IBM公司BPM流程管理体系介绍-(2)
IBM公司BPM流程管理体系介绍
目录
第一章流程基本理论 (1)
1.1 概念 (1)
1.2 流程分类 (1)
1.3 流程的功能和作用 (1)
第二章流程优化设计方法 (2)
2.1 目标和优化范围 (2)
2.2 资源计划 (2)
2.3 现状分析 (2)
2.4 最佳实际分析 (3)
2.5 差距分析、改进机会 (3)
2.6 流程框架设计 (3)
2.7 流程设计 (3)
2.8 流程KPI设计 (3)
2.9 IT固化 (3)
2.10 流程培训、上线辅导、推行评估 (4)
第三章流程结构化设计方法 (4)
3.1 IBM结构化流程模型分解 (4)
3.2 逻辑性流程图和物理流程图 (6)
第四章物理流程的表达技术 (7)
4.1 流程图的表达技术 (7)
4.2 流程说明书的编写要求 (14)
4.3 模板设计 (18)
4.4 IT固化 (18)
第五章流程的KPI设计 (18)
5.1 流程KPI指标概念 (18)
5.2 流程KPI 设计目的 (19)
5.3 流程的KPI 设计原则 (19)
5.4 流程评估 (19)
5.5 业务流程KPI指标定义 (19)
5.6 KPI设计须关注内容 (20)
第六章流程管理体系 (21)
6.1 流程规划与计划 (21)
6.2 流程优化设计管理 (21)
6.3 流程组织建设 (21)
6.4 流程绩效管理 (22)
6.5 流程例外管理 (22)
6.6 流程培训管理 (22)
6.7 流程文件管理 (22)
IBM的BPM流程管理体系，是一套面向企业整体运作的、自上而下的、结构化、体系化的流程设计理论，其拥有科学严谨的方法论。
第一章流程基本理论
1.1 概念
流程是为达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员，设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。
1.2 流程分类
一般流程分为业务流程和管理流程；
业务流程就是“工作的流动”（WORK FLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。
管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。
1.3 流程的功能和作用
1.3.1 企业实施业务流程管理的功能体现在：
1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；
2、强化企业风险管理；
3、优化成本，优化资源配置；
4、缩短工作完成时间，提高工作效率。
1.3.2 业务流程管理的作用体现在：
1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度；
2、注重整体绩效最优的系统思想；
3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；
4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点
定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。
5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。
第二章流程优化设计方法
企业流程优化设计实施过程一般分为发起阶段、关注阶段、发明阶段、推行阶段；
发起阶段实施内容包括：明确目标→优化范围→资源计划
关注阶段实施内容包括：现状分析→最佳实践分析→差距分析→改进机会发明阶段实施内容包括：流程框架设计→流程设计→流程KPI→IT固化
推行阶段实施内容包括：流程培训→上线辅导→推行评估
2.1 目标和优化范围
在作企业的业务流程改造项目之初，我们必须明确企业实施流程建设的目标和范围，这是与企业的发展战略相关的，一般会由企业领导来把握和确定。2.2 资源计划
资源计划是指在流程项目实施过程中投入的人财物。其中关键因素在于人力的投入。一般建议企业投入最好的人力资源参与流程设计，将最终决定流程交付的质量及流程的落地。
2.3 现状分析
现状流程的调研、梳理和问题点（流程断点）的分析，作为未来流程项目实施评估的底稿。
调研主要侧重流程断点的梳理和分析。主要的流程断点包括：业务活动的断点、组织的断点、岗位断点、人的能力断点、输入和输出断点、系统断点、流程监控断点、流程接口断点等。
2.4 最佳实际分析
借鉴，即在具体流程设计过程中主动导入行业内、组织体系内、标杆优秀经验。
2.5 差距分析、改进机会
根据资源配置情况及现状分析，决定流程设计的优先顺序。
2.6 流程框架设计
流程框架和流程清单的设计过程。
1、企业流程框架反映企业业务运营中的价值链（主流程）构成及逻辑关系；其包含的职能模块，应涵盖企业的所有业务管理活动，通过分解和细化就可以形成企业的完整流程体系，流程框架设计中应反映外部联系接口。
2、框架设计一般包括核心流程设计及支持流程设计，核心流程反映核心业务活动链，包括影响部门运营的主要经营活动和管理活动；支持流程是指那些通过向主流程提供必要的基础信息、辅助要素、协助手段等，以支持主流程的有效运行的流程。
3、框架设计是进行企业流程设计的核心环节，是管理思想建模的过程，是进行操作级流程设计的基础；其将有助于从整体上把握流程的相互关联性。
4、框架设计中应充分借鉴行业标杆企业的优秀管理经验；框架直观展示了整体与局部的业务结构和业务逻辑关系；且对比标杆模型，能够明确缺失的管理职能。
2.7 流程设计
操作层级的流程设计，即流程文件的设计，流程文件包括流程图、流程说明书、模版。
2.8 流程KPI设计
通过流程节点分析，设计流程的绩效指标。
2.9 IT固化
IT固化即为流程的IT实现，IT固化是保障流程有效执行的工具，但不是所有流程必须实施IT固化，大部分操作性流程应实行IT固化。
2.10 流程培训、上线辅导、推行评估
在流程推行阶段，需要进行流程培训，充分沟通；并进行上线辅导，推行评估。
第三章流程结构化设计方法
1、上图清晰展示了流程的管理框架的分解，第一部分是公司的业务管理框架，包括营销，研发、订单、技术支援是核心流程，采购、IT、财务、人力资源是支持流程，虽然行业不同，业务框架有很高类似度；
2、第二部分是IT的O级模型，IT的管理框架，从公司框架到IT的0级模型、1级、二级模型体现逻辑流程，
图3-1 IBM流程结构化分解图
上述图例详细展示了结构化流程管理结构的分解方法。
图3-1 结构化流程模型
3.1 IBM结构化流程模型分解
3.1.1、公司的业务框架
IBM的结构化流程设计从公司的业务框架设计开始，首先需要确定企业在特定行业竞争中的价值链作为其竞争优势。一般认为，企业的价值链是企业的主业务流程，每一个企业的价值链都是以独特方式连接在一起的基本价值活动构成的，价值活动可以分成核心活动和支撑活动；核心活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动，如划分为图中的营销、研发、订单、技术支援等四项基本活动。支撑活动是辅助核心活动，图中包括采购、IT、财务、人力资源等。
核心活动和支撑活动构成了企业的业务框架。虽然行业不同，各企业的业务框架具有很高的类似度。
3.1.2、系统业务模型（L0）
设计了公司的核心业务框架后，我们可以针对每个业务领域设计有效的业务
管理模型，一般先找出本业务领域中的核心业务、支持业务，并列示出来构成
了本业务领域的业务模型（称0级流程）；
图中展示的为IT管理（业务框架中画红圈）的O级流程，是IT业务领域
的业务管理模型，核心流程包括了提供企业IT管理系统、管理IT的业务价值、
管理IT资产与基础设施、支持IT服务和方案四部分，IT管理的支持流程分为
实现方案、推行方案、提供运行服务、满足客户关系四部分，清晰展示了企业
IT管理的框架性模型。
3.1.3、流程（L1-2）
从IT 管理0级模型往1、2级模型拆，其中实现方案、推行方案部分，分
解成为了概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等内容。
从公司业务框架到0级、第1级、第2级模型都是逻辑性流程，不考虑物理
约束条件，主要描述业务逻辑关系。
3.1.4、活动（L3）
从1、2级流程“概念”往第3级拆到具体业务活动实施过程，显示了具体
操作级流程，操作级流程一般通过LOVEM图、流程说明书等内容具体表达。
3.1.5、模版（L4-5）
模版是管控业务流程质量的核心控件，支撑业务流程的关键活动质量，模板
设计须兼顾到制度的要求，同时不能只关注目前的活动，必须关注到后续统计
和评估控制点的要求。
注解、图3-1展示了流程结构体系的分解方法，本套业务模型从上可以管理到企业的整体管理框架，向下逐级拆解，可以从部门级业务模型一直管理
到具体每个员工的操作活动中的每个业务细节，表单中的一个域，因此是一套
完整的、结构化的、体系化的设计方法。
图3-2 逻辑流程和物理流程
3.2 逻辑性流程图和物理流程图
3.2.1、概念 逻辑性流程
流程活动不考虑物理约束条件；只关注干什么，达到什么目标，纯业务角度的表达方式。图3-1 IBM 结构化流程模型从企业级框架到L0-2级流程都是逻辑性流程。
物理流程
流程活动要考虑物理约束条件的，说明谁来做、做什么、怎么做；一般做什么由模板来控制，怎么做由流程内容来控制。并关注到具体的个人、角色、成本、地点、时间，前述L3级流程是物理流程。
3.2.2、逻辑性流程表达方法 3.2.2.1、流程地图
一般用流程地图来表达LO-L2级流程，描述具体的业务领域业务模块之间的逻辑关系。
流程地图设计中须注重业务功能的完整性，保证结构清晰和主次分明；并关注业务模块的切割的原则。
流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：
逻辑流程
不考虑约束条件
发生了什么
物理流程
要考虑约束条件
谁来做 做什么 怎么做
录
入
录入订
业务角度 流程角度
从流程地图可以体现业务领域管理的细致和粗放程度。
3.2.2.2、流程地图设计
先将业务领域的基本活动分为核心流程和支持流程，在流程地图中描述出来，将每个业务模块下的分级具体流程（L1-2）画出来，并标出不同流程之间的勾辑关系，为保证流程地图的清晰度，主要将有关键关联活动的流程勾辑起来。
从流程地图可以非常清晰的展示某个业务领域的所有基础活动、管理脉络及相互的逻辑关系。
3.2.2.3、流程地图设计中应关注的问题
1、每个流程的纵向层次关系和横向的层次关系，即流程在流程体系框架中的位置，明确流程的目标和范围；
2、单个流程不能解决所有的问题，须考虑配套的子流程和操作指导书。
第四章物理流程的表达技术
一般用流程文件表达L3级操作级流程；流程文件的三大核心要素，包括流程图、流程说明书、标准业务模板。
4.1 流程图的表达技术
4.1.1、概念
Line Of Visibility Enterprise Modeling (LOVEM)是IBM公司开发绘制流程的技术，是一种易于理解的图形语言，建议采用VISIO软件绘制LOVEM图。在LOVEM图设计中应清晰的表明：
1、满足内部客户和外部客户的所有活动；
2、活动之间的时间先后顺序；
3、每个活动的输入和输出，以及不同活动之间的输入/输出关系；
4、执行不同活动的角色（可由不同组织承担）；
5、与信息系统的接口界面。
4.1.2、LOVEM图的模板及框架符号
图4-1 LOVEM 图模板
注1、图例左上角为流程编号、流程名称栏， 部门流程编号组成方式为 公司标识字-业务领域代码+业务层级代码（4位）；业务层级代码为框架流程清单的序号；
流程名称表示该流程的名称；
注2、顶部画出的一条红色的水平虚线代表区分客户的活动和我们的活动；
注3、带状区（主体）画几跟等高的水平线来区分不同角色的活动；
注4、部门/角色，用一跟垂直的线把角色和活动分开，要明确角色的部门和岗位；
流程编号：1.1
流程名称：XXXX 流程
注1
注2 注
注5
注6
注5、自动化线[底部]，画一跟水平线表示与IT系统的接口，对应表示系统的符号在人机交互方式画在线的上方，在线操作画在线的上面，批处理画在线的下方；
注6、时间周期[底部]，画一跟带箭头的水平线表示时间的进程，表示现状画在线的上方，表示目标画在线的下方。
4.1.3、LOVEM图基本符号介绍
4.1.3.1、活动框
用圆角方体文本框表示(见图4-2 活动框)；
文本框由两部分构成，上半部表示活动编号，格式为两位阿拉伯数字，从01至99，按活动发生的时间顺序来编号；下半部描述活动内容，用动词词组来描述活动，例如：审批需求、签定合同；
活动框须按照活动发生的时间顺序来排序；活动之间使用单项箭头链接，按照右出左进原则。
图4-2 活动框
4.1.3.2、分支表示
按照逻辑关系分为两类：
1、“和”的关系：一个活动在同一时间导致两个结果用“和”的关系表示（见图4-3 “和”分支）
2、“或”的关系：一个活动根据不同情况，可能导致不同结果，需要判断,
可选择采用线标法，菱形框判断法和多分支路由法（见图4-3）。
图4-3 “和” 分支 图4-4 “或”分支
4.1.3.3、流程循环的两种表达方式
1、采用LOOP 连接方式；表示一个活动返回前面活动的循环；用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP 连接（见图4-5 LOOP 循环）；
图4-5 LOOP 循环
2、使用R 键返回连接的方式；用一对返回连接表示一个活动返回前面的活动；
注意一对返回连接的编号必须相同（见图4-6 R 键循环）。
图4-6 R 键循环
4.1.3.4、调用流程
调用外接/后续流程，使用圆角矩形符号，其中本业务系统以外流程，使
用绿色的底色（见图4-7 流程调用）
图4-7 流程调用
4.1.3.5、流程图中出现的模板与IT 系统的表达方式（见图4-8 IT 组件）
图4-8 IT 组件
4.1.3.6、跨页的表达方式
页与页间的连接符号，当在一页中不能画完流程时，使用页与页间的连
接符号加以说明（见图4-9 跨页）。
图4-9 跨页
4.1.3.7、流程结束的表达方式
流程结束后，用三角框表示本流程的结束标志 （见图4-10 流程结束）。
图4-10 流程结束
4.1.3.8、流程管理符号的表达方式
在流程设计过程中，我们会在若干节点处加注关键监控或者问题多发控制的
业务模板1
IT 系统名称
P.1
P.2
相关信息，以引起流程使用人员的高度重视，这就是流程的管理符号，主要包括（在程序设计中根据需要可以新增）：
关键测评点（critical measurement point）:需要重点监控、测评、以确保流程满足目前的关键环节；
问题区域（problem areas）：流程运行中的问题多发区；
critiacal success factors）:保障流程运行的关键环节；
risk areas）:需要关注风险控制措施的区域。
4.1.4、流程绘制须注意的问题
1、同一时间发生的活动应垂直排列；其中（见图4-11 相同活动表达）
不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；
当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同活动编号。
图4-11 相同活动表达
2、常见错误解析：
(1)活动框之间连接线一定注意右出左进（见图4-12 活动框连接）；
图4-12 活动框连接
(2)流程循环R 符号使用不当（返回键），每对标识应该保持相同（见图4-12 R 键循环正确表达）；
图4-12 R 键循环正确表达
(3)流程循环LOOP 符号使用不当：应该标注循环的活动编号（见图4-13LOOP 循环正确表达）
图4-13 LOOP 循环正确表达
(4)活动框应按活动的时间排列，按照活动先后顺序编号（见图4-14活动框循序）
图4-14 活动框循序
(5)流程图不可缺少自动化线与时间轴（见图4-15
流程自动化线与时间轴）
图4-15流程自动化线与时间轴
(6)流程设计角色必须细化至部门岗位（见图4-16 流程部门与角色）
清算部
清算部交易运行岗
图4-16 流程部门与角色
4.2 流程说明书的编写要求
业务流程说明书包含十一部分：业务流程表头，术语定义，流程目的，适用范围，KPI指标，流程图，上下游关系，流程说明，支持文件，补充说明，文档历史等。
4.2.1、业务流程表头
业务流程表头包括流程名称，流程编码、版本、业务模块、拟制、流程审核人、流程责任人、功能系统、生效日期；其中：
1、流程名称为某个具体的业务运行流程，须与流程图名称定义一致；
2、流程编码格式为“公司标识字-业务领域代码（部门标识字）-业务层级代码”
3、版本为“V”+“N.M”,其中N从1开始顺序编号，M从0开始顺序编号，小修改，M顺序递增；发生大的版本升级，则N发生递进；
4、业务模块罗列从根流程到本流程的调用关系；如账户管理-账户开立-资金账户开立，账户管理为根流程，资金账户开立为当前流程；
5、拟制指流程建立人；
6、流程审核人指负责审核本流程完整性、正确性的人员；
7、流程责任人指负责流程设计、优化、随业务环境变化负责发起、实现流程变更的人员；
8、功能系统表示本流程涉及的相关业务系统、平台；
9、生效日期表示流程开始生效的日期。
4.2.2、术语定义 Definition
术语定义是指对该流程执行过程中出现的的名词、缩写、特殊用语的解释，为可选项。
4.2.3、流程目的 Objective
流程目的描述该流程对实现所涉及业务的使命、目标有哪些贡献，主要包括提高准确性，提高时效性和降低运作成本等方面的贡献。“规范。。。”
4.2.4、适用范围
适用范围描述流程适用的范围。
4.2.5、KPI指标 KPI Index
可选。定义及描述评价该流程管理绩效的指标，可参见专门的KPI定义文件。
4.2.6、流程图 Flow Chart
以LOVEM图表达形式描述流程中的活动、执行角色及其相互关系，或者贴上可以阅读的VISIO 流程图附件。
4.2.7、上下游关系
指本流程的输入内容，输出内容、达成目标，被调用父流程，及调用的子流程。
4.2.8、流程说明 Instructions of Process
按照流程图中活动的顺序，用文字或下面表格简述各项活动的主要内容，定义活动的执行角色、输入及其来源、输出及其去向。对于活动怎样操作的技术细节，可根据内容的复杂程度编制操作模板具体说明。对于存在风险的活动，在风险提示栏目中填写风险点，在风险控制栏目中写明风险控制措施；其中编号、活动名称、执行角色应确保与流程图一一对应；可参考下表。
（1）电解 本项目电解铝生产采用熔盐电解法：其主要生产设备为预焙阳极电解槽,项目设计采用大面六点进电SY350型预焙阳极电解槽。铝电解生产所需的主要原材料为氧化铝、氟化铝和冰晶石，原料按工艺配料比例加入350KA 预焙阳极电解槽中，通入强大的直流电，在945－955℃温度下，将一定量砂状氧化铝及吸附了电解烟气中氟化物的载氟氧化铝原料溶解于电解质中，通过炭素材料电极导入直流电，使熔融状态的电解质中呈离子状态的冰晶石和氧化铝在两极上发生电化学反应，氧化铝不断分解还原出金属铝——在阴极(电解槽的底部)析出液态的金属铝。 电解槽中发生的电化学反应式如下： 2323497094032CO Al C O Al +?-+℃ ℃直流电 在阴极(电解槽的底部)析出液态的金属铝定期用真空抬包抽出送往铸造车间经混合炉除渣后由铸造机浇铸成铝锭。电解过程中析出的O 2同阳极炭素发生反应生成以CO 2为主的阳极气体，这些阳极气体与氟化盐水解产生的含氟废气、粉尘等含氟烟气经电解槽顶部的密闭集气罩收集后送到以Al 2O 3为吸附剂的干法净化系统处理，净化后烟气排入大气。被消耗的阳极定期进行更换，并将残极运回生产厂家进行回收处置。吸附了含氟气体的截氟氧化铝返回电解槽进行电解。 电解槽是在高温、强磁场条件下连续生产作业，项目设计采用大面六点进电SY350型预焙阳极电解槽，是目前我国较先进的生产设备。电解槽为6点下料，交叉工作，整个工艺过程均自动控制。电解槽阳极作业均由电解多功能机组完成。多功能机组的主要功能为更换阳极、吊运出铝抬包出铝、定期提升阳极母线、打壳加覆盖料等其它作业。 （2）氧化铝及氟化盐贮运供料系统 氧化铝及氟化盐贮运系统的主要任务是贮存由外购到厂的氧化铝和氟化盐 ，并按需要及时将其送到电解车间的电解槽上料箱内。
车间生产工艺流程图 实木车间 1.文件柜类: 素板→大平砂→开毛料→贴面→精截→封边→钻孔→ 试装→半成品 2.茶几或沙发架: 锯材→干燥→截断→纵剖→压刨→划线→铣型→ 开榫头、榫槽→钻孔→手工组装→打磨→半成品 3.班台或会议桌: 素板(锯材)→大平砂(干燥)→开毛料(截断)→加厚 (纵剖)→精截(压刨)→加宽(胶贴)→贴面(热压)→铣 型(精截)→手工组装(包括打磨、打腻子、封边、钻 孔)→试装→半成品 油漆车间 白坯→机磨(大平面)→手磨(小面、曲边)→擦色(打水灰、打底得宝、打腻子)→机磨(大平面)→手磨(小面、曲面)→PU(第1道底漆)→ 机磨(打平面)→手磨(小面、曲面)→PE(第2道底漆)→打磨(机磨、 手磨)→修补→修色→手磨→面漆→干燥→试装→包装 板式车间 1.开料→手工→封边→钻孔→镂铣、开槽→清洗→试装→包装 2.开料→力刨→涂胶→贴面→冷压→精截→手工→封边→钻孔 →镂铣、开槽→清洗、修边→试装→包装 沙发车间 裁皮、开棉→打底(电车)→粘棉→扪皮(组装)→检验→包装
转椅车间 裁布（皮）、开棉→车位、粘绵→扪皮→组装→检验→包装 屏风车间 开料(铝材)→喷胶→贴绵→扪布(打钉)→组装→试装→包装 五金车间 1.椅架类: 开料→弯管→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 2.钢板类: 开料→冲板(圆孔、圆凸、方孔、方凸、小梅花、大梅花、 网孔、菱凸)→折弯→焊接→打磨→喷涂 3.台架类: 开料→冲弯→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 4.电镀类: 开料→开皮→冲弯→焊接→打磨→精抛→电镀 总:开料(裁剪、剪板)→制造(冲床、弯管、钻孔、攻牙)→成型(焊接、打磨、抛光)→喷涂、电镀 喷涂车间 清洗→凉干→打磨→喷漆(喷粉)→电烤→包装
项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员 工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。
施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组 织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收， 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
公司项目管理制度 1. 目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。 4. 术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源； 4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。 5.项目组织架构及项目管理流程图 项目组1 项目组2 项目组…
科能公司项目管理流程制度 一、概述 为了完善公司现有项目管理流程，提高项目管理工作的规范性，在结合公司现阶段项目特点的情况下，特制定本制度。 二、定义 项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。软件项目管理流程一般包括为五个阶段：项目立项阶段、项目设计阶段、项目开发阶段、项目收尾阶段和项目维护阶段。每个阶段都有自身对应的输出和目标，下面将根据阶段进行详细描述。 三、项目立项阶段 项目立项阶段是整个项目管理流程的开始阶段，完成该阶段的项目标志着已是正式启动项目，只有完成了该阶段，后续的阶段才能逐步启动和进行。
（1）本阶段流程 审报告》 理计划》、 管理计划》 （2）本阶段输入文档 本阶段的输入文档为：《项目立项申请书》、《项目风险评估 表》。 （3）本阶段输出文档 本阶段的输出文档为：《项目立项评审报告》、《项目风险管 理计划》、《项目里程碑计划》、《项目任务书》、《项目配置
管理计划》。 （4）本阶段文档对应填写人 《项目立项申请书》由项目发起人填写。 《项目风险评估表》由项目发起人填写。 《项目立项评审报告》由技术总监填写，公司确认。 《项目里程碑计划》由项目负责人填写，公司确认。 《项目风险管理计划》由项目负责人填写，公司确认。 《项目任务书》由公司下达，项目经理签字确认。 《项目配置管理计划》由项目负责人填写。 四、项目设计阶段 项目设计阶段是整个项目管理流程的核心阶段，该阶段的工作质量直接关系到项目的好坏和成败。该阶段的工作内容是整个项目管理阶段流程中最多的，也是评审工作进行最多的阶段。完成该阶段的工作，标志着项目的整体框架和功能设计已经成型，为后续的项目开发阶段起到指导和标杆的作用。
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
公司项目管理制度规范 为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。 一、组织设置及职能 1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7 人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3 以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责 《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动 3.1 项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2 项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS （工作分解结构）工作表： 通过WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS 工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4 项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 项目管理流程
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苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 企业内部项目管理流程项目管理流程
项目管理流程之注解 一、项目概念阶段 < 流程1~流程14 > 这是一个项目生命周期的起始阶段，在此阶段，最重要的工作是明确项目的方向、内涵，并判断运行此项目的必要性和可行性。 【流程1：项目来源】 项目来源途径可能多种多样，如公司经营活动变化的需要、客户的需求、来自竞争对手方面的竞争需求、外部环境新发展的需求……等等，有关部门接收 到此类信息后，应对信息的真实性、准确性作初步的判别，以使其成为较准确详细的项目来源信息。 【流程6：项目需求初审】 由项目委员会成员承担此项工作，首要考察此项目进行的必要性、是否应纳入公司级项目的管理范畴及时间周期方面的可操作性，并对重要资源作需求 预估和可操作性假设判断，按要求填写《项目需求初选表》，以此初步审查此项需求成立与否。 【流程7：详细可行性分析】 在项目需求得到进一步明确和初审通过后，公司应组织有关人员成立一个立项团队，开展项目正式立项前的可行性分析工作，分析重点——项目需求与 目标分析、项目开展环境与机会分析、关键资源预估及其可行性分析、风险预估与核心策略可行性、项目行动计划可行性分析、资金预算计划初步安排 及整体投入与产出分析。
二、项目开发阶段 < 流程12~流程18 > 【流程16：项目计划集成】 【流程18：项目计划审查】由于项目是一个系统复杂的活动，其中的任何一项活动和要素都将对其它活动产生影响，因此对项目计划的集成管理是一项重要的工作，它是将其他专项计划运用集成和综合平衡的方法制定出总的项目计划，它不是将子计划的简单累加，而是以项目整体目标实现为根本出发点，对项目的进度、成本和质量等各种项目管理要素进行协同和优化，从而使总计划更具综合性、全局性、协调和统一。 项目组按要求将项目计划编制完成后，须提报给项目管理委员会审查，委员会重点审查以下内容： ① 行动计划（包含子项目活动计划）的可操作性，其周期、预算和质量结果是否符合项目的需求和标准； ② 项目里程碑目标设置之准确性及是否符合项目目标需要； ③ 风险应急预案中，对风险预估的完备性，其预案的有效性； ④ 对项目过程和结果的考核，以及对个人及团队的考核，其准确性及激励性。 通过项目委员会的质疑和审查，项目组进一步完善项目计划后，一经通过，即作为未来开展项目、监控项目进程、评价项目结果的指导文件。 此阶段的重点是项目计划书的设计。 由公司项目管理委员会任命项目经理，再由其组建项目团队，团队首要工作便是在此阶段为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的行动计划、周期计划、成本计划、风险预控计划、资源计划和集成计划等等）。以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。
产品技术工艺档案表 编号： BT/SC003-001/A NO：20130125-01-03 文件号版本号修改号 产品名称编码产品类型 条码商标名称标准计量 执行标准包装规格保质期产 产品评价品 特 点 描 述 序号物料名代码单位数量品牌商家 1 2 3 产4 5 品 6 配 7 8 料 9 10 11 12 13 14 工 原料油入罐混合调配理瓶计量灌装 艺 贴标包装材料检验入库 流 程 制表人：工艺师确认： 档案附件： 1、产品成形式样图片；2、产品成品包装电子版图样与图样说
3、产品商标电子版图样与样品； 4、工序操作流程。
生产车间操作工艺流程一、原料油入库 流程图 1.原油入罐准备 2.取样 退货 3.检验 不合格 4.不合格处理 合 格 让步接收 5.罐号确认、 6.进油监视 7.资料登记 8.清洁 说明责任人 1.确定停车位置，检查油管对接管道的老化 1.技术员 情况。《设备日常维护记录表》、《原油入库 2.技术员 /检 登记表》 验员 2.查看封条，确认封条完整后，取样。《原材 料报检单》 3. 检验员 3.对样品进行各项技术指标分析，填写《检 4. 质检部长 验报告单》。 4.根据质检部出具的检验报告对不合格品做 出相应处理（退货、让步按收），并通告车 间技术员与物流部门再呈送总经办，对让 5. 技术员 步接收的产品要进行使用跟踪。 5.确认存油罐号，理清所有管道，并将抽油 6. 技术员 管道清理干净。 6.启动输油系统，并密切监视进油情况。 7. 技术员 7.对输入的原油进行“ 《原油入库登记表》、《检 验报告单》和《重量单据》”登记。 8. 技术员 8.原油入库结束，清理现场。
项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制
目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28
项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
车间生产工艺流程图-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
车间生产工艺流程图 实木车间 1.文件柜类: 素板→大平砂→开毛料→贴面→精截→封边→钻孔→试 装→半成品 2.茶几或沙发架: 锯材→干燥→截断→纵剖→压刨→划线→铣型→开 榫头、榫槽→钻孔→手工组装→打磨→半成品 3.班台或会议桌: 素板(锯材)→大平砂(干燥)→开毛料(截断)→加厚 (纵剖)→精截(压刨)→加宽(胶贴)→贴面(热压)→铣 型(精截)→手工组装(包括打磨、打腻子、封边、 钻孔)→试装→半成品 油漆车间 白坯→机磨(大平面)→手磨(小面、曲边)→擦色(打水灰、打底得宝、打腻子)→机磨(大平面)→手磨(小面、曲面)→PU(第1道底漆)→机磨(打平面)→手磨(小面、曲面)→PE(第2道底漆)→打磨(机 磨、 手磨)→修补→修色→手磨→面漆→干燥→试装→包装 板式车间 1.开料→手工→封边→钻孔→镂铣、开槽→清洗→试装→包装 2.开料→力刨→涂胶→贴面→冷压→精截→手工→封边→钻孔 →镂铣、开槽→清洗、修边→试装→包装 沙发车间 裁皮、开棉→打底(电车)→粘棉→扪皮(组装)→检验→包装
转椅车间 裁布（皮）、开棉→车位、粘绵→扪皮→组装→检验→包装 屏风车间 开料(铝材)→喷胶→贴绵→扪布(打钉)→组装→试装→包装 五金车间 1.椅架类: 开料→弯管→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 2.钢板类: 开料→冲板(圆孔、圆凸、方孔、方凸、小梅花、大梅花、 网孔、菱凸)→折弯→焊接→打磨→喷涂 3.台架类: 开料→冲弯→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 4.电镀类: 开料→开皮→冲弯→焊接→打磨→精抛→电镀 总:开料(裁剪、剪板)→制造(冲床、弯管、钻孔、攻牙)→成型(焊接、打磨、抛光)→喷涂、电镀 喷涂车间 清洗→凉干→打磨→喷漆(喷粉)→电烤→包装
车间生产工艺流程管理 实木车间 1.文件柜类: 素板→大平砂→开毛料→贴面→精截→封边→钻孔→ 试装→半成品 2.茶几或沙发架: 锯材→干燥→截断→纵剖→压刨→划线→铣型→ 开榫头、榫槽→钻孔→手工组装→打磨→半成品 3.班台或会议桌: 素板(锯材)→大平砂(干燥)→开毛料(截断)→加厚 (纵剖)→精截(压刨)→加宽(胶贴)→贴面(热压)→ 铣型(精截)→手工组装(包括打磨、打腻子、封边、 钻孔)→试装→半成品 油漆车间 白坯→机磨(大平面)→手磨(小面、曲边)→擦色(打水灰、打底得宝、打腻子)→机磨(大平面)→手磨(小面、曲面)→PU(第1道底漆)→ 机磨(打平面)→手磨(小面、曲面)→PE(第2道底漆)→打磨(机磨、 手磨)→修补→修色→手磨→面漆→干燥→试装→包装 板式车间 1.开料→手工→封边→钻孔→镂铣、开槽→清洗→试装→包装 2.开料→力刨→涂胶→贴面→冷压→精截→手工→封边→钻孔 →镂铣、开槽→清洗、修边→试装→包装 沙发车间 裁皮、开棉→打底(电车)→粘棉→扪皮(组装)→检验→包装
转椅车间 裁布（皮）、开棉→车位、粘绵→扪皮→组装→检验→包装 屏风车间 开料(铝材)→喷胶→贴绵→扪布(打钉)→组装→试装→包装 五金车间 1.椅架类: 开料→弯管→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 2.钢板类: 开料→冲板(圆孔、圆凸、方孔、方凸、小梅花、大梅花、 网孔、菱凸)→折弯→焊接→打磨→喷涂 3.台架类: 开料→冲弯→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 4.电镀类: 开料→开皮→冲弯→焊接→打磨→精抛→电镀 总:开料(裁剪、剪板)→制造(冲床、弯管、钻孔、攻牙)→成型(焊接、打磨、抛光)→喷涂、电镀 喷涂车间 清洗→凉干→打磨→喷漆(喷粉)→电烤→包装
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图 项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审 成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测 公司财务部 公司工程部(预算 项目经理 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制 项目部技术员 物资供应商、劳务分包商 项目部其他人员 项目部预算员 与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员 各类工程变更、施工工艺、方法变更 项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审 进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算
业主、监理工程师 合同文件 项目经理 按合同应预付 按合同应付进度款、尾款 项目部预算员项目部材料员项目部质检员 项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请 质量符合要求:经监理、业主验收:附相 关资料 公司工程管理部 公司工程管理部 公司技术部(总工 物资供应商 审核通过 审核通过,业主付款 后支付 编制付款申请 公司财务部
审核通过 项目经理 按合同应预支生活费 项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员 进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况 该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况 质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况 编制付款申请 公司工程管理部 项目部安全员 物资供应商 公司工程管理部公司财务部 审核通过 合同文件 审核通过、业主付款后支付 项目经理、技术负责人 编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算 项目部预算员
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。
项目流程 一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息，跟客户进行售前交流，并提前通知 销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通，将交流结果反馈到市场部和研发部，在部门内 进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步 方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案，邀请我们立项后，销售部提交《XX项目立项 报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审，评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》，财务部为该项目设立账号。 3、项目招标 立项后，销售部在与客户详细沟通后，结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上，共同制定项目
提案、报价表、进度安排表。 1）参与竞标。项目过程中，需参与竞标时，由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书，并由总经理审核通过后才可以进行投标。 客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2）不需竞标。若不需竞标，则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案 客户将改进意见反馈给销售部，销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。 二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算， 销售经理签字；提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价，预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本，及相关的软件技术实施问题； 4、财务部复核相关内容，从财务角度审核项目是否可行，资金可否到位， 服务条款、付款方式、发票的收取及开具，是否利于公司发展，从项目预算管理的角度，保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字； 3、递交公司法务部进行法务审核，法务经理签字； 4、递交总经理审批签字。
蒸煮类糕点生产工艺流程图 废弃物 ＊＊原辅料、包材验收 蛋处理 (GB317-2006 、GB1355-1986、GB2748-2003 GB 9683-1988、GB 9687-1988） 低筋粉、白糖、牛 奶、色拉油、泡大 粉等 ＊＊配料搅拌 (搅拌机、电子秤：满足 GB2760、及工艺配方要求) 成型 制 摊凉 (成型操作台、成型模具) (蒸锅：时间 20--30min ；年糕类：2h 以上 根据具体产品规格不同而制定不同工艺规范书） 馅料包馅 不包馅 (包材消毒间：紫外灯 30 ＊＊内包材消毒 不合格品 (实验室、无菌室及检验设备：GB7099-2003、JJF1070) Y 入库配送 备注：＊＊标注为关键控制工序；（）为关键设备及参数． 厂检验
小西饼生产工艺流程图 废弃物 ＊＊原辅料、包材验收 蛋处理 (GB317-2006、GB1355-1986、GB2748-2003 GB 9683-1988、GB 9687-1988） 面粉、白糖、牛奶、 酥油、色拉油等 馅芯 ＊＊配料搅拌 成型 (搅拌机、电子秤：满足 GB2760、及工艺配方要求) (成型操作台、裱花嘴、模具) 不装饰 烤 摊凉 (包材消毒 间：紫外灯 30min 以上) (电热 烘炉：温度 150--180℃、时间 15--30min 根据具体产品规格不同而制定不同工艺规范书） ＊＊内包材消毒 内包装 (自动包装机：封口温度中封：230--235℃； 纵封 150--160℃） 不合格品 (实验室、无菌室及检验设备：GB7099-2003、JJF1070) Y 入库配送 备注：＊＊标注为关键控制工序；（）为关键设备及参数． 厂检验 装
· 目录 1. 概述 (3) 编制目的 (3) 制度说明 (3) 2. 项目管理流程 (4) 3. 项目实施管理 (5) 进度管理 (5) 成本控制 (5) . 效果控制 (6) 质量控制 (6) 材料管理 (7) 材料申购 (7) 材料入库 (8) 材料领用 (8) 资料管理 (8) 安全管理 (9) [ 形象管理 (10) 4. 沟通制度 (10) 5. 项目奖金分配制度、惩罚制度 (10) 项目奖金： (10) 项目惩罚： (11) 6. 各部门的工作职责和岗位职责 (11) 项目管理部工作范围 (11) 主要工作： (11) 。 协助工作 (12) 项目管理部岗位职责 (12) 项目经理职责： (12) 现场负责人职责： (13) 创意设计部工作范围： (13) 媒体制作部工作范围： (13) 技术开发部工作范围： (13)
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1. 概述 项目管理是企业管理之基，效益之本。从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。项目管理优则企业强大兴盛，政通人和； 项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。 1.1 编制目的 目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。 1.2 制度说明 公司项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制； ~ 合同签订后项目管理部委任项目经理负责整个项目。项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其他设计部、媒体制作部以及技术开发部等部门的具体工作由各部门主管自己负责，项目管理部负责协调各部门工作，分配工作任务、监督进度、成本等。整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评价。 项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项目前期负责提供技术支持和审核，项目后期则配合维护部进行维护。
生产车间工作流程图 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
生产车间工作流程 一、生产部接到书面形式的订单后，会同仓库保管对仓库的成品库存进行盘查，根据订单缺少的数量进行物料分析，而后对原料、包材进行盘查，将短缺的原料、包材汇总，填写采购申请单，报采购部，规定期限内采购完毕。发生订单变更时，应及时以书面形式通知生产部。 二、原材料到厂以后，经质检部检验合格后方可入库，生产部将以质检部检验合格的原材料进行生产，如因产品不合格或保管不善造成的物料缺陷，生产部有权拒绝使用，如有特殊原因，须经质检部签字后方可使用。 三、原材料采购期内，生产部要做好充分的生产前准备工作，检查机械设备，生产设施等并做好生产计划单下达至生产车间，根据订单数量，合理安排班次，时间。 四、生产车间负责人接到生产计划单后，应随时跟踪物料到位情况，统筹安排。核实生产所需的条件是否满足，如发现有某项条件未能满足的，应立即进行解决，或向上级反映。 五、生产开始时，由车间负责人根据订单需求上报领料单，（包括原料、包材、耗材等），经生产部核实签字之后报仓库保管领用，每班下班之后要及时清点正常消耗，损耗及剩余物品，将领用剩余原料等上交回仓库，填写生产日报表。 六、生产过程中，各车间负责人为车间质量内检员，要对工人的洗手、消毒、更换工作衣以及机械设备的杀菌消毒进行监督，发
现违规操作者应及时制止或批评教育。在生产过程中还应对首件产品进行送样检验，并监督员工进行自检。确保产品质量合格之后进行批量生产，生产结束后要及时通知质监部门进行检验，对检验合格的产品由质检部签字之后，连同仓库保管对本批次合格产品进行标示，入指定仓位。