨询、实施工作，同时对国内外十数家CRM系统商进行深入的学习和研究，考|试/大在数年的积累中深切的体会到国内CRM行业的沉疴积病。 现状之一：理念至上。到处是理论派和学院派将CRM讲的天花乱坠，高高在上，没有有效的结合实践，让企业徒添对CRM的神秘感和恐惧感，实际上CRM一定是跟企业的实际业务息息相关的。 现状之二：市场混乱。在市场主流声音是系统商，媒体对CRM的理解和宣传也来源于系统商，因此造成市场基于系统商为中心的混乱，今天这家系统商宣称一个概念明天那家系统商提出一个新技术，不亦乐乎。 现状之三：恶性竞争。在没有一个行业自律和行业规范面前，系统商们抢单的时候往往进行恶意竞争，尤其是价格战是国内市场的必杀技，过低的项目预算使中标的系统商降低服务质量，从而使国内CRM实施进入一个恶性循环的过程。
现状之四：方向模糊。无论是企业，还是系统商，对CRM的业务和技术发展趋势比较模糊，由于没有权威中立的研究机构或者其它合理渠道来进行横向的沟通交流，因为大家都是各自为政，自我钻研，没有形成一个统一的行业发展方向或者趋势。 现状之五：主营偏离。由于市场的畸形发展，系统商的注意力不得不偏重于销售，而不能关注在实施服务和系统技术、业务提炼上，从而造成不平衡的发展趋势。 现状之六：无法评估。由于企业能力有限，而且没有行业标准或者规范，同时也缺少行业研究机构，因此企业无法对自己的系统选型、项目建立和项目效果进行有效的评估，考|试/大从而使大多数项目效果都是来自于感性认识。 现状之七：信息不对称。企业无法获得系统商和相关项目的详细资料和信息，也没有一个平台来对各家系统进行综合的横向比较，系统商提供的系统介绍往往是单方面的信息，企业方面的信息严重缺失。 CMM模型的目的 要建立一个有序的良性的行业发展，就需要整个行业都来参与。在这个过程中，针对目前存在的CRM现状，有个关键的标准问题，那就是怎样来评估CRM产品？评估CRM项目？监控CRM过程？ 市场需要一个标准，但是一个简单的标准是不能适合这复杂的应用情况，而市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系。从初的CRMLabs和现在的汉拓咨询，一直在致力于研究和创新一个适合中国特色的标准体系。自____年的CRM实践开始，到____年正式提出CRM成熟度模型，后来继续结合国内外CRM的发展和研究，并在无数专家和顾问的指点和讨论下，历经数年的指标分析和项目实践，总结了数十个（家）企业和项目
质量管理成熟度评价准则实施指南 1 范围 本标准给出了理解和应用DB3202/T 1002—2018《质量管理成熟度评价准则》的指南。 本标准适用于本辖区各类组织质量管理成熟度的评价以及政府质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 19000 质量管理体系基础和术语 GB/Z 19579 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580 卓越绩效评价准则 DB3202/T 1002 质量管理成熟度评价准则 3 术语和定义 GB/T 19000、GB/T 19580、DB3202/T 1002界定的以及下列术语和定义适用于本文件。 3.1 3.1 卓越绩效performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 4 实施指南 4.1 领导 4.1.1 领导作用 领导作用在全标准中占有核心地位。本条目由两个部分组成：一是质量文化，是组织文化的核心部分，是由组织及全体成员所认同的，在质量管理过程中形成的具有组织特色的质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度及与之相应的物质现象。二是组织环境，重点要在创新等环境创造发挥作用，使组 织一直保持在全体员工共同参与基础上的活力，以绩效管理为重点，使组织在经营目标的实施上及时调整。加强组织治理，提升组织治理能力，是高层领导在风险控制中确保组织进行安全运营的重点。 4.1.1.1 质量文化 组织文化包括质量文化、品牌文化、创新文化等方面。其中，质量文化是组织文化的重要组成部分，应与组织文化相辅相成、互相融合。
６３ 《商场现代化》２００７年１２月（下旬刊）总第５２５期 （３）企业网站系统：建立企业内部网（Ｉｎｔｒａｎｅｔ），实现对生产、物资、财务、计划、销售、库存等大量数据的综合处理，完成企业级的信息集成，建立企业资源规划（ＥＲＰ）。 （４）企业电子商务系统：实现企业Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的接入，通过供应链与客户关系管理，建立新型的商务管理模式，引领企业进入电子商务领域，实现交易信息的网络化、电子化和国际化。 四、中小企业信息化的意义 随着信息技术日新月异的发展，为中小企业信息化的建设提供了必要的技术支撑；同时通过中小企业的信息化建设的实践，切实提升企业的核心竞争能力，并在激烈的竞争求生存，不断发展壮大。 １．提高了中小企业的整体管理水平 在信息化过程中企业采用先进的管理思想和管理方法，转变传统的管理观念和管理模式，提高全体员工的整体素质，建立良好的管理规范和管理流程，使现代信息技术为企业管理服务，全面增强管理功能，从而提高了企业的整体管理水平。 ２．促进组织结构优化 企业信息化从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造乃至组织结构的重构。企业由原来的中央集权式的金字塔结构转变成矩阵型，这时的组织结构是相对扁平的，形成了纵横交错的信息网络结构。组织结构通过优化，改变了传统组织结构存在的各种弊端，使信息传递更为畅通，反馈及时准确，促进了各部门相互间知识和经验的交流，调动了组织成员的潜能和积极性，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。 ３．有效降低成本，赢得竞争优势现代信息技术与管理技术相结合，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化。加快产品和技术创新，提高设计效率，保证设计质量，降低了生产成本，管理成本和交易成本。有使企业管理趋于柔性、敏捷性和适应性，生产经营更为精良、灵活和高效。从而增强企业的核心竞争力，赢得竞争优势。 ４．扩大了中小企业竞争范围 信息化在企业经营管理中的广泛应用，加强了企业与社会之间的信息联系，提高了办事效率，使企业以更加灵活的方式存在，增强企业适应市场变化、抓住机遇的能力。企业通过改变和调整经营战略，在企业与供应商及客户之间建立起高效、快速的联系，为企业客户提供更完善的服务，从而为企业树立起的独特竞争优势，适应国际化竞争。 五、结束语 信息技术与管理技术的结合，对企业和企业管理的变革产生了和正在产生着深远的影响。通过信息化来动工业化，加速企业生产、科技和经营管理的信息化进程，在不同程度上提高了产品竞争力和企业竞争力。中小企业只要抓住机遇，大力改革，以企业信息化建设为契机，推动企业管理技术和信息技术的共同提高，必将迅速的摆脱暂时困难，提高市场竞争力和企业的综合实力，完成跨越式发展。 参考文献： ［１］甘仞初：信息资源管理［Ｍ］．北京：经济科学出版社，２０００［２］杨学山：企业信息化建设与管理［Ｍ］．北京：北京出版社，２００１［３］林汉川 邱 红：中小企业战略管理［Ｍ］．北京：对外经济贸易大学出版社，２００４ 一、项目管理成熟度模型的概念 面对市场需求的变化和竞争的日益激烈，企业在推进项目管理的同时需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此需要有一个测定和改进能力的标尺。项目管理成熟度模型正是要建立这样一个标准，来指导企业培育和提高项目管理能力。 项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。它不是一个数学解析式或一个图标，而是一整套科学的体系和方法，也是表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程——“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”项目管理成熟度模型通过建立不同级别的成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平，一般分为五个等级，由低到高依次是：混乱级，简单级，规范级，精益级和战略级。 二、项目管理成熟度模型在国内发展概况１．关键过程域法 项目管理成熟度模型中的每个等级都由几个关键过程域组成，关键过程域是指为达到该成熟度级别，企业应该完成的一些关键活动，关键过程域具体表现为一组目标，这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。通过测定关键过程域的完成水平来判别成熟度的等级。 该方法的关键是恰当的选取关键过程域。这种方法简洁明了，操作简便。但定性的描述多而缺乏定量分析，主观判断多而客观分析少。因此关键过程域是一种比较模糊和笼统的项目管理成熟度的测定方法，精确性比较差，往往与其他方法结合使用。 ２．层次分析法 针对项目管理中的每一个等级，通过专家问答的方式获得评估值，再根据评估值的大小来判断是否达到本等级，如果达到了这一等级的要求，再进行下一等级的测定，当评估值不能达到下一等级的要求时，则本等级就是该项目管理的成熟度等级。其中，每一个等级提问的问题都有所不同，而且评估的重点涉及项目管理不同的知识领域。测定评估值时按照高级管理者、中级管理者和内部员工代表三个层次设立不同的权重以期做到真实性、操作性和普遍性三者的结合。 评估值的测定在一定程度上实现了项目管理的成熟度模型的定量化。但是评估体系的建立是通过对一系列的选择题的提问完成的，因此测定的准确性对选择题的数量以及质量具有较高的依赖性。而且每一个等级都要设立一定数量的选择题，既使得测定工作十分繁琐，又很难保证评估的质量。评估时需要由低到高的 项目管理成熟度模型研究 ［摘 要］ 本文首先阐述了项目管理成熟度模型的定义，介绍了项目管理成熟度模型在我国的发展概况。并在分析各种模型构建方法的基础上，提出了对综合指标评价法的改进方案，包括进一步完善评价指标体系和改进蛛网模型。 ［关键词］ 项目管理成熟度模型 综合指标评价法 蛛网模型周俊峰 沈洪明 江南大学