确定用户需求满足过程中的关键点产品
经理必读九步法
谨以此文献给梦想改变世界的人
舒迅
多年以后，当我面对那些年青的产品经理，我会想起自己当年从事的是一份高薪的工作。那是2000年，我大学毕业后在北京一家IT网站做搜索引擎PM，当时我一个月的薪水能在亚运村买一平方米房子，十年之后，朋友招聘PM，开出的月薪和我十年前一样，差别是这时年青的PM用一年的薪水才能在亚运村买到一平方米的房子。对此，我很迷惑，于是咨询HR的同事，HR的同事告诉我，十年前产品经理是稀缺工种，现在不是了。
十年间，北京的房价涨了10倍，但最优秀的PM的薪水至少涨了50倍，所以在新浪微博上随手点开一个V，就常常碰到认证为产品经理的。很多PM都有一个梦想：用自己设计的产品改变世界，同时挣个盆满钵满，可十年没变的入门级薪水，却让人触摸到现实是骨感的。
如果你是一位PM，正在跟随一位大拿，那证明你不仅是一位幸运儿，而且在产品设计上天资卓越，这篇文章可以供你参考。如果你还只是在普普通通的小公司朝九晚十，或者是在一个大公司的基层打杂，但你胸怀一个梦想，梦想用自己的产品改变世界，那这篇文章就是为你而写的。我在这里分享出来，希望对更多有梦想的PM有价值，希望能通过你的手让这个世界变得更美好。
本文描述的产品设计“九步法”，主要框架来源于几个从无到有设计了亿级用户产品的闪闪发光的人，我曾经在一个10亿级PV的产品中做过长时间的实践和不断修订，一转眼，已落网16年，有幸和多个中国公认最顶级的PM共事多年，现在在自己的理解下进行阐述。“九步法”是为泛互联网产品而写的，适用于大型产品，也适用于产品中的新功能。使用方法是PM在产品设计时，对以下九个问题自己逐条进行书面回答，并和团队逐条分析和讨论。
第一步：产品满足用户的哪一个核心需求?
产品设计的关键在于搞清楚产品的核心价值是哪一个，满足用户什么核心需求。实践中，70%的PM经常忘记了这一点，因为“满足用户需求”几乎成了每一个PM都能张口就来的口诀，所以就常常忘记了。我们经常听到的“微博要加强SNS属性”、“微信要打通O2O”、“社区信息要流动得更快”，就是最典型的忘记了用户需求的例子。所有这些提法都是想当然，没有站在用户角度的思考，没有搞清楚用户需求，就一定会注定失败。
实际上，即使PM使用了这一条，也常常于事无补。因为仔细分析“满足用
户需求”，会发现其实是无字天书。第一，“用户”是一个虚拟群体概念，PM 找不到一个具体的人代表用户;第二，“用户”实际上根本不知道自己需要什么。所以实践中用户总是被三种人代表：PM自己，假想的典型用户，PM的行政领导。而今天iphone，微博，微信不离手的人几年前又哪知道自己需要这个。
用户需求永远是被天才捕捉到和创造出来的，就像后年时尚界流行什么，那些奢侈品消费者、时尚评论家是不知道的，只有天才的设计师才能引领未来。IT历史上那些big thing，要么是被天才创造出来的，要么是被超级幸运小子撞上的。网游“巨人”曾经很用心的去实践“满足用户需求”这个真理，非常认真的调研用户，用户要什么给什么，结果到最后发现“用户”根本不存在，那些标签为“用户”的人，其实内心不知道自己需要什么，于是产品彻底失败了。
很幸运抑或是很不幸，我们大部分人，不需要像乔帮主那样天降大任去发明一个iphone，也没机会初出茅庐就和金正恩一样创造并引领时代潮流。所以，假如你只是去做一个即有产品的新功能，或者想设计一个新玩意，那有两个比参悟“用户需求”更切实的做法：
1、疯狂的热爱你的产品
2、尝试去解决你遇到的最大痛点
一个PM最基本的特质就是要热爱自己的产品。如果你不热爱自己的产品，此处的建议是立即换到你喜欢的产品门下，那怕少拿一半薪水。为自己热爱的产品燃烧，那人生会变得多么有趣啊。10年前，我的好友为求得这样一份工作，不计较地域(无论天南海北，刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱一线二线)，不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线)，结果做出了世界最伟大的中文产品。三年前，我有一位下属，一个普普通通的小男孩，在大公司被职称评定为级别最低的PM，但却胸怀同样的豪情，以一颗年青的心，做出了几乎和微信匹敌的，影响一时的产品。
按照此“九步法”的第一步，如果你是微博的深度用户，那请思考一下新浪微博最近的三栏式结构改版，满足了用户的什么核心需求?
作为新浪微博的深度用户，我却经常在电脑前用手机上微博，因为PC没有给我更好的浏览体验。但不幸的是，“PC用户浏览体验差”这个核心需求不但没有得到解决，反而在三栏式改版后更差了。不从用户需求出发，就会导致南辕北辙，请每一个PM在你改版时，首先考虑你解决了一个用户的什么核心需求，你可能改变世界，也可能谋杀千万用户的时间。
第一步的要点是“一个核心需求”，特别注意是“一个”。对于微博这样的产品，让浏览体验更好，就是核心需求。系统如何加载更快，用户如何生产优质信息，如何摒除spam，如何提升视觉体验都是亟待解决的问题。PM永远不要妄想一下子去发明，颠覆现有的产品，或者增加一些自己觉得挺时髦的新功能，只有抓住“最核心需求”一点一滴的去改进，一个百分点一个百分点去提
高，才能从量变引发质变。
第二步：与同类产品相比你的独特性是什么?
如果步骤一解决的是产品“有什么用”的问题，那步骤二解决的就是“别人凭什么用”。这个问题看起来简单，其实相比70%的PM经常忘记了“用户需求”，大型公司甚至有高达90%的PM不会考虑“别人凭什么用我”。
为什么这么多PM不会考虑“别人凭什么用我”?大型公司最大的优势就是有钱，有人，有技术，有用户，能够把一个市场上证明了有需求的产品迅速推到用户面前，同时还带给用户不算差的体验。正因为大公司的产品与生俱来有这样的优势，成为了PM习以为常的制胜法宝，所以他们不需要考虑产品定位，所以最大的优势往往最后变成了劣势。
2011年底的一个晚上，我在广东佛山，饭后去捏脚。我照例问技师小姑娘平常上什么网站，生活中有什么爱好，最近打算干嘛。年轻的姑娘回答我说最近的梦想就是买一部小米手机。当时我吃惊得手中的茶杯都差点掉在地上。2011年底，我也只是在网上看到小米的新闻，市场上连一部真机都没有。但在千里之外的广东，一个小城路边的洗脚妹都把小米手机当作人生梦想了。我连忙问她为什么，她说“小米手机一千多块钱，但用起来和苹果一样，多划算呀”。
这就是定位，这就是产品的独特性。
中国互联网很常见的例子：从新闻、门户、电商、视频网站，到现在的团购、安全软件、浏览器、微博、手机，99%都是无差异化的竞争，很少有人考虑“与同类产品相比你的独特性什么”。显而易见，那些后发而胜出者，都对这个问题有深刻的理解和超凡的控制技巧。
按照此“九步法”的第二步，如果你是微信的深度用户，请你考虑“朋友圈”这个产品的“独特性”是什么。
当微信在设计“朋友圈”这个功能时，一定考虑了他和微博，Qzone，校内相比较的独特性。在SNS产品同质化这么严重的情况下，微信的一个二级功能如何胜出，他的独特性在哪，这就是PM团队要解决的首要的问题。
我个人觉得这个独特性就是“私密”。
其实社交的本质就是“隐私的分享”，人与人相识，到朋友，密友，甚至情侣，最后夫妻，关系深化的过程，也就是隐私一步步不断彼此分享的过程。微博为什么做不了SNS，因为微博这类的广播平台，天生不具有私密性的特质。而微信朋友圈在私密性的定位上，用一种简单的手段，解决了Facebook复杂的隐私设置问题。无论是微信PM天才的洞察到了这一点，还是碰运气碰上，不得不让人佩服。如果微信朋友圈能在“隐私的分享”上做得更好，那这个产
品前途无量，未来可以有机会和Facebook对决。
第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。
步骤一解决的是“有什么用”，步骤二解决的是“别人凭什么用”，步骤三到步骤七解决的是“如何更好用”。如何更好用的关键就是变成用户，站在用户的角度进行思考。
也许天才能够洞察到用户需求，但天才在洞察用户需求上也有一个成长过程，我们看到乔帮主也是从一个个失败里一下下爬出来的。对用户需求的把握就好像佛陀的证悟：削一个苹果，削到最后，发现是空，于是悟道了。用户需求原来是一本无字天书，要领悟，需要有一个削苹果的过程。
分解用户，变成用户的过程就是一个削苹果的过程，一个PM的必经修炼。不同产品，不同维度，有不同的分解方法。初期不用太复杂，但也决不能脑子里只有一种用户，那就不是削苹果，而是削石头了。PM至少要按产品的核心价值，用最粗的线条把用户进行分类。
如：
UGC产品：看的用户，写的用户;
论坛：浏览用户，发贴用户，版主;
B2C：浏览用户，交易用户;
电子商务：卖家，买家;
新产品：种子用户，成长用户;
老产品：初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户;
等等。这个过程的核心就是抓住那些最重要的角色。
需要特别指出的是，角色的划分，和产品的运营程度有关，运营成熟的产品，进入精细化阶段，就需要更细的分解角色。
简单用微博举例：如按使用方式、生命周期把角色分为X轴Y轴两维，那微博的使用方式可以是浏览信息用户，发布信息用户，还可以分得更细，比如发布信息用户还可以分为个人、认证个人、企业、媒体、大V等，微博生命周期可列出种子用户，初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户等。
当我们把X轴Y轴一相交，就得到了很多的角色，上面列举的微博角色，就能得到30种，当然，其中有一些角色是无意义的。很少有产品和有PM需要去分解几十种角色，大部分情况下，我们把最重要的几种角色拿出来就可以
了。
第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：
问题一：该角色为什么会使用这个产品?
问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品?
在分解完角色后，PM就需要把自己代入角色了，进行cosplay，充满想象力的角色扮演游戏。
回答“该角色为什么用这个产品”时，我们会发现用户的核心需求开始分解。我在《微信的商业模式与创业机会》( /zjaphLW )一文中提到过，用户的核心需求就是一级需求，一个产品只会有一个一级需求，此外其它都是二级需求，二级之下还有三级四级。比如微博用户看微博，就是一级需求(浏览)，发微博就是二级需求(表达)，发微博插入各种功能就是三级需求。
当我们分析微博用户的核心需求“浏览自己关注的信息”时，第一个被分解出来的角色是“浏览用户”，回答“浏览用户为什么会使用这个产品”时，我们发现，这是因为有“发布信息用户”，那用户为什么会布信息呢?
当对微博角色和该角色为什么使用这个产品进行层层分解后，我们会发现，微博用户是有多层需求的：
1、获取信息的需求
2、表达的需求
3、社交的需求
4、自我实现的需求
这些需求呈金字塔型，用户数量逐层递减，最顶端的是“自我实现的需求”，这些角色就是微博的大V用户。他们在这个平台上的目的是实现自我价值，于是他们制造了最优质的信息，决定了整个微博的生态环境，这就是新浪微博和其它产品所不同的独特性。最底端的是“获取信息需求”，这些角色就是微博的全体用户，他们真正代表了微博的全部，包括商业化的梦想与未来。
要回答的问题二“该角色怎样知晓和到达这个产品”是一个产品运营方面的问题。好的产品离不开运营，很多产品甚至以运营取胜。新浪微博在初期，为了请一个潜在的大V，可以派专人去香港两周，就为了送给这个名人一只iphone，教会他用手机上微博。能够准确的洞察自己最核心的用户如何知晓和到达这个产品，并实施高执行力的操作，这就是新浪微博成功的关键。
新浪微博的例子告诉我们，在差异化竞争中，你只要在产品或者运营上，拥有一个与众不同的特点，并能把这个特点发挥到极致，让竞争对手追而不能
及，那也能在市场上成功。
第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。
每一类角色如何在使用产品过程中不断成长，不断得到满足，这就是产品持续成长的关键。关于这一点，90%的PM都陷入了一个误区。
1996年我沉迷BBS时，网上很流行一首改编的歌词《同网的你》，我记得有一句歌词是这样的：“那时候天总是很短，一晃就到了十点半，你只考虑何时才能升级，哪怕视力再降个0.1”。我曾经为了在一个bbs上挂到经验值全站第一，而荒废了四年大学时光，所以虚拟成就害人呀。
一晃16年过去，简单直接的积分激励被国内的PM们熟练掌握，是屡试不爽，发扬光大的一个手段。其中的创新层出不穷，简直可以写一部中国互联网创新史。
经典如的QQ的升级制度、点亮各种图标，Discuz的各种头衔、积分体系，网游的各种称号、徽章、道具，微博的粉丝，工具类产品的积分、扩容、世界排名等等。目前没有用户积分类激励的产品，反而成了另类，比如微信。
正是这种特别适合东方人心理特点的短平快手段，让很多PM忽视了产品的核心。90%PM陷入的误区就是产品的过度游戏化。
一个产品最重要成就是：用户核心需求被满足时获得的成就感，当无关的激励干扰到他的核心需求时，他真正的成就感降低了。
免费网游、淘宝、搜索引擎因为核心用户的成就直接与最敏感的指标收入强相关，所以是世界上把核心用户成就做得最优秀的产品。百度最近的搜索提示suggestion上了一个新功能，当用户第二次搜索同一关键词时，这个词的搜索提示会变蓝，这就是搜索用户所获得的成就：查询信息更方便，搜索引擎更懂你。相反，如果搜索引擎推出一个功能，用户搜索时，弹出一个浮层：恭喜你，你的经验值又上升了10点，那最直接的结果就是收入马上下降，因为这干扰了用户的核心需求。
商业模式不清晰的产品没有敏感的量化指标，PM又忽略了用户的核心需求，过度游戏化时，次要的角色的成就立即喧宾夺主了，比如新浪微博对浏览用户的一些干扰式激励。所以，这一步的关键是关注你的核心用户的核心需求，让核心用户在核心需求上获得核心成就。
在角色分解上，新浪微博的二级需求角色，即“发布信息用户”的角色成就一些点是做得非常优异的，特别是评论模式和粉丝概念的创新，远远胜过Twitter，从产品上奠定了后发制胜的根基。对于微博这种可以分解出几十种角色的产品而言，在梳理各种角色成就时，把握整体与局部之间的关系，对PM是一个巨大的挑战。
第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。
将每类角色从“获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来”的整个过程进行分解，描绘出关键步骤和关键页面。
这一步，就是考验PM的执行功力的关键步骤，PM能不能把这一步做好，和天份无关，只和是否努力、是否用心有关。
对整个用户需求满足的过程控制得最好的是电商企业。原因很简单，因为每一步都是钱。优秀的电商企业，如天猫，淘宝，京东，PM一定会对用户从哪来的，怎么用的，如何走了，如何再回来，有清晰的认识的明确的量化指标。因为PM很明白，一个关键点搞好了，收入就上升，一个关键点没搞好，收入就下降，这直接和奖金有关，可是乱来不得的。
这就是有清晰商业模式的产品的优势，商业价值的高低，和用户需求成正比。搜索和电子商务都有最好的商业模式，就是在满足用户的一级需求时，把商业价值实现了。商业价值和用户需求都能找到“收入”这一敏感的衡量指标。你的用户体验做得好，收入就上升，用户体验做得差，收入就下降。世界上没有比这更有效的提升用户体验的手段了。
这一步是痛苦的cosplay。我们假设一个最简单的B2C新产品，至少有四种最简单的角色：
1、浏览用户
2、交易用户
3、种子用户
4、初期用户
对这最简单的四种角色描绘“获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来”的过程，可能就有20个关键点，十多个关键页面。所以戏演多了就入戏了，按照佛陀的哲学，产品经理削苹果，削到最后发现苹果没了，自己就变成用户了。
第七步：提升关键点的转化率。
当PM把约20个关键点找到，那每一个关键点，关键页面如何提升转化率，就是阶段性的目标。我任贴吧总经理时，为了了解新用户是怎么进来的，自己线上注册了80多个帐号，看注册流程有什么可以提升的点。所以，一个普通的PM，至少在每一个关键点上，都要尝试数十遍，这样才可能找到感觉，找到提升转化率的有效方式。
很多人都听过“多点击一次用户损失一半”原则，虽然不同的产品实际损失率不一样，但基本都是一个可观的数字。在“普通角色使用产品”这一天底
下所有形式的产品最核心的关键点上，多少年来，门户、搜索、IM都用了至少两个页面：门户的首页和内容页，搜索的首页和结果页，IM的好友列表页和对话框。电子商务的用户需求链比较长，用的页面更多。但Facebook 、Twitter 只用一个页面就满足了用户核心需求，把转化率提升到了最大。李兴平发明的hao123，比Facebook、Twitter早七八年实践了这个交互革命。
必需提一下的是，Facebook、Twitter之后，交互史上影响最大的创新是搜索开放平台(阿拉丁)，在搜索结果当前页就满足了用户需求，免去了用户跳转到新网站，再次查询甄别的时间。这是中国最成功最富有的PM的发明。
所以，永远不要以为转化率已经做到最高了，也许换一种方式，你就能带来一场革命。百度的阿拉丁，Twitter的左右分栏式改版，都是针对用户核心需求厚积薄发的创新。在这个移动时代，更多的前人没有涉及的领域等待PM去开拓。
第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。
上一步PM的阶段性目标已完成了，第八步要静下心来考虑的是闭环问题。闭环就是产品自我成长的循环。
淘宝的信用评价体系，就是一个闭环。买家购买产品，商户提供好的服务获得好评，得到好评就会得到更多新买家，新买家又购买产品，商户又有机会得到更多好评，形成一个循环。PM的工作就是发现，设计，确保这个闭环的顺利运转。比如差评师，就是这个闭环的杀手。
UGC产品也常常是一个闭环。用户发布优质信息，优质信息吸引新用户，新用户也发布优质信息，更多新用户被吸引来形成一个闭环。垃圾信息发布者、Spam、低质信息等，都是这个闭环的杀手。对于很多UGC产品，PM花费心血使它运转正常，但信息质量的降低，却会像病毒一样，蔓延到整个循环中，让产品枯萎，最后死亡。
更多的产品就不是闭环，比如支付宝、词典APP，IE浏览器、Flash小游戏、微软办公软件等等。用户量的增加，并没有带来产品的自我成长。不同的是，现在很多工具类产品也找到了自己的环，如云输入法，用户越多，输入法越好用，输入法越好用，用户越多，形成一个循环。
移动、云、大数据时代，将为更多产品形成闭环提供可能。只有形成闭环，这个产品才能自我成长，进化成一个有机体。很多小闭环，最后会组成一个大闭环，很多个大闭环最后有可能进化成一个生态系统，比如阿里、百度、腾讯，其实都是一个生态系统。多个生态系统有可能进化成一个超级生态系统，比如阿里系正在干的事。当然，生态系统这个词是战略家或评论家喜欢的用词，产品经理只需要关心那些小闭环，拔动、调理那些击中你痛点的环。
2012即使人类末日来临，从物理学的概念来看，与一块冰融化成水，并没有什么本质的区别，都只是一种形态的环，又组成了另一种形态的环。PM要做
的，就是成为拔动琴弦的歌者，无数闭环的振动，整个宇宙都会为你奏响乐章。
第九步：大干快上，迅速迭代。
Google、百度面试PM时，都不约而同出过一道相同的试题：产品到了预定发布日期，却发现还有功能不完善，你是选择上线呢，还是继续打磨，直到令人满意再上线?
曾经有大BOSS答错了这道试题，但在数百道题目中，只错了这一道，于是还是做了谷歌、百度最大的技术BOSS。你的答案呢?PM脑子里总会想到太多东西，但用户想得很少，甚至不想，全世界最牛的PM Facebook CEO扎克伯格干脆就直接把用户叫做“白痴”，中国有个天才级的PM把变成用户形容为变成白痴，他希望PM和白痴之间的距离只有0.01公分。
如果你有幸聆听过中国互联网最成功和最富有的两个PM的教诲，你会注意到，这两个千里之外的人都会强调两个相同的原则，其中一个就是：大干快上，迅速迭代。也许，这就是成为首富的秘密，因为他们深知机会错过了，就没有了。如果你两个原则都注意到了，而且又在30岁以下，那很有机会像他们一样，在改变世界的同时，顺带手挣个盆满钵满。
但现在移动领域迅速迭代有个误区，很多无关要紧的APP升级，频繁的提示用户安装新版本，这绝不是迅速迭代。迅速迭代只是一个手段，目的是更好的满足用户体验，所以产品升级要给用户一个超出预期的体验，要让用户盼望和等待你的升级。没事发布一个小改动，强迫用户升级，浪费公司带宽，浪费用户流量，这样的PM应该自己为手机费买单。APP的迅速迭代请向微信，向新浪微博学习，他们是生于移动时代的娇子。
没有什么是恒定不变的，世界变化的速度又太快，要削多少个苹果才能证悟用户需求?所以我说的总是错的。
结语
产品设计“九步法”
第一步：产品满足用户的哪一个核心需求?
第二步：与同类产品相比你的独特是性什么?
第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。
第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：
问题一：该角色为什么会使用这个产品?
问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品?
第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。
第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。
第七步：提升关键点的转化率。
第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。
第九步：大干快上，迅速迭代。
以上就是产品经理必读的产品设计九步法，我已帮你又单独整理出来，现在请你打开电脑的记事本，针对你正在设计的产品，逐条回答以上九个问题，之后再与你的团队逐条分析讨论。如果你做了，你会相信，你想的都是错的，因为一个月后，你还需要一模一样再来一遍。这个过程是痛苦而寂寞的，改变世界的人，是世界上最孤独的人。
但我相信，只要你这样做，你的手就会把这个世界变得更美好起来。请你顺手将这篇文章分享给其它梦想改变世界的产品经理，只有更多的闭环才能承担无数的闭环。(完)
(感觉很久没为互联网作贡献了，所以写了这么多文字，欢迎任何形式转载引用)
文章来源于：https://www.doczj.com/doc/0218604503.html,/article-21628-1.html
产品经理如何打造一个成功的产品团队 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
什么叫“功能”? 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品”? 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。 第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源;
确定用户需求满足过程中的关键点产品 经理必读九步法 谨以此文献给梦想改变世界的人 舒迅 多年以后，当我面对那些年青的产品经理，我会想起自己当年从事的是一份高薪的工作。那是2000年，我大学毕业后在北京一家IT网站做搜索引擎PM，当时我一个月的薪水能在亚运村买一平方米房子，十年之后，朋友招聘PM，开出的月薪和我十年前一样，差别是这时年青的PM用一年的薪水才能在亚运村买到一平方米的房子。对此，我很迷惑，于是咨询HR的同事，HR的同事告诉我，十年前产品经理是稀缺工种，现在不是了。 十年间，北京的房价涨了10倍，但最优秀的PM的薪水至少涨了50倍，所以在新浪微博上随手点开一个V，就常常碰到认证为产品经理的。很多PM都有一个梦想：用自己设计的产品改变世界，同时挣个盆满钵满，可十年没变的入门级薪水，却让人触摸到现实是骨感的。 如果你是一位PM，正在跟随一位大拿，那证明你不仅是一位幸运儿，而且在产品设计上天资卓越，这篇文章可以供你参考。如果你还只是在普普通通的小公司朝九晚十，或者是在一个大公司的基层打杂，但你胸怀一个梦想，梦想用自己的产品改变世界，那这篇文章就是为你而写的。我在这里分享出来，希望对更多有梦想的PM有价值，希望能通过你的手让这个世界变得更美好。 本文描述的产品设计“九步法”，主要框架来源于几个从无到有设计了亿级用户产品的闪闪发光的人，我曾经在一个10亿级PV的产品中做过长时间的实践和不断修订，一转眼，已落网16年，有幸和多个中国公认最顶级的PM共事多年，现在在自己的理解下进行阐述。“九步法”是为泛互联网产品而写的，适用于大型产品，也适用于产品中的新功能。使用方法是PM在产品设计时，对以下九个问题自己逐条进行书面回答，并和团队逐条分析和讨论。 第一步：产品满足用户的哪一个核心需求? 产品设计的关键在于搞清楚产品的核心价值是哪一个，满足用户什么核心需求。实践中，70%的PM经常忘记了这一点，因为“满足用户需求”几乎成了每一个PM都能张口就来的口诀，所以就常常忘记了。我们经常听到的“微博要加强SNS属性”、“微信要打通O2O”、“社区信息要流动得更快”，就是最典型的忘记了用户需求的例子。所有这些提法都是想当然，没有站在用户角度的思考，没有搞清楚用户需求，就一定会注定失败。 实际上，即使PM使用了这一条，也常常于事无补。因为仔细分析“满足用
腾讯产品经理谈经验精 编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
说实话，我已经忍了很久了。但是我还是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。在今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标都做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的一次进步，至少现在整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们都讨论过了，真的非常好。但是这里，就产品经理的基本素质要求，我还是想重申一下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。 先讲产品经理的基础素质要求。 1、挑剔的精神。做产品经理一定要挑剔，无与伦比的挑剔，在别人眼里的无懈可击，在产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分，一个产品运营一个产品策划。对此还是可以再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这一类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实，很多人身上都有其中一个特性，但是很多时候都是无意识的，没有将这个特质总结出来，并有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾在同一个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。挑剔的精神有一个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西，并懂得拆析它
之所以优秀的潜在成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。举一个可以以此推彼的小例子就是，看一个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心就可以知道了。 2、耐得住寂寞。成功并非朝夕之时，而且一个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是一个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，还考验忍耐力和潜心造诣的决心，这是锻炼一种性情。为每个产品找到安身立命的根本，并将之发挥到极致，然后再结合其他资源，锦上添花。该沉积的时候，静下心修身养性，绝不急功近利，贪图眼前。其实，很多潜质很好的产品经理，之所以没有最终再更上一个台阶，就是因为他们容易被眼前的利益和行情牵绊，放下对产品根本的价值追求的精益求精，而且做一些杀鸡取卵的事情，最终心浮气躁，流于高不成低不就的尴尬境地。潜龙在渊，修炼是一个必经的阶段，闭关为的就是出关后一飞冲天。 3、抗的住压力。其实，在产品体验或功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。所以贯彻于产品的整个生命周期中，会有来自四面八方对产品的意见、建议甚至是命令。如果，产品经理能有完整的产品思路，数据分
腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
什么叫“功能” 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品” 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层 腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。 完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源; 就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。 心力 为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。 第四级是愿景层：制订战略、搞定资源; 就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。 企业如树，树叶和树根 一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。
（产品管理）腾讯产品经理 谈经验
腾讯产品经理谈：产品经理的基础素质 说实话，我已经忍了很久了。可是我仍是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。于今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标均做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的壹次进步，至少当下整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们均讨论过了，真的非常好。可是这里，就产品经理的基本素质要求，我仍是想重申壹下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。 先讲产品经理的基础素质要求。 1、挑剔的精神。做产品经理壹定要挑剔，无和伦比的挑剔，于别人眼里的无懈可击，于产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分，壹个产品运营壹个产品策划。对此仍是能够再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这壹类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实，很多人身上均有其中壹个特性，可是很多时候均是无意识的，没有将这个特质总结出来，且有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾于同壹个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。挑剔的精神有壹个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西，且懂得拆析它之所以优秀的潜于成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。举壹个能够以此推彼的小例子就是，见壹个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心话题就能够知道了。 2、耐得住寂寞。成功且非朝夕之时，而且壹个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是壹个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，仍考验忍耐力和
微信之父张小龙告诉你产品经理必看的书籍 2014-05-14 10:26 佚名 TMT观察字号：T | T “微信之父”张小龙会要求他的产品经理人手一本《乔布斯传》，也曾有人说过，如果求职者说自己看完了凯文·凯利的《失控》，面试就可以结束了。不禁让人好奇，张小龙平日里会看哪些书?这些书又如何影响着他对“微信”的构想? AD：WOT2014课程推荐：实战MSA：用开源软件搭建微服务系统 “微信之父”张小龙会要求他的产品经理人手一本《乔布斯传》，也曾有人说过，如果求职者说自己看完了凯文·凯利的《失控》，面试就可以结束了。不禁让人好奇，张小龙平日里会看哪些书?这些书又如何影响着他对“微信”的构想? 本文主体部分根据《壹读》“失控的微信先生”与《商业周刊中文版》“张小龙的盗梦空间”整理。 1.《失控》
凯文·凯利，一位在亚洲游荡了近10年的美国人，东方激发了他对于技术的思考，最终通往哲学的终极命题。在他笔下，失控，往往意味着不确定性，容易使人感到不安，但正是不确定性和不可控性，成就了创新的源泉与进化的动因。 在广研，产品经理们人手一本《失控》，因为张小龙说过：不读《失控》的产品经理，知识结构是不完整的。在腾讯内部的演讲中，张小龙反复提及这本书启发了他的产品观：不与用户产生互动的产品，是失败的产品。产品规则越简单，才越能让群体形成自发的互动。产品上线后，就有了自己的生命，会自己与海量用户互动，最后会互动出什么结果，是产品设计者不能控制的。 张小龙：凯文·凯利的《失控》我给很多人推荐。这本书很厚，所以很多人都没有耐心的看完它，我自己也是，可是如果我们面试一个大学生，他告诉我他看完了这本书，我肯定就录用他——不过他们不知道这个秘诀。如果做互联网产品的不看一下这本书，我认为知识是不全面的。他从生物学、社会学的角度描述了一种群体效应，总的来说，结论是群体的智商低于个体智商。这个观点不在那本书里，而是在另外一本书里，我不记得书名。一个人在组织里，组织的平均智商是低于个体智商的，个体的智商更高一些，群体会拉平这个智商。比如说在微博里，微博上多了你的智商会降低，大家认同吗?你没有发现这个变化，因为你每天降低一点。很简单的，你每天在微博上说的话，你会发现跟大众越来越一致，别人在说什么，你也在说什么。 2.《科技想要什么》
刚入门的产品经理的必读书籍 刚入门的产品经理的必读书籍有哪些呢?下面是学习啦精心的刚入门的产品经理的必读书籍，希望您喜欢! NO.1《从0到1》 PayPal公司创始人、Facebook首位外部投资者彼得·蒂尔在本书中详细阐述了自己的创业历程与心得，包括如何避免竞争、如何进行垄断、如何发现新的市场。《从0到1》还将带你穿越哲学、历史、经济等多元领域，解读世界运行的脉络，分享商业与未来发展的逻辑，帮助你思考从0到1的秘密，在意想不到之处发现价值与机会。 NO.2《结网》 《结网》以创建、发布、推广互联网产品为主线，描述了互联网产品经理的工作内容，以及应对每一部分工作所需的方法和工具。产品经理的工作是围绕用户及具体任务展开的，书中给出的丰富案例以及透彻的分析道出了从发现用户到最终满足用户这一过程背后的玄机。
适用人群：面向现在正在从事及未来将要从事互联网相关工作的创业者和产品经理，也可以作为互联网产品策划人员或相关专业学生的参考书。 NO.3《影响力》 读完《影响力》一书，对作者的的观察力和归纳能力深表佩服，作者用了很多生动的例子来论证他的观点。互惠、承诺和一致、社会认同、喜欢、权威、稀缺这几大因素深刻地影响了人类在各种活动中的行为，人们既要会利用它们又要避免落入这些陷阱。此外，读完还有一点感慨，美 ___实验心理学非常强大。——豆瓣读书@502的牛 NO.4《参与感：小米口碑营销内部手册》 本书作者黎万强，是小米联合创始人，真诚有趣地向你讲述小米公司创业几年来的内部故事，从公司创立到产品开发，从产品设计到品牌建设，从日常运营到营销推广，从服务理念到公司理念……通过一个个真实的小细节、小故事，将外界觉得 ___的事情，清晰透彻地道出其中的逻辑必然，并慷慨地将其独创地“参与感三三法则”和盘托出。
产品同学如何入门 书籍 产品相关书籍 0-1岁《人人都是产品经理》苏杰著介绍产品思维和操作流程 1-3岁《用户体验的要素》Jesse James Garrett 著范晓燕译介绍从战略层→范围层→结构层→框架层→表现层五个层次做产品，比较系统结构清晰。 《Web界面设计》 Bill Scott、Theresa Neil 著李松峰译经典读物，此书已绝版 ＞3岁《启示录》Marty Cagan 著七印部落译介绍从人员、流程、产品三个方面高效做好产品，偏效率、管理层面。 产品不相关书籍 《人性的弱点》卡耐基著对我影响巨大的书，促进确立我的产品哲学：关注人性与生活 《麦肯锡方法》埃森著“相互独立，完全穷尽”分析思考MECE原则 《怎样卖龙虾》比尔·毕晓普著如何卖产品，帮助开放思维，洞擦人性 注：其他书单自行对阵下药，差什么恶补什么。也可以自行搜索一下这方面的书单。请一定要学会使用搜索。 技能 产品博客 个人产品博客：苏杰博客纯银博客白鸦博客Gauin’s Blog 团队产品博客：UCDChina 腾讯CDC 淘宝UED 百度UED 注：强烈建议产品同学开设独立博客，记录、分享、交流的原则。不要关注太多博客，精读几个人即可。UCDChina目前可以访问，但已暂停更新，后续我会上线比UCDChina更好的产品。 产品分析 1、多角度、多数据分析产品。你能写出来，多写就能发现进步。 2、不能停留在表面，只说问题不给解决方案的分析就是耍流氓。 产品交流
1、针对某个公司的产品交流，想办法和产品负责人交流上。微博、知乎都可以联系。 2、针对某个产品或者行业观点交流，在产品社区发布帖子讨论。或者和我讨论。 修养 1、关注人性发现人们真正要什么，洞察人性，了解人性。哪些人适合成为产品经理？ 2、关注生活产品请不要飘在空中，一定要让产品融入生活，落地。年轻的产品经理，别漂在空中 产品同学如何成长 专注领域 1、请先确定专注的产品领域。社交社区、电子商务、游戏、视频？ 2、专注领域才能让你具备核心竞争力。达到一定境界之后，你会一通百通。 注：移动互联网产品领域与Web端产品领域基本保持一致。区别在于交互形式、开发环境、商业模式等。 大局观 1、做成比做好更重要。别一味盯住细节，该死扣细节的时候再说。 2、产品改变世界。一定要有产品的理想情怀，坚信产品人的力量。 总结：关于产品经理话题实在太多太多。每天零碎的补习，学会以上所有的，也不能保证你能成为成功的产品同学。成功的唯一标准，就是做出成功的产品。共勉。
产品经理责权利方案 受控状态方案名称产品经理绩效检验方案编号一、检验目的 基于以下 2 个目的，
产品的规划能力运作能力 二、检验主管人员与检验对象 1.桧验主管人员为人商务主管、公司副总。 2.检验对象为产品经理。 三、检验周期及具体时间 1.规划能力检验，具体时间为2 月30 日前。（公司副总审阅） 2.运作能力检验，具体时间为每月。下月号前（品牌经理自评，商务主管抽评）10 3资源清箅考核（品牌经理督办财务执行） 四、利品牌经理等级全盘实践学习思考的能力 根据产品经理负责的业务总量，分A B C 三级责任。 A 为20 万/月以上。B 为10 万/月以上。 C 为10 万/月以下。 A 责/月500 元， B 责/月300 元， C 责/月200 元、计划制定 产品市场的调查与研究与供应商合同的签订月度销售计划的制定 运作 进销存管理 销存数据的清楚掌握 订货 超龄与不良库存管理
产品分析、定价 价格调整 促销 价格与促销活动制定 活动及政策制定（或清仓）促销资源管理 促销资源的分配 促销资源投放的监控与调整销售总结计划内部协助（督办）终端建设 产品培训管理
产品经理绩效考核量表 日~年月年考核周期：月日考核对象：产品经理考核项目定量指标指标值权重加权得分考核得分15% 15% 15% 自评得分考评得分权重加权得分
8% 10% 8% 8% 8% 8% 5% 综合得分 期初备注期末说明人力资源部审核 被考核人：被考核人： 重 要日期：签名：日期：签名：签名：记 考核人：考核人：录日期： 签名：日期：签名：日期： 注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标 等级定义表”中的规定。 产品经理绩效考核定性指标等级定义表 指标等级评分标准 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告 分＜6 内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持
前小米产品经理在腾讯工作一年的工作总结您需要后才可以 | 这篇很长的文章将分为4个部分： 1) 产品经理的工作内容和范围 2) 产品经理的工作方式和方法 3) 心得体会 4) 其他经验分享 第1、2节分享给对这个行业感兴趣的学弟学妹和刚入行的同学们，第3、4节(也是本文的重点所在)分享了自己工作一年多来一些主要的心得体会和经验。 第1节产品经理的工作内容和范围 这一节主要解释了产品经理是做什么的，这是一个入门级问题，可能对学弟学妹比较有用吧。但是要注意的一点是，由于行业很大，随着细分领域的不同(桌面产品、web、游戏、移动终端等)、公司的
不同、甚至部门的不同，不同的产品经理的职责也不尽相同，所以felix所写的只能代表在腾讯的产品项目制度下，移动客户端产品经理的工作内容。所以，当以下出现PM(产品经理)这个字母组合的时候，你要在大脑中的替换为：腾讯模式下移动互联网客户端项目的产品经理。 1)挖掘用户需求，撰写需求文档; 2)跟进产品开发过程，与项目组内各类角色成员合作以确保产 品开发的顺利进行; 3)跟进过程，确保产品顺利;(包括策略的制定) 4)产品相关数据的监测和分析; 5)行业、市场及竞争对手的监测和分析; 6)聆听并回复用户的声音，发现产品问题和筛选有价值的需求; 7)与公司内外部的产品进行功能层面上的互利合作;
以上，1～7的部分是一名客户端产品经理必须处理好的基本工作内容，此外，还有一些事情PM也是要或多或少参与的，只是根据产品形态、公司/部门的大小，会有一些专人去做这些事情，因此PM 在这些事情中的参与度会小很多： a)产品的市场宣传相关内容 重点在宣传：品牌的建立和推广、对企业等组织进行宣传合作、对终端消费者进行宣传合作、同时研究消费者心里 b)产品的市场拓展相关内容 重点在拓展市场：具体到移动互联网上的客户端产品，就是通过投入资源与手机厂商，或者产业链其他环节进行合作帮助产品通过厂商内置、后置等渠道拓张市场份额; c)产品的商务拓展相关内容 重点在商务：根据产品形态的不同，不一定会有这样的部门。作为接口，它连接产品项目组和外部的与我们有商务合作的组织或个人
趋势总结 争夺新生代“潮流话语权”的APP 一方面通过二手球鞋交易这一细分市场形成突破，另一方面又在扩充潮品品类、构建内容社区上下功夫 未来鞋品类的趋势： 第一个机会，还是社区。毒走不通，对新玩家来说，男版小红书却是机会。想吃这块蛋糕的人很多，但像知乎CHAO社区那样，直接照搬小红书的思路似乎不work。怎么做？要抓住这批“Z世代”用户，光盲目覆盖热门品类是不够的，关键还得深入理解其追逐的文化内核，
用适当的玩法制造“玩家”的身份认同。 1、这里尤其想提的例子是“客制”（Custom Shoes）——通俗来说，就是用更改配色、材质， 甚至作画、雕刻等手段对鞋子进行DIY。在球鞋领域，客制的概念或许可以追溯到早期品牌官方与艺术家的”联名“作品。比如Nike在十几年前邀请涂鸦、纹身艺术家Mark Machado对经典鞋款Air Force 1进行改造，推出的“MR.CARTOON”系列。后来Nike 推出了Nike iD，所有用户都能对Air Max、Blazer等经典鞋款进行”专属定制“，在官网自行搭配鞋款配色并下单，鞋子便由官方制作并寄出。而球鞋玩家们并不满足于这种简单的DIY——民间的球鞋客制团队应运而生，为玩家们创作出高度个性化的鞋款，这使得客制文化在国外球鞋圈快速发展。加上球星、歌手等名人的追捧，国外的球鞋客制已孕育出较成熟的商业模式。如今的北美、欧洲，大大小小的球鞋客制团队数不胜数。 洛杉矶的高端客制团队The Shoe Surgeon，一双鞋能卖到原版球鞋价格的数十倍。国内的球鞋客制正处于萌芽阶段，服务基本由几个原创水平较高的客制团队+一批能根据现成设计稿出成品的业余客制师提供。随着鞋迷数量的增加和国内球鞋文化的演进，客制必然成为鞋圈的主流玩法之一。把好的客制和将会需要它的用户连接起来，成为客制服务的提供平台+客制文化的推动者，也许是抓住核心群体并泛化出潮流社区的思路之一。 但是这个存在用户量级的问题，小众市场 2、球鞋一级市场。毒和nice等交易平台属于二级市场，而品牌官方原价发售则是一级市场， 比如Nike官方线上商城和线下门店的发售、本文开头的Levi's官网发售等。如今二级市场平台不断涌现，一级市场却一定程度被忽视了。然而，一级市场有着更核心的用户和更直接的痛点：官方发售是价格最低且保证正品的渠道，只是难抢，不仅货量有限，发售方式还五花八门，光是Nike的球鞋发售App都有十余种不同的发售模式。这里存在着大量未被满足的用户需求，且这些需求将会是持续的。 3、“他经济”突显巨大市场活力
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01 PART ONE
1435.41791.22355.22463.92774.03202.33643.6562.2 1022.81489.21646.11918.52312.22703.629.9%24.8%31.5% 4.6%12.6%15.4% 13.8%103.7%81.9% 45.6% 10.5% 16.5%20.5%16.9%20152016201720182019e 2020e 2021e 网络游戏行业市场规模（亿元） 移动游戏行业市场规模（亿元）网络游戏增长率（%） 移动游戏增长率（%） 2015-2021年中国网络游戏行业收入规模及预测 2018年受版号受封影响，整体游戏行业遇冷，增速有所放缓，但移动游戏增速仍高于整体行业水平。 2019年初重新恢复版号发放后，整体行业回暖明显。未来随着5G 时代来临，CPU 及终端限制降低，云端处理占比大幅提高，同时VR 、AR 可实践性提升，将为整体游戏行业带来更大想象空间。 ※数据来源：艾瑞数据
2019年巨量引擎广告投放平台游戏行业消耗整体呈上涨趋势，越来越多的客户选择巨量引擎作为广告投放平台。伴随3月、7月为游戏发行高峰期，游戏投放消耗水涨船高；8月中旬付费直投开始逐步替代激活作为转化目标的主导地位，9、10月份迎来一波转化目标投放红利期，游戏行业消耗突飞猛进。 2019年游戏行业消耗&客户量趋势 ※数据来源：巨量引擎广告投放平台2019年1月-12月游戏行业数据
游戏研发商游戏发行商电信运营商 游戏移动垂直媒体移动广告用户 （线上渠道） 第三方应用市场 官方应用商店 超级APP （线下渠道）终端/刷机/运营商应用分发阶段 研发发行阶段自主发行/联运产品产品产品 产品 数据通信佣金流水支付渠道付费 预装分成分成/代理金广告费广告收入分成广告投放营销&广告 分成游戏广告投放渗透于产品研发调试阶段以及上线应用分发阶段，广告投放的买量形式已成为产品测试调优、市场预热营销、重大游戏节点快速获客的重要手段。
【干货】产品经理到底要做什么 很多新手甚至是老手产品经理都把太多的时间抠在产品的设计细节方面。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在设计和开发上了，而忽视了产品本身应该重点考虑的地方。而很多产品相关的网站，讨论和分享的也太多是交互和设计相关的内容。这样的局面，一方面是国内产品圈的乱象造成的，一方面又会误导新人以为做产品就是做设计的。本文就和大家再次讨论产品经理到底是干什么的，产品经理应该关注的重点应该是什么。 说到产品经理，title叫什么的并不重要，我们最早所认定以及现在所期望的产品经理角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者。比如说老板是对公司负责，设计师是对他的设计负责，那产品经理就是对某个产品线/产品/或者是某一产品下的部分（可以看成子产品）负根本责任。那怎么个负责法呢？就是你需要根据上头的公司战略，协调多方资源，推动这个产品达到计划中的目标。 那产品经理应该如何做呢？具体一些的职责又是什么？在说这个之前先想梳理一下大家的思路：有的东西是产品经理的份内工作，是职责，而还有些东西只是产品需要了解的一些知识。比如我们都说PM需要了解一些交互，需要了解一些运营，但是并不代表PM就是做交互的。任何职业在扎实做好本专业工作的基础上，对其他专业的知识和上下游知识的了解学习都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因为迷恋前端代码而变成了追求代码效率的人，不能因为
迷恋UI的美观而变成追求视觉效果的人。产品经理还是产品，产品经理根本需要做好的应该是： 1. 产品战略和发展的规划 比如老板说公司3年内要上市，那么就需要一些能推动公司上市的产品，那么产品经理就需要知道，这个产品的战略目标是推动上市。产品经理需要根据这个目标，规划产品在不同时间，不同阶段应该如何做才能推动公司上市。产品经理需要考虑将产品带入哪个方向，哪个领域，才能获得推动上市的资本。产品经理根据这些思路，决定了产品的很多大是大非的问题，比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等... 要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑，这些能力不亚于CEO，也不是刚毕业初出茅庐的人就能做好的，但是大家都需要始终的朝着这个方向学习和努力。 2. 需求的挖掘和分析 当产品经理将公司的战略转化为产品的目标后，就需要从中挖掘需求。这些需求不光是来自用户的，还可能是市场需求，公司内部的需求。产品经理不但需要想可能会有哪些需求能满足产品的目标，还要深刻的分析哪些需求应该做，哪些需求不应该做，这些需求优先级是什么，应该如何做。这就好像是在矿山挖石头选材料，最终达到建立一个宏伟城堡的过程，我们管它叫需求的挖掘和分析。 现在的互联网产品关注用户多一些，所以产品经理面对和处理用户需求也相对多一些。挖掘需求，并不是说发现了什么就做什么，现在是一个需求多资源少的时代，产品经理要清楚的了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好处，如何权衡和评价优先级等。否则你给了下游不靠谱的需求，人家很可能在背后骂你傻逼，现在大家也潜移默化的把“对需求的挖掘和分析能力”作为一个产品经理是否专业的评判标准。 所以要做好这些，产品要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等，太多了学问了。 3. 推动产品目标的实现 推动产品就是指产品经理完成了前期的规划和设计，那么需要利用各方资源把这个事情推动下去从而实现，否则就会一直停留在想法上。要做好前面2个不难，顶多是自己的事情，但是要推动产品却要求很强的团队合作管理能力。大家都知道产品是没有实权的CEO，说具体些就是在大部分公司，PM是没有直接的手下资源的，用研设计开发都是属于其他部门的公共资源，PM不但要去争取这些资源，还要协调他们同心协力的完成目标，这就是产品经理管理者的一面。 可能说完之后有的PM朋友就比较迷茫了，产品战略似乎很遥远的事情，这不是老板或者总监做的吗？我们好像就是在做一些画原型图之类的设计工作，这又是怎么回事？ 其实刚刚说的产品经理职责和能力，是一个比较严谨的定义和理想的情况，现
年度岗位绩效考核表 部门：营销部岗位：产品经理姓名：年月日 考核项目具体内容及定义考核 标准 考核 结果 任务绩效 营销 计划 1.在周密分析的基础上、制订产品发展战略； 2.协同销售公司进行销售预测； 3.协同市场科其它人员，制订产品年度营销计划，并协 助实施。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 新产品 开发建 议 1.会同市场研究督导一起收集市场、竞争对手情况等信 息； 2.通过技术部门及时了解技术政策、技术动态； 3.通过销售人员及客户服务部门了解客户对产品的反馈 意见； 4.定期汇总以上信息，提出产品项目建议。 5.组织新产品需求分析阶段的市场调研工作； 6.协助技术开发部完成新产品的可行性研究工作； 7.与相关部门共同定义产品概念和功能。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 市场 推广 1.起草新产品市场推广计划，报市场科或营销部审批； 2.监督市场推广计划各部分内容的实施进度； 3.组织对公司内部人员的产品功能及销售技巧培训。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 品牌 管理 1.完成与新产品相关的商标、专利及产品条码注册工作。 2.组织广告设计人员按进度完成产品包装的设计和改进 工作。 3.负责知识产权的保护工作 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。 周边绩效 工作 责任心 1．尊重并维护组织的利益和形象； 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3．积极主动承担相应的工作任务和责任； 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 工作 态度 1．主动服从上级的工作指示或任务安排； 2．在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3．从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周边1．认真倾听、理解并发现相关部门的需求； A-10
产品经理职责 一、产品管理 1、产品文档管理： （1）运营阶段 （a）市场维护 （b）产品用户数据 （c）网络推广优化 （d）运维和维护 （2）开发阶段 （a）产品设计 （b）业务规划 （c）功能需求 （d）测试和开发 2、需求管理 （1）创建或改进需求 （2）提炼需求 （3）功能重整 （4）需求优化 3、开发阶段 4、品牌建设管理 （1）如何创造品牌 （2）如何维护 二、专业技能管理 1、文档撰写：撰写产品文档（BRD PRD） 主要工具：Microsoft Office、Axure PR 2、结构规划：需求和概要策划阶段：梳理服务和功能要点 整体关系模式结构图 主要工具:MindManager、OfficePPT、Visio 3、流程设计：对产品的业务流程和分支进行描述设计 主要工具：visio 4、原型设计：UI框架设计、细节框架设计 主要工具：visio AxureRp 5、测试和监控：浏览器兼容性性能、文案、视觉等检查和进度管理 主要工具：IETest Firebug 三、产品设计能力 1、规划能力 （1）对企业产品线的布局 （2）对自身产品的定位 （3）需要站立在很高的战略层面（往往有公司BOSS来做） 2、策划设计能力 （1）产品远景规划 （2）近期功能规划
（3）满足公司商业需求 （4）符合市场定位和用户需求 3、商业感 （1）产品的商业价值和市场盈利所在 （2）满足将来的趋势，规避或减少进入者 4、竞品分析 （1）业界知名产品的分析和借鉴 （2）同行业较好产品的分析与借鉴 5、数据分析处理 四、自我管理能力 1、情绪管理 2、时间管理 3、目标管理 4、知识管理 五、团队管理能力（M的重要一点） 1、沟通能力 2、执行能力 3、团队培养能力 4、氛围优化调节 5、对高层的汇报协助能力
此文档下载后即可编辑 产品部门工作手册v1.0 部门工作目标 创客星球产品部门的主要工作目标是在充分调研／考察市场发展环境和趋势，了解公司资源及人力部署情况的前提下，提供符合公司利益的产品方案并促使方案顺利落地执行，阶段性地解决用户和公司的需求。
工作流程说明 产品调研 在需求未定或者需求还不是非常清晰的情况下，需要针对产品形态和方向进行产品调研，调研步骤如下： 1.找需求提出方充分了解清楚问题所在和核心诉求； 2.竞品调研，找在这方面做得好的和不好的竞品进行研究，总结优势和劣势； 3.需求可行性调研，和技术人员沟通讨论需求可行性。
产品立项&原型 产品调研结束后，将根据调研结果对产品进行立项，该环节具体的工作方式如下： 1.和需求方讨论，提取核心需求并确定需求实现方案，将对产品设计的构想按照模版写成产品功能需求清单； 2.需要用可被理解的方式（草图／原型／截图）配合产品功能需求清单和UI设计师沟通产品效果图设计需求； UI设计&交互设计 在该环节根据一定的UI设计原则进行产品整体的UI界面设计，需要考虑需求功能实现和其他的例如断网，缺省，数据刷新等关系到人机交互体验的页面设计和动效设计，该环节最终结果的呈现方式是UI效果图＋高保真原型。 UI效果图验收 1.使用UI效果图＋高保真原型＋产品功能清单进行跨部门讨论，务必使所有和产品功能相关的人员清楚明白地了解产品最终效果和功能点，并开会讨论优化／修改建议； 2.使用UI效果图＋高保真原型＋产品功能清单进行技术研讨会，务必使所有相关开发人员充分了解产品功能点／实现程度／需求优先级，从技术角度提出建议和方案补充； 3.根据讨论结果修改UI效果图，验收无误后进行UI切片并将最终效果图（加尺寸标注）和切片群发全体开发相关人员。 技术方案设计&排期 技术开发人员根据产品需求评估项目难度，针对产品功能需求清单中的内容进行细化／补充／修改，预估开发周期，并根据需求
个人对产品经理的总结：（找工作前确定IPM在这家公司的势力） 1.善于团队合作，发挥自己的长处，补足自己的短处，在公司里，产品经理不是孤独的， 因为全公司的员工其中一个都有可能是你的团队成员 2.善于不停地分析。在每一款产品更新之前，出生之前，维护之前都要做大量的数据分 析，这些数据来自于客户的意见，同行的竞争产品，市场和潜在用户的需求！想出合理的办法去解决 3.客户就是没有权利的上帝，可以对你的产品提出意见，对你的测试产品提出意见，但 是你有权利不去采纳他的意见，这完全取决于客户意见的价值，对商业、市场的价值，当然也有难度和资源！如果A是非常有价值，需要的时间多，资源大，B是一般有价值，但是需要时间不多资源不大，C是可有可无---那么在相同的时间和资源里，我可能会去均衡A和B，而C就这样浮云！ 但是客户又是上帝，所以你的产品要让自己满意的同时要让客户更加满意，并且可持续发展的满意，而不是朝三暮四，所以对于客户的需求改进或者意见都必须要真正的从背后知道客户为什么会这样去说？他到底想表达什么？他是不是在骗我？ 4.学会竞争，学会山寨，学会交际！公司内部的竞争必须要在保证不会伤及别的PD的 情况下来最大限度保证自己的资源，保证自己或去公司BOSS的支持和认可！学会山寨就是要学会抄袭竞争行业对少的产品优点，加以改进，在对方完善产品的时候我们就先帮他完善了，具体的可以参考Tencent的产品案例！学会交际，有的时候你的团队忙不过来，那么就要寻求其他团队对你的支持，那么人际很重要，不要随意得罪别人！ 5.学会交互设计，主要工具有：Axure RP 、visio、word、ppt、excel、mimdmanager！ 文档说明： BRD：商业需求文档， MRD：市场需求文档 PRD：产品需求文档-对产品的功能进一步细化,对产品的功能做具体描述，包含：整体说明，用列文档，产品Demo FSD：功能详细说明 6.（项目）文档评审的时候，PD一定要全程参与其中，每一个关键的需求改动必须要 经历评审，你的评审其实就是在征得大家同意，所以评审的时候关键部门，关键人，干系直接人都要到位~但是，技术性的评审你就要完全听取工程师，UE评审就要去看UE团队的等等，最后的产品测试，产品运营必须要有专业的人事参与进来，保证产品的可靠性，减小风险！ 7.养成文档模板规范，尽量只是用一种模板，这样他人更快的理解，不要画蛇添足。同 时对于文档的内容也要规范，不要让别人觉得每一次都是新的而看不懂 8.流程：产品会议，kick off会议，需求评审，设计评审，TC评审，发布评审