目录
一、第一部分集团发展----------------------------------1
一、早期发展---------------------------------------------1
二、创业新阶段-------------------------------------------3
三、工作思路---------------------------------------------4
四、回顾评价---------------------------------------------6第二部分组织结构--------------------------------------10
一、高层管理--------------------------------------------10
二、管理体制--------------------------------------------10
三、当前结构--------------------------------------------12
四、结构调整--------------------------------------------13第三部分产权改革--------------------------------------14
一、国有优势--------------------------------------------14
二、授权经营--------------------------------------------16
三、子公司改制-------------------------------------------17
四、主导企业上市-----------------------------------------18第四部分业务领域--------------------------------------19
一、主要领域---------------------------------------------19
二、彩电业务---------------------------------------------20
三、通讯业务---------------------------------------------21
四、电工产品--------------------------------------------23
五、思路回顾--------------------------------------------24第五部分变革创新--------------------------------------25
一、变革创新的必要性-------------------------------------------25
二、1998：“经营变革，管理创新” ----------------------------26
三、1999：“职业化行为教育” -------------------------------28第六部分销售系统--------------------------------------30
一、系统形成--------------------------------------------30
二、公司组织--------------------------------------------31
三、主要原则--------------------------------------------34
四、存在问题--------------------------------------------35
五、网络整合--------------------------------------------36第七部分进军IT----------------------------------------37
一、进入原因---------------------------------------------37
二、进入条件---------------------------------------------39
三、进入步骤---------------------------------------------40
四、未来策略---------------------------------------------43第八部分附录----------------------------------------46 一、TCL集团发展大事记-----------------------------------46
TCL集团企业管理调研报告
第一部分集团发展
TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展
从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：
（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成
为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。
（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。
这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。
90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。
TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。
在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中
开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。
97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。
二、创业新阶段
基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。
97年制订的集团发展目标和战略
1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL 集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：
1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作
为公司"九五"规划的总目标；
2、到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40
亿元；
3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；
4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；
5、发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以
最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。
6、到本世纪末进入中国电子"五强"，世界电子“五百强”行列。
在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销
售额为150亿元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增长53%、70%和28%。这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。
除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在：
1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；
2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；
3、广东省83户重点企业中综合实力排名第1名；
4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电
气类电工产品前两名。
TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。
三、工作思路
为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。
1、经营观念的升华和经营机制的调整
首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。
其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。
以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。
2、深化企业内部体制改革
为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面：
（1）部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；
（2）集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业；
（3）主导大型企业的国内和海外上市。
通过一系列改制要达到五个目的：
（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；
（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；
（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；
（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体；
（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。
3、文化建设和人才队伍培养
TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，
也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的“合金”文化。
在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。
4、技术进步及产品系列延伸
TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。
（1）及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。
（2）在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。
（3）在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。
（4）结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。
5、综合经营战略的实施
综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，
并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。
四、回顾评价
（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的：
1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，
通过硬性广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。
2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和
改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。
3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集
团正在通过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。
4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部
分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。
5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力
还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。
6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在TCL
王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。
7、投资类和基础件类业务的发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产
销量第一，TCL国际电工也从1993年创立以来，每年翻番，达到了国内市场
全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在TCL集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。
8、关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集
团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且在核心业务中被排除。
9、技术战略方面，TCL集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究
开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。
但是，离世界级企业的标准还有较大距离。
10、企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教，TCL集团
内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是，TCL集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了TCL企业文化建设上的不实之处。
11、人力资源管理方面，TCL集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大
力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在TCL集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在2000年年初的工作总结时也对此表示了最大的不满。
（二）观察TCL集团1997年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最重要的事件：
1、进行了TCL集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有
资产授权经营试点；
TCL集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把TCL整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导TCL向世界级中国企业迈进。
不否认包括李总裁在内的目前TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，他们对TCL怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向TCL的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。
在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根本性地突破了国有体制的制约。
2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。
TCL很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把TCL集团带往世界级优秀企业之林的TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在1998年进军PC从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。
信息产业的业务，包括PC以及其他，能够为TCL集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对TCL的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。
2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整个TCL集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。
TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的IT新军的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、CISCO等国际IT巨头的必然性。问题是TCL集团行吗？
第二部分组织结构
一、高层管理
作为一家国有控股的企业集团，通过1996年底的三大专业集团合并、1997年的国有资产授权经营，TCL集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。
这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即TCL集团公司董事会包括15名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有3人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加TCL集团公司的董事会。作为国有控股企业，TCL集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。
TCL集团集团高层管理人员平均年龄40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个TCL集团的管理人员平均年龄30多岁。
2000年初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团公司现董事会成员如下：
李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。
二、管理体制
TCL集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性的规章。
（一）集团层面的管理
在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。
在人力资源方面，TCL集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解，帮他们充电。如2000年6月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。
投资管理方面，一方面，对集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。
TCL集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。TCL集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站https://www.doczj.com/doc/0b2200174.html,作为公司对外沟通的主网站，是由TCL电器销售公司在负责维护。集团人员的e-mail帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在https://www.doczj.com/doc/0b2200174.html,的域名下予以分配。据说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以TCL集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使
用技能和意识等，目前，TCL高层的大部分成员还不会使用电脑。
TCL集团非常重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第8名，品牌评估价值为75.56亿元。
TCL电子集团曾经是国内最早导入CIS的国有企业之一（1992年），统一的CIS对提升和推广TCL品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。1999年，集团重新聘请一家日本广告公司，对TCL集团的CI重新设计。
由于集团统一维护和推广TCL品牌，对包括公共关系等关乎TCL形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。
（二）对下属公司的管理
作为TCL集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。
例如在上市公司“TCL通讯”中，TCL集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。
对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定。TCL集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。
但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。
三、当前结构
现行组织结构如下：
集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。
四、结构调整
TCL集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前，TCL集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。
新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。
调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。
集团总部的未来发展和功能定位是：
1、战略管理、投资管理；
2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；
3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符
合集团战略方向时予以纠正。
新的结构在集团和下级子公司的组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望TCL王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。
总的来说，TCL集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是，TCL集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。
第三部分产权改革
TCL集团的产权体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说，TCL 集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。
也正是在这一点上，TCL集团的新的“合金”模式——国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一——得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。
一、国有优势
1998年以前，TCL集团公司是纯粹国有企业。1998年以后，随着改革方案
的兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为TCL赢得乐优势。
（一）早期的优势
TCL创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的TTK家庭电器公司和其他合资企业。
成立TCL通讯公司后，作为国有的个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了TCL成功的基础。
另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的TCL集团在资源上获得了多方面的优势。
（二）改革的优势
作为小型国有企业的TCL在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。
国有的优势首先是在资源方面。1996年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一的TCL集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的TCL集团经营层经营。
TCL集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。
1999年，在两地政府的全力支持下，TCL集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古TCL王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。
在政府重点项目的安排方面，TCL也有优势。如，中国政府决定中国自己要
做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了TCL集团。
政策的优势方面，TCL集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的300家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。
下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面，TCL也享受到了益处。
1997年，惠州市地方政府批准了TCL集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据TCL的国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将进一步下降。但是，TCL集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。
二、授权经营
国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。
1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团有限公司后不久，TCL集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。TCL 集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。
主要内容：
政府将4.23亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的TCL 集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下：
1、以净资产年环比增值率10%为目标，超过10%则超过部分中一部分奖励李东生
为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；
2、如果连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包括李东生）辞职；
3、政府在TCL集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值
部分由政府拿走；
4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，
罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押；
5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半；
6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管
理等骨干。
随着上述国有资产授权经营协议的执行，从1998年开始，TCL集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。
目前，国有股权在TCL集团所占的比例在60—70%。而李东生总裁所占的比例在10%左右，其他高层管理者合计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在公司股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。
三、子公司改制
由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。
其他的内资子公司从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。
具体做法是：
1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净
资产（不包括品牌等无形资产）；
对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；
2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、
职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；
这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。
3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和
员工之间在股份上的差别较大。
通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。
1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。
四、主导企业上市
TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯有限公司（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当时募集资金1亿多元，彩电业务的制造部分也作为1999年11月在香港上市的TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金10.5亿港元。
通过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票，TCL完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。
这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说，TCL集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资100多亿元，将公司的资产负债比率将到20%多，而TCL由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在1999年通过配股又募集了1.85亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。
但是，TCL在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的13家中外合资企业之一—
2010-2012年度TCL集团财务报表分析报告 目录 引言 (02) 公司基本信息 (02) 业务介绍 (03) 所处行业分析 (03) 偿债能力分析 (03) 短期偿债能力分析 (04) 长期偿债能力分析 (05) 盈利能力分析 (06) 营运能力分析 (07) 发展能力分析 (08) 杜邦分析 (09) 分析结论及政策建议 (11) TCL集团分析 (11) 政策建议 (11)
一.引言 1.公司基本信息 TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。TCL集团(000100.SZ)整体上市，旗下拥有3家上市公司：TCL多媒体科技（01070 .HK）、TCL通讯科技（02618. HK）和通力电子（01249. HK）。目前已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块。 TCL创立于1981年，30多年间，从广东惠州生产磁带的小合资企业，将业务逐步拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域，创造了多个第一：中国第一台免提式按键电话、第一台28寸彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑、全球首款商用3D立体液晶电视、首台互联网电视，并率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶电视。 TCL的国际化探索始于1999年，通过一系列自主品牌推广和跨国并购实践，奠定了坚实的海外市场基础，成为中国企业国际化的领头羊。截至目前，TCL 75000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。 2013年，TCL集团全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD 电视销量1718.4万台，全球市场占有率达6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位；TCL通讯手机出货量5520万部，居全球第五；华星光电2013年销售液晶面板及模组产品2162.8万片，跃居全球第五大液晶电视面板提供商。2013年TCL品牌价值639亿，继续蝉联中国彩电业第一品牌。 2014年，TCL集团以用户为中心，推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”新商业模式。构建面向未来的经营体系，提升技术能力、工业能力、
TCL集团财务报表分析 一、盈利质量分析 1、利润表的整体审视 1）利润表的层级与调整 TCL调整利润表 2）利润表整体内容评价 1、主营业务的突出性。 TCL2014年主营业务占比99.7355%，2013年为99.7892%，这表 明TCL的主营业务非常突出。这说明TCL企业发展战略清晰，具有可持续发展和高增长潜力。 2、营业利润的主导性。 TCL2014年营业利润与总利润的比例为41.7719%,2103年为35.1438%。营业
利润占总利润比例较低，这说明TCL的盈利质量较低，非营业利润不具有可 持续性和稳定性，不应成为企业利润贡献的主要项目。这说明TCL的利润并 不稳定可靠。 3、整体经营的获利性。 TCL2014年总资产收益率为4.5574%，净资产收益率达到了15.7582%，2013 年分别为3.6945%和14.4537%。说明TCL整体获利性很好，一个企业的净利 润越大，盈利越多，企业的盈利质量越高。 2、收入质量分析 1）持续稳定性 可以看出过去的5年里。TCL公司营业收入近乎直线型地 增长，2014年的收入近乎2010年收入的两倍，并且增长 率呈现上升趋势。这表明TCL的企业收入具有持续稳定性。2）销售净利率 对于收入质量的分析，还应关注一个指标，即销售净利率，
该指标表示销售收入有多少转化为了净利润。销售净利率 往往还代表了企业经营者的经营管理水平。2014年TCL的 销售净利率=(4,232,726,890/101,028,675,160)*100%=4.18%,,2013年销售净利 率为4.19%。TCL的销售净利率不高，主要原因是主营业务成本较高。 3、利润质量分析 1）持续稳定性 过去的三年里，TCL的营业利润和净利润的波动较大，2012年利润状
TCL集团财务报表分析 一、家电产业市场结构分析 （一）供求关系分析 从供给情况来看，家电市场是轻工业市场，属于垄断竞争市场。国内市场中的大一点的竞争者有海信，创维，长虹，康佳等；国际主要竞争者为夏普，索尼，三星，LG，东芝，飞利浦，实力较小的企业的则数不胜数，彩电市场充满竞争。2012第一季度TCL 在国内家电市场占有的份额为18.1%，排名第一位；国际电视市场占有率为5.6%，排名第五位。 图1 家电需求构成因素 从需求情况来看, 家电需求可以分为新房装修、更新换代、首次购买、出口四块需求，各类需求都有相应的驱动因素(图1)。近年来，彩电市场一方面受市场需求透支的影响，再加上宏观经济放缓、通胀预期上升等众多不确定因素的存在，消费者的消费意
愿不高。彩电行业的总体趋势为供大于求，虽然销量有所上升，但上升幅度极少，相反，存货的数量一直保持在较高的水平（图2）。 图2 国内彩电产销率及库存增长率 从进出口情况来看，国内进口电视数量近年来不断增加，单位价格长期保持增长的趋势。随着中国平板电视市场的不断拓展，特别是在三四级市场逐渐成为中国平板电视的主销市场后，在多方面因素推动下，外资品牌在中国本土化建设进一步加速，一方面通过代工制造，快速降低了产品的制造成本，另一方面在营销团队的本地化和营销服务体系的属地化方面也有重大进展，特别是三星和LG等韩国品牌借助国家家电下乡政策的实施，逐渐将触角深入到部分县镇一级市场，这使外资品牌在中国市场的竞争力和市场份额都在快速提升。 相反，对于国内产品的出口，近几年一直保持负增长，价格也不断的降低，对外贸易形势极为严峻（图3）。
安徽财经大学 夜大本科毕业论文 题目：对家电行业上市公司财务报表分析—以TCL为例 学生姓名： 学号： 专业： 联系方式： 邮箱号码： 指导老师：
目录 一、引言 (2) 二、财务报表分析的理论性分析 (2) （一）财务报表分析的有关理论 (2) 1.财务报表分析的含义 (2) 2.财务报表分析的目的 (2) 3.财务报表的种类 (3) （二）财务报表分析的基本程序 (3) （三）财务报表分析的主要内容 (4) （四）财务报表分析中的注意事项 (5) （五）财务报表分析的基本方法 (6) 三、公司简介 (6) 四、TCL主要财务数据 (7) （一）TCL多媒体电子TCL集团股份有限公司 (8) （二）TCL通讯科技 (8) （三）华星光电 (9) （四）家电产业集团 (9) （五）通力电子 (9) （六）商用系统业务群 (9) （七）部品及材料业务群 (10) （八）互联网应用及服务业务群 (10) （九）销售及物流服务业务群 (10) （十）金融事业本部 (10) （十一）集团创投及投资业务群 (10) 参考文献 (11) 致谢 (12)
【摘要】上市公司财务报表分析是公司会计工作的主要内容之一，是投资者、股东、债权人、政府和普通大众都想要关心和了解的。在财务报表分析的过程中一定要注意将各种不同的分析方法综合运用，在结合宏观经济环境、同行业的不同公司和本公司历史业绩的横向、纵向的比较过程中，通过多种方法的应用达到透过纷繁的财务业务表象理解公司盈利能力的目的，为利益相关者的能够做出正确决策提供帮助。本文以TCL为例，从财务的角度分析TCL，总结出自身的不足以及发展建议。 【关键词】家电行业，财务报表分析，案例分析
TCL公司财务报表分析
TCL公司财务报表分析 现在的TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。 TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。 2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。 2010年TCL品牌价值达458.08亿元人民币(68.4亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。 未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 · 企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 · 企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任· 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 · 企业价值观：诚信尽责· 公平公正· 变革创新· 知行合一· 整体至上 · 经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌
TCL集团股份有限公司（000100）财务报表分析报告 一．公司基本情况分析 该公司于1997年7月17日在中华人民共和国注册成立的有限责任公司。 该公司主要从事研究开发、生产、销售电子产品及通讯设备、新型光 电、液晶显示器件、五金,交电,VCD、DVD视盘机,家庭影院系统,电子 计算机及配件,电池以及相关元器件和原辅材料,数字卫星电视接收机 等。 主营业务研究、开发、生产、销售电子产品及通讯设备,新型光电、液晶显示器件,五金、交电,VCD、DVD视盘机,家庭影院系统,电子计算机及配 件,电池,数字卫星电视接收机,建筑材料、普通机械。电子计算机技术 服务,货运仓储,影视器材维修,废旧物资回收。在合法取得的土地上进 行房地产开发。经营进出口贸易(国家禁止进出口的商品和技术除 外)。创业投资业务及创业投资咨询;受托管理其他创业投资机构的创 业投资资本;为创业企业提供创业管理服务;参与发起创业投资机构与 创业投资管理顾问机构。 二．公司财务报表分析 （一）业务回顾 本季度公司营业总收入133.74 亿元,其中销售收入130.37 亿元,同比增长12.14%。销售收入中:按产业划分,多媒体电子产业实现销售收入55.54 亿元,占42.60%,移动通讯产业实现销售收入17.93 亿元,占13.75%,家电产业实现销售收入17.87 亿元,占13.71%;按区域划分,国内实现销售收入83.74 亿元,占64.23%,海外实现销售收入46.63 亿元,占35.77%。 本季度公司实现净利润 2.23 亿元,同比增长245.34%;扣除非经常性损益后的净利润为9,220 万元,同比增长178.19%。 本季度公司流动资产43 373 916 340，流动资产10 655 593 366，总资产54 029 509 706。 总负债35 514 689 069 （二）主要财务指标分析 1、销售收入同比增长: 本季度公司实现销售收入130.37亿元,较上年同期增长12.14%。其中,国内销售收入同比增长20.03%。 2、经营业绩同比改善 本季度公司整体实现净利润2.23亿元,较上年同期增长245.34%,扣除非经常性收益后的净利润9,220 万元,同比增长178.19%。 3、存货周转加快 本季度公司存货周转同比加快9天。 (三)主要产业经营分析 多媒体电子产业: 报告期内,公司多媒体电子产业(TCL 多媒体)实现销售收入55.54 亿元,
财 务 报 表 分 析 院系班级：金融学院投资Q1041 学号：100307025 姓名：谭志华
TCL财务分析报告 摘要：中国家电产业经过改革开放20 多年的发展，正在崛起为世界性的家电制造基地 之一，主要产品产量位居世界前列。家电行业是中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一。 在整个世界经济已经进入一体化与全球化的时代，这就意味着全世界已成为一个统一的大市场，任何处于其中的经营个体——公司、企业面对的都是日益复杂、竞争日趋激烈的市场环境，也正是在激烈的竞争中，我们的市场越来越趋于规范，我们的财务报表也越来越显示出其应具有的价值，因为会计是商业的语言，因为它有其自身的编制规则，虽然只是一些数据，但就是这些数据却能反映许多真实的问题，基于此，所有的投资者、债权人、经营者要做出正确的决策都离不开企业的财务分析。 本文主要运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况，分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位，找出其财务中存在的问题，并提出解决对策。是要通过对上市公司TCL集团个案的财务分析和对该公司年报相关信息的解读，来评价TCL集团的经营成果和财务状况，来发现公司的成绩和不足，从而为企业管理者的经营，投资者的投资提出相应的参考意见。并为同类型企业改革提供一点借鉴，加强内部经营管理，降低成本，提高利润，提升自身的竞争实力。 综合运用比较分析法、趋势分析法、比率分析法和杜邦分析法等基本财务分析方法，详细分析TCL集团的财务状况，透视其进一步发展所面临的主要问题，并对此提出有益的建议。 关键词：经营战略财务分析建议。 1 .TCL 集团简介 TCL 集团创立于1981 年，总部位于中国南部的广东省惠州市，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团（SZ.000100）、TCL 多媒体（HK.1070）、TCL 通讯科技（HK.2618）。20 多年来，TCL 集团发展迅速，特别是进入20 世纪90 年代以来，连续12 年以年均42%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。 2.2 TCL 多元化经营战略描述上世纪80 年代，TCL 集团已经开始进入音响领域；90 年代进入大屏幕彩电领域；1997 年至1998 年开始进入IT 产业。同时在通讯产品做过很多的尝试，TCL 手机是首先找到的切入点。截止当前，TCL 集团通过多元化经营策略，产品包包括多媒体（彩电）、通讯产品（手机、电话机）、数码产品、家电产品、电气产品、部品产品、文化产品七类，涉及研发、生产、销售和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。目前，TCL 已经形成多媒体、通讯、家电和产业四大产业集团以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 纵观TCL 的多元化，有以下特点： 1. 采用联盟策略来获得进入新领域的资源 TCL 当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司进行合做经营。在进入彩电行业时，TCL 先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL 看重了给惠普PC 做OEM 的致福电猫。由于采用联盟的策略，TCL 用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。
TCL集团财务报表分析 、盈利质量分析 1、利润表的整体审视 1) 利润表的层级与调整 TCL调整利润表 2014年1~12月单位：元币种：人民币 2) 利润表整体内容评价 〔、主营业务的突出性。 TCL2014年主营业务占比99.7355%，2013年为99.7892%,这表明TCL的主营业务非常突出。这说明 TCL企业发展战略清晰，具有可持续发展和高增长潜力。 2、营业利润的主导性。 TCL2014年营业利润与总利润的比例为41.7719%,2103年为35.1438%。营
业利润占总利润比例较低，这说明 TCL的盈利质量较低，非营业利润不具有可持续性和 稳定性，不应成为企业利润贡献的主要项目。这说明TCL的 利润并不稳定可靠。 3、整体经营的获利性 TCL2014年总资产收益率为4.5574%,净资产收益率达到了 15.7582%, 2013年分别为3.6945%和14.4537%。说明TCL整体获利性很好, 一个企业的 净利润越大，盈利越多，企业的盈利质量越高。 2、收入质量分析 1) 持续稳定性 TCL营业收入变动趋势 百分数 2011年度2012年度2013年度2014年度 2010年度 (基期) TCL 51833565796 60751549863 69448351329 853******** 101028675160 100 117 134 165 195 可以看出过去的5年里。TCL公司营业收入近乎直线型地增长， 2014年的收入近乎2010年收入的两倍，并且增长率呈现上升趋 势。这表明TCL的企业收入具有持续稳定性。 2) 销售净利率
长虹集团财务报表分析 一、公司差不多信息 长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。 通过近50年的持续稳定进展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。现在的长虹，差不多不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。 1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。 数字长虹，创新以后。随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。 凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家闻名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。
tcl公司财务报表分析 目录 前言 (2) 第一章偿债能力分析 (3) 第一节企业短期偿债能力 (3) 第二节长期偿债能力分析 (3) 第三节结论 (4) 第二章营运能力分析 (4) 第一节总资产营运能力分析 (5) 第二节流动资产周转速度分析 (5) 第三节固定资产利用效果分析 (5) 第四节结论 (6) 第三章盈利能力分析 (6) 第一节资本经营盈利能力分析 (6) 第二节资产经营盈利分析 (7) 第三节商品经营盈利能力分析 (8) 第四节上市公司盈利能力分析 (9) 第五节结论 (10) 第四章分析结论（报告总结）及政策建议 (10) 第一节TCL集团具有的优势 (10)
400.00 200.00 0.00 -200.00 利息保障系数 2006年2007年2008年 康佳集团9.367.07214.00 TCL集团13.51 1.67 2.46利息保障系数指标越高，表明企业的债务偿还能力就有保障。 如上图所示，TCL企业在该指标没有明显的优势，反而有所下降，从2006年的13.51 下降到2008年的2.46，间接说明该企业在这三年来的资金流动出现问题，对债务的偿还 能力有所下降。该企业应多注意。 2）有形净值债务率 有形净值债务率=[负债总额÷（股东权益-无形资产净值）]×100% 2008：[1,698,119.08÷(621,147.86-67,565.99)]×100%=306.75% 2007：[1,500,893.75÷(565,084.09-32,338.57)]×100%=281.73% 2006：1,500,893.75÷217,388.23×100%=65.58% TCL企业在2006年到2007年就有高速上升，而该项指标越大，企业的风险就越大， 而该企业的长期偿债能力就越弱，由以上数据显示，TCL企业的长期偿债能力有所降低。 所以，TCL企业应有效提高长期偿债能力，为企业远期发展做出准备。 3）长期负债与营运资金比率 与与与与与与与与与与与 1.00 0.50 0.00 -0.50 -1.00 2006年2007年2008年康佳集团0.000.020.02 TCL集团-0.600.600.20 （家康集团与TCL集团长期负债与营运资金比率示意图） 如图所示，TCL集团的长期负债与营运资金虽有所上升，但是上升的幅度并不是很大，仍在企业的控制范围之内，从该指标看来，TCL集团有明显的优势，特别对于长期偿还能 力之一部分，对于长期负债的偿还能力有保障，说明该企业是有计划的。但是对于突如其 来的就正常的抵御风险。对企业是很不利得。 三、结论 TCL集团2006-2008年度偿债能力见表1根据惯例，流动比率等于2的时候比较好，
目录 TCL集团有限公司财务报表分析报告 (2) 一.公司简介 (2) 1．公司基本信息 (2) 2．公司历史 (2) 3．公司主营业务介绍 (3) 4．公司近三年财务报表 (3) 二.财务比率分析 (5) １．经营与发展能力分析 (5) ２．利润构成与盈利能力分析 (6) ３．长期偿债能力分析 (6) ４．短期偿债能力分析 (7) 三.比较分析 (8) 1.异动分析 (8) 2.环比分析 (9) 3.同行业分析（电子） (10) 四.杜邦财务体系 (13) 1.体系构成 (13) 2.体系解析 (16) 五.综合财务分析 (18) 1.公司主营构成分析 (18) 2.公司经营情况评述 (19) 3.主营业务收入和利润分析 (19) 4.关联公司经营情况 (19) 六.本次财务分析局限 (20) 七.资料来源 (20)
TCL集团有限公司财务报表分析报告 一.公司简介 1．公司基本信息 公司法定中文名称：TCL集团股份有限公司 公司英文名称：TCL Corporation 公司法定代表人：李东生 公司注册地址：广东省惠州市仲恺高新技术开发区十九号小区 公司注册资本：293693万元 公司办公地址：广东省惠州市鹅岭南路六号TCL工业大厦九楼 公司股票上市交易所：深圳证券交易所 证券简称：TCL集团 证券代码：000100 公司选定的信息披露报纸名称：《中国证券报》、《深圳证券报》 2．公司历史 TCL集团股份有限公司(原称"TCL集团有限公司"，以下简称"本公司")是根据《中华人民共和国公司法》(以下简称"公司法")于1997年7月17日在中华人民共和国(以下简称"中国")注册成立的有限责任公司。经广东省人民政府粤办函[2002]94号文、粤府函[2002]134号文及广东省经济贸易委员会粤经贸函[2002]112号文和粤经贸函[2002]184号文批准，本公司在原TCL集团有限公司基础上，整体变更为股份有限公司，注册资本人民币1,591,935,200元。本公司已于2002年4月19日经广东省工商行政管理局核准注册，注册号4400001009990。经中国证券监督管理委员会2004年1月2日签发的证监发行字[2004]1号文批复，本公司获准于2004年1月7日向社会公开发行590,000,000股及向TCL通
长虹集团财务报表分析 一、公司基本信息 长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。 经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。 1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中国最有价值的知名品牌。 截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。 数字长虹，创新未来。随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。 凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。 公司重大事项： 公司与美国A PEX 公司贸易纠纷事项，报告期内无新进展。截止目前，公司一直努力继续通过多种方式向A pex 公司追讨欠款，因为各种影响因素较多，程序复杂，进展较缓，目前未取得实质性进展。 二、财务基本特点
（财务报表管理）TCL公司财务报表分析
TCL公司财务报表分析 现在的TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。 TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。 2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。 2010年TCL品牌价值达458.08亿元人民币(68.4亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。 未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 ·企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业