用SWOT分析制定的红旗连锁发展战略
一、内部条件分析
1 . 经营状况。红旗连锁一直保持着平均每年27 %的稳定增长态势, 年销售额从17亿元增长到45亿元。在各级政府的关心支持下, 现已成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的现代化大型连锁企业。
表 1 红旗连锁超市2002) 2008年经营情况
数据来源:中国连锁经营协会( CCFA) 2002) 2008年中国连锁百强排名
2 . 经营模式。红旗连锁把经营项目定位于日常生活用品和本地名优土特产上;在连锁店的布局、规模上, 选择以成都为中心, 以川内地级市为主线, 辐射全川的撒网式布点, 在有条件的地区辅以大型超市形成分中心点的经营策略。
3 . 采购能力。红旗连锁目前经营的商品品种超过25000个, 与3000多家供应商合作, 拥有多种名牌商品地区总经销权, 特别是四川名优土特产。企业实行统一采购, 分类管理, 降低采购成本, 规范采购程序, 提高公司的议价能力。
4 . 物流配送能力。随着分店数量和销售额的增加, 红旗连锁斥资300余万元建设了簇桥和西河两个现代化物流配送中心, 仓储面积达12万平方米, 日配货量可达300吨以上, 配送规模可达3000家以上, 可支撑60亿元以上的年商品销售额。物流配送中心可与业务系统、财务系统联网, 加快了商品销售量和库存量的信息传递, 提高了配送效率。
5 . 信息系统建设状况。红旗连锁拥有POS /MIS自动化管理系统, 将公司分店、财务、配送等联网。两座现代化物流配送中心全线使用手持终端-无线实时管理系统。这有助于提高企业办公管理效率、节约企业运营成本。目前企业已开展B2B电子商务, 但内部管理信息系统的辅助决策较薄弱。
二、外部环境分析
1 . 宏观环境。据国家统计局的数据显示, 据统计，2009年四川省省实现社会消费品零售总额5758.69亿元，比上年增长20.0%，增幅较上年提高0.4个百
分点，较全国同期的增幅高4.5个百分点以上，位居全国各省（区、市）第三位。其中成都市实现社会消费品零售总额1949.9亿元, 同比增20.3%。尽管二三线城市的增速最快, 但规模远低于一线城市。所以成都市社会零售总额还有很大的增长空间。[注]：数据来源于四川统计局
2 . 现有竞争对手间的竞争分析。四川外资企业经营的大型综合超市主要有:沃尔玛、家乐福、人人乐等, 具有信息系统、物流配送系统和供应链管理上的优势, 能很好进行低成本战略;而内资企业经营的社区型超市主要有:红旗、互惠、WOWO等, 门店数量及规模、效益有限, 商品售价高, 难以与之匹敌。
3 . 供应商议价能力。首先, 在相同产品供应商众多下, 红旗连锁的门店数量庞大, 品牌效应极具有影响力, 供应商的议价能力下降。其次, 连锁超市由于其巨大的商品流通量和低毛利销售,成为主要的零售业态, 使供应商无法拒绝与其合作。再次, 连锁超市经营需要巨额资金进行扩张导致供应商的帐期延长, 这使超市在供应链中逐步成为主导者。
4 . 消费者议价能力。据统计, 学生和上班族是便利店的主要消费群体。网购逐渐成为社会主流消费方式。特别是上班族购买力强, 更乐于选择网购，便利快捷, 送货上门。红旗连锁应紧密关注消费者的需求,提供差异化服务来降低消费者的议价能力。
5 . 进入者威胁。连锁超市具有明显的规模经济, 企业要达到相当的规模后才能获得较为可观的利润来支付初期巨大的固定投入和运营费用。红旗连锁在成都地区具有较强的品牌优势和较高的顾客忠诚度, 因此新进入者想获取一定的市场份额还有一定难度。
6 .替代零售业态威胁。以小、灵、便为特点的便利店与大、全、廉的超市在业态上可互补,加之店铺小,投入成本低, 毛利率较高, 因此以连锁经营的便利店更能成为零售业中具有规模效应和竞争力的主要业态。
三、基于S WOT分析的战略制定
表 2 成都红旗连锁超市的S WOT分析表
红旗连锁可采取的发展战略组合为:竞争策略从重点关注规模扩张转向规模扩张与关注可持续发展能力并重;在经营上采取差异化经营, 经营策略从重点关注竞争对手转向关注顾客需求与竞争对手并重,在一定程度上兼顾低成本战略, 实现企业的战略目标。具体来说:
1 . SO战略。利用资源优势, 走扩张之路。红旗连锁应充分利用资源优势和政府支持的优势跨区域扩张, 抢先占据我国中西部经济欠发达的地区, 成为市场的先入者。公司还应利用区域规模优势、店址优势、品牌优势应对潜在竞争者的进入威胁。
2 . WO战略。利用电子商务技术, 走低成本之路。在竞争日趋激烈的大背景下, 企业应加强内部信息系统的管理, 学习外资超市先进的管理技术, 提高计算机的辅助决策, 利用经验曲线的效应降低经营成本, 提高管理水平和行业竞争力。红旗连锁应该在经济增长放缓、营销困难, I T产品大幅度降价之时, 加大信息化建设的力度。
3 . S T战略。贴近社区或高校, 走差异化之路。红旗连锁是以贴进社区及高校为主的中小型便民超市, 对社区消费群熟悉, 积累了一定的经营管理经验。由于超市主营标准化的生活必需用品, 所以当市场竞争越激烈, 消费者对不同超市的选择越多, 对价格越敏感, 转移成本越低。因此, 低价是吸引消费者的主导因素, 企业能够采用的产品差异化的途径较少, 只能在提供特有的商品种类和服务上努力。
4 . WT战略。组建大型连锁超市, 走大、强之路。企业通过兼并重组,将劣势转化为优势, 并充分利用自身其它方面的优势与外资超市或我国大型超市相抗衡。但这种战略选择存在相当难度: 其一, 企业的兼并重组能否平稳渡过磨合期; 其二, 竞争对手实力强悍, 即使企业能实现理想中的战略组合, 但重组后的实力能否做到真正的强还无法断定。其三, 自有资金的严重不足、过度圈地都有可能带来灾难性的后果。因此, 这种战略选择前景难以估计。综上所述,在机遇与威胁并存的情况下, 红旗连锁应选择WO战略:利用电子商务技术, 走低成本战略, 即企业信息化的建设, 实现供应商管理、采购管理和物流配送的信息化。这是企业建立自己的核心竞争力的一个必要手段, 也是企业获得长期竞争优势, 持续快速发展的明智之举。