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预算管理制度
目录
第一章总则 (1)
第二章预算的组织机构及职责 (1)
第三章预算内容 (2)
第四章预算的编制 (4)
第五章预算的执行与控制 (6)
第六章预算的调整 (8)
第七章预算的考核评价 (9)
第一章总则
第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。
第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。
第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。
2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。
第二章预算的组织机构及职责
第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。
第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责：
1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。
2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。
3.组织编制、综合平衡业务草案。
4.下达经批准的正式年度预算。
5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。
6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。
7.审议预算考核和奖惩方案。
8.考核企业预算执行情况。
第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作：
1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。
2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。
3.组织和领导各级预算单位开展预算编制工作。
4.预审各预算部门的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见。
5.汇总编制企业预算草案、提交预算管理委员会审查。
6.跟踪、监控企业预算执行情况。
7.定期汇总、分析各预算部门预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案。
8.接受各职能中心的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议。
9.协调解决企业预算编制和执行中的相关问题。
10提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议。
11.组织企业对企业预算执行单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议。
第八条公司各职能中心是预算执行单位，其主要负责人对本单位预算执行结果承担责任，各职能中心司预算管理委员会的领导下具体负责以下工作：
1.提供编制预算的各项基础资料。
2.负责本单位预算的编制和上报工作。
3.将本单位预算指标层层分解，落实到各环节和个岗位。
4.严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况。
5.及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题。
6.根据内外部环境变化情况及企业预算制度，提出预算调整申请。
7.组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作。
8.配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等。
第三章预算的内容
第九条预算目标是各职能中心在预算中体现的、最终要实现的综合价值指标，主要包括利润总额、净利润、现金净流量、净资产收益率、总资产净利率等指标。
第十条预算包括经营预算和投资预算、筹资预算和财务预算。
第十一条经营预算包括销售预算、生产预算、存货预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、应交税费预算、折旧摊销预算、职工薪酬预算等。各职能中心应根据需要，编制相关的预算。
第十二条销售预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算，其预算执行单位主要是销售中心和营销中心。销售预算应依据预算期目标利润、预测的市场销量或劳务量需求及产品规格和市场价格编制。其主要包括销售数量预算、销售收入预算、销售回款预算等。
第十三条生产预算是预算期内企业产品生产活动的预算。主要依据公司拟定的生产目标
和销售预算所确定的产品发货数量、产品库存、销售结构，以及企业的生产能力、材料及人工消耗、费用消耗、价格水平等资料编制。生产预算包括生产产量预算和产品成本预算。
生产产量预算是预算期内企业产品生产品种和数量的预算。生产产量预算执行单位主要是制造中心。
产品成本预算是对预算期内企业各种产品制造成本项目、内容、构成及耗费的总体安排。产品成本预算包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，其预算执行单位主要为制造中心和财务中心。
直接材料预算是预算期内企业产品生产所消耗的各种直接材料种类、数量、及其成本的预算。
直接人工预算是预算期内企业为完成生产任务所需的直接人工成本的预算，主要内容包括岗位类别、劳动工时、单位人工成本等。
制造费用预算是预算期内是生产部门为组织和管理生产活动所发生的费用支出预算，主要包括费用项目、费用金额、分配情况等。制造费用主要包括制造中心管理人员工资、固定资产折旧费、机物料消耗、办公费、水电费、维修费等。
第十四条存货预算是预算期内企业各种库存产品增加、减少及期初、期末余额的预算，反映预算期内各种产品存货的增加量和结存量。存货主要包括产成品、材料。
第十五条采购预算是预算期内企业采购生产经营活动所需材料、物资种类、数量和价值的预算，主要内容是采购物资名称、计量单位、采购数量、采购单价、采购金额、采购时间等项目，反映预算期内企业材料物资采购活动的总体安排。其主要包括采购成本预算和采购付款预算。
第十六条销售费用预算是预算期内企业为销售产品或提供劳务所发生的各项费用的预算，主要内容包括费用项目、费用金额、费用发生时间等，反映预算期内企业活动的费用支出情况。由销售中心、营销中心和市场中心负责编制，财务中心予以配合。
第十七条管理费用预算是预算期内企业为组织和管理生产经营所发生的管理费用的总体安排，由各中心负责编制，财务中心负责汇总，并编制管理费用总预算。
第十八条财务费用预算是预算期内企业为筹集生产经营所需资金而发生的筹资费用。具体内容为利息支出、汇兑损益、相关手续费等。
第十九条应交税费预算是预算期内企业按照税法等规定计算应缴纳的各种税费，包括增值税、所得税等。
第二十条折旧摊销预算是预算期内企业按照确定的方法进行系统分摊，反映了长期资产在当期生产经营活动的价值转移。该预算由财务中心负责编制。
第二十一条职工薪酬预算是预算期内企业人力资源成本支出的总体安排，是企业编制直接人工预算和制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算中有关职工薪酬项目预算的重要依据。该预算由财务中心负责编制。
第二十二条投资预算是预算期内资本性投资活动的总体安排。投资预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
固定资产投资预算包括预算期内为本企业购建、改建、扩建、更新固定资产投资的预算。本预算应反映固定资产的投资项目、数量、投资额和预计付现支出及处置的固定资产项目、数量及预计净现金流。该预算应根据批准的预算期投资计划、投资决策资料和处置固定决策资料编制。
第二十三条筹资预算是预算期内企业计划筹集的资金。筹资预算包括预算期内取得长短期借款，经批准发行债券，经批准发行股份、增发股份及配股，经批准筹集资本及增加资本，以及偿还长短期借款和债券本息等预算。本预算应反映预算期内取得长短期借款的时间、本金、利率、期限和当期利息，发行债券的时间、面值、发行价格、利率和当期应计利息，发行股份（或筹集资本）的时间、筹资额和筹资费用，以及偿还长短期借款及债券借款的时间、本金、利率和利息。该预算应根据资金需求决策资料、发行债券审批文件、利率和发行股票计划等编制。
第二十四条财务预算包括现金预算、预计资产负债表和预计利润表。
现金预算是反映企业预算期内一切现金收支及结果的预算，是其他预算现金收支汇总。
预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算期期末财务状况的财务预算报表。本预算应根据预算期初资产负债表预计数和业务预算、投资预算及筹资预算等资料分析编制。
预计利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映预算期内利润目标的财务预算报表。本预算应根据有关业务预算和专项预算等资料编制。
第四章预算的编制
第二十五条预算的编制原则：
1.目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2.全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
3.适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
4.分级预算原则。各职能中心对各自所属的业务做预算并对预算编制负责，公司对各职能中心予以监控审批。
5.上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
第二十六条预算的总体编制程序及流程
1.公司预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。
⑴下达目标。公司董事会根据公司的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月30日以前提出下一年度公司的预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务中心下达各职能中心。
⑵编制上报。各职能中心按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，编制详细的职能中心预算方案，于10月30日前上报财务中心。
⑶审查平衡。预算管理工作小组对职能中心上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由预算管理委员会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能中心予以修正。
⑷审议批准。财务中心在有关职能中心预算修正调整的基础上，编制出公司的预算草案，报预算管理委员会审核。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会责成有关职能中心进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务中心正式编制公司的年度财务预算草案，提交预算管理委员会和董事会审议批准。
⑸下达执行。财务中心对董事会和预算管理委员会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各职能中心执行。
2.预算编制流程如下：
第二十七条公司年度预算编制时间要求：
1.公司的年度预算编制期为每年的10-12月。年度预算计划指标及编制方法由公司于9月30日前下发预算管理委员会。
2.10月25日前公司各职能中心在分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及职能中心计划，编制下一预算年度的预算草案，报职能中心主要负责人审核提出意见并进行修改。
3.10月27日之前，公司各职能中心将审核后的预算草案上报公司财务中心，财务中心审
核预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。
4.11月10前财务中心汇总平衡各职能中心的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会议审议。
5.11月15日前由预算管理委员会议组织召开预算编制质询会，审议各职能中心及公司整体预算草案。
6.11月20日前由财务中心组织各职能中心，根据年度预算质询会的审议，修改各职能中心及公司整体预算草案，并报预算管理委员会和董事会审核批准。
第二十八条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明。编制表格统一由财务中心下发。
第五章预算的执行与控制
第二十九条预算方案的指令性要求
公司年度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各职能中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第三十条预算执行控制的原则
预算执行控制依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。
1.金额管理：从预算的金额方面进行管理；
2.预算项目管理：按预算项目进行管理，不同项目之间不得相互充抵；
3.数量管理：对某些预算项目（如原材料消耗），除金额管理外，还应从数量方面进行管理。
第三十一条预算控制
1.下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定绩效考核的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核，奖惩。
2.费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。
3.预算内支出，根据不同的审批权限由公司各职能中心第一负责人，中心副总审批，送财务中心审核，财务中心根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；
4.预算外支出，须由职能中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的职能中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。预算管理委员会在董事会授权范围内对各职能中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外须由董事会审批。
第三十二条预算的执行反馈
1．预算执行过程中，各职能中心应及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个职能中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月5日前报送预算管理工作小组及各主管领导。预算管理工作小组根据自己的记录与各职能中心的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成
预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
2.公司预算管理委员会、预算管理工作小组及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，了解掌握预算执行的进程，并及时组织相关职能中心解决预算执行过程中存在的问题。
第三十三条预算差异分析
1.预算差异分析
在预算的执行过程中，预算管理工作小组及各预算执行职能中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。
2.负责分析差异的机构
(1)预算管理委员会
①讨论通过预算管理工作小组提交的重大差异分析报告；
②对预算管理工作小组确定的预算执行差异分析原因及职能中心进行审议，并提出处理意见。
(2)预算管理工作小组
①分析预算执行情况，汇总各职能中心提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；
②确认导致差异的原因；
③确认应对差异负责的职能中心，提出处理意见，并上报预算管理委员会；
④向有关职能中心提供差异用的数据，协调差异分析工作。
(3)各职能中心
①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；
②出具预算差异分析报告，上报预算管理工作小组；
③落实由本部门负责的改进措施。
3.预算差异数据记录
各职能中心都要建立预算记录台账，按预算项目详细记录预算额、实际发生额，差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
4.预算差异分析具体安排
（1）预算执行过程中，各职能中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本职能中心负责人审批后于每月3日前将上月的预算分析报告交预算管理工作小组。
（2）预算管理工作小组根据自己的记录与各职能中心的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最后由预算管理委员会于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。
（3）每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各职能中心的预算目标完成情况进行分
析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为预算管理委员会对预算的执行进行动态控制提供依据。
（4）每月8日前，预算管理工作小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关职能中心落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见移交绩效考核中心，绩效考核中心根据公司绩效考核制度，对相关职能中心、责任人进行考核。
5．预算差异分析报告的内容
（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
（2）对差异额进行的分析；
（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第六章预算的调整
第三十四条预算的调整原则
1.预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；
2.当内外部环境变化对公司不利、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，采取其他措施来弥补。在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；
3.当内外部环境变化对公司有利，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以提高，公司内部可主动积极提出调整申请，也可由董事会在协商一致后，提出调整申请。
当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程度申请进行预算的调整：
1.董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
2.预算管理委员会决定追加（或缩减）任务；
3.市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
4.国家相关政策发生重大变化；
5.生产条件发生重大变化；
6.发生不可抗力的事件；
7.董事会或者预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
第三十五条预算调整权限
1.公司预算的调整权属于公司董事会和预算管理委员会；
2.董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；
3.预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预
算项目的内部结构调整具有决定权。
第三十六条预算调整方式
1.由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营领导层协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。
2.由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算管理工作小组、各职能中心可以向预算管理委员会提出预算调整申请。
3.预算调整申请中必须包括：
(1)导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；
(2)已经采取的其他弥补措施和效果；
(3)调整内容；
(4)调整后的预算方案。
第三十七条预算调整的程序
1.预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交主管中心副总审批（若预算调整由董事会提出，可直接按第三步程度开始）；
2.预算调整申请部门将主管中心副总签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理工作小组；
3.预算管理工作小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告递交预算管理委员会讨论并提出是否调整的建议；
4.预算管理委员会讨论、审批调整方案；
5.对于重大调整，预算管理委员会须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；
6.董事会批准预算调整后，由预算管理委员会下达给预算管理工作小组；
7.预算管理工作小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关职能中心执行。
第七章预算的考核评价
第三十八条预算评价的目的
1.考核各职能中心的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。
2.分析各职能中心的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。
3.评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，
以适应外部环境的变化。
第三十九条预算考核评价的机构及职责
1.预算管理委员会
(1)审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
(2)监控预算执行情况，审批预算管理工作小组上报的预算差异分析报告，审议对相关职能中心的考核意见。
2.预算管理工作小组
(1)监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关职能中心的考核意见，报预算管理委员会审批。
(2)将审批后的预算执行考核意见移交相关部门，相关部门根据公司绩效考核制度对相关职能中心、责任人进行奖惩。
第四十条预算考核评价的内容
1.对公司经营业绩进行评价。
2.对预算执行职能中心的评价。
3.对预算管理系统进行评价。
公司预算管理制度 第一章总则 第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团总部及各分公司。 第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公 司总经理处审批和备案。 第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。 第二章年度预算管理 第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算 年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。 第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成 部分。 第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依 据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。 第八条年度预算编制与审批程序： 1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关 事项。 2 、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环
3 、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。 4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经 总经办审核批准后成为集团年度预算案。 第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。 第三章月度预算管理 第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态 预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度 预算管理的事项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容；特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。 第十二条各部门在预算申报时，应对重大事项或特殊事项做出合理解释说明。资本支出、广告市场和特殊事项的预算应分项目实行明细预算。由于预算信息提供不全导致预算审核不能通过，及因此对业务产生影响或造成损失，由该预算申报责任人自行承担。 第十三条 月度预算流程：部门申报f归控部门审核f财务审核f月度预算会议审 定-预算审批反馈 1 、各部门应于20 日下班前将预算提交给归控部门。如果20 日为节假日，
集团财务管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及集团公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团公司范围内统一执行。集团公司的财务管理部门应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度。 第三条集团公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管部门、公司监事会以及审计部门的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责，承担相应的责任。 第五条集团公司的法定代表人是集团公司财务管理工作的最终负责人，对集团公司的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对集团公司财务管理工作承担最终责任。集团公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由集团公司股东大会按规定程序审议通过：（一）决定公司的投资计划。 （二）批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 （三）批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 （四）股份公司增加或减少注册资本。 （五）发行公司债券。 （六）公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式。
（七）聘用或解聘会计师事务所。 （八）达到规定条件需由股东大会审议的重大资产购买和出售。 （九）达到规定条件需由股东大会表决的交联交易。 （十）达到规定条件需由股东大会审议的担保行为。 （十一）变更募集资金用途。 （十二）法律法规及公司章程规定需由股东大会审议通过的其他财务事项。 第七条集团公司的以下重大财务事项需由集团公司董事会审议通过，其中涉及股东大会权限的财务事项在董事会审议通过后需报股东大会审议批准： （一）决定公司的经营计划和投资方案。 （二）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。 （三）制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 （四）制订公司增加或者减少注册资本、发生债券或其他证券及上市方案。 （五）拟订公司重大收购、收购本公司股票或者公司合并、分立、解散及变更公司形式的方案。 （六）决定达到规定条件需由董事会审议的房地产项目投资、股权投资、资产处置、重大合同签订、对外担保和风险投资。 （七）达到规定条件需由董事会审议的关联交易。 （八）提请聘请或解聘为公司审计的会计师事务所。 （九）制定或修订本财务管理制度和公司的主要会计政策，审议和批准公司对外披露的财务报告。 （十）法律法规及公司章程、本财务管理制度规定需由董事会审议通过的其他财务事项。 第八条子公司股东会、董事会关于财务管理的职责权限由其章程规定，但必须符合《公司法》等相关法律法规以及公司相关制度的规定。各子公司发生的财务事项如涉及集团公司股东大会、董事会权限的，除需按其所在单位的规定履行签批程序外，必须按规定程序报集团公司股东大会、董事会审议表决通过后方可实施。 第九条子公司总经理对所在公司的日常财务管理工作全面负责，向所在公司董事会报告财务工作和提交年度预决算预案、经营计划预案等重要财务事项预案，组织落实董事会相关财务决议，完善各项财务制度。 第十条集团公司设置财务总监岗位。财务总监为集团公司的财务负责人，具体分管负责集团公司和子公司的日常财务管理工作，向集团公司董事长和总裁负责并汇报工作。 第十一条集团公司财务总监的主要职责和权限包括： （一）按照国家财经法规和集团公司制度的规定监督和审批所在单位的财务收支行为，对违反国家财经法规和集团公司财务管理制度的行为以及其他有可能损害集团公司经济利益的行为，有权予以制止和纠正，制止无效的，有权提请公司按规定处理。 （二）负责组织集团公司和子公司的会计核算，按照财经法规和公司的统一要求报送财务会计报表和各种财务管理报表，对财务会计基础工作的规范性，会计信息和会计资料的真实性、合法性负直接管理责任，对不符合会计制度和公司相关制度规定的会计事项有责任予以纠正。 （三）组织编制财务预算和各项财务收支计划草案，具体组织落实和监督执行公司制定的相关财务预算、计划、方案等，对于偏离预算、计划和既定方案的经济事项有权予以纠正或提请公司按规定进行处理。定期完成公司财务预测和财务分析工作。 （四）负责集团公司和子公司资金的筹集、回收和管理，确保资金的安全，保障公司项目开发和日常经营管理的资金需要，有效降低资金成本，提高资金的使用效率。
公司费用开支管理制度1 公司费用开支管理制度 公司费用开支管理制度 1、所有费用的支出一律须上报董事长审批并经财务经理审核后，方可报销。 2、计划审批制度： 2.1支付给职工个人的工资、奖金、补贴、福利补助费、差旅费等款项； 部门--部门经理--副总、总经理--董事长--审批--财务经理--审核--办理借款手续 2.2采购计划的审批：各部门根据工作需要提出采购计划，由部门经理首批，经行政人事经理审核，报副总经理、总经理批准后到财务部，财务经理审核后方可办理借款手续。凡购置固定资产的价值在五万元以上的，须报公司董事会批准后方可实施。[注：固定资产、低值易耗品、办公用品等的采购工作由行政人事部负责，工程材料物资等由工程部负责。] 工作流程如下： 部门--提出--部门经理--首批--行政人事经理--审核--副总经理、总经理--审核--董事长--审批--财务经理--审 核--办理借款手续 3、借款制度： 借款人仅限于公司指定采购员及部门经理人员。
3.1采购借款：由采购人员根据已批准的计划书填写用款申请单(借支现金同时填写现金借支单)，交由行政人事经理审批，送财务经理审核后到出纳处借款。工作流程如下：采购员--填写用款申请及现金借支单并附已批的计划书--副总、总经理审核--董事长--审批--财务经理审核--出纳付款 3.2 一般性请款(差旅费、业务费)：由部门经理填写借支单，送副总、总经理审核及董事长审批，然后向财务部门办理请款手续，工作流程如下： 采购员--填写报销单--证明人--验收--行政人事经理--首批--副总、总经理--审核--董事长审批--财务经理 4、报销制度： 4.1采购报销：由采购员填写报销单并附上原始单据，经验收后交行政人事部经理首批，后送副总、总经理审核，再送董事长审批后到财务部审核报销。工作流程如下：采购员--填写报销单--证明人--验收--行政人事经理 --首批--副总、总经理--审核--董事长审批--财务经理审核--出纳结算 4.2 其他费用报销由经办人填写报销单，并将原始凭证整齐粘贴附于报销单后并签上经办人的名字，经部门经理首批，送财务经理审核，由出纳统一交董事长审批后报销。工作流程如下： 经办人填写报销单--部门经理首批--副总、总经理审批--财务经理审批--出纳收集--董事长审批－－报销 5、费用开支标准： 5.1 因公出差发生的交通费、住宿费及住勤补助费见附表。 类别火车轮船飞机市内交通其它住宿住勤/天
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
集团公司预算管理制度 一、概述 一）预算制度的管理定位 ★预算是集团公司经营计划的组成部分，通过完整的财务数据系统，具体描述业务计划内容，并落实相关责任目标； ★预算管理以经营计划、营销计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对集团公司实施目标化和责任化管理； ★集团公司的中期战略规划、年度经营计划基本指标是预算管理的原则基准； ★预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。 二）预算管理制度的内容 预算管理制度包含以下内容： ★预算管理模式 ★预算组织，涉及部门及关系 ★预算目标体系 ★预算编制与调整 ★预算执行监控 ★预算考评与反馈 三）预算管理基本循环图
预算目标：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标； 预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标； 总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。 预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。 年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。 预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动； 在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；
集团全面财务预算管理制度 1.目的 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。 2.适用范围 集团下属各控股子公司 3.职责 3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。 3.2 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。 3.3 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达 4.内容 4.1 预算编制原则和方法 4.1.1 预算编制原则： （1）按照财政年度进行预算管理； （2）当年费用率不能超过上年实际费用率； （3）利润的增长必须高于费用的增长； （4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。 4.1.2 编报方法 编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。 4.2 预算层次及期间 4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。上报总部的预算为公司年度总预算。子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。 4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。 4.3 预算内容 下属子公司年度预算应该包括： （1）长期投资和短期投资预算
（2）固定资产购置预算 （3）现金流量预算 （4）成本预算 （5）管理费用、财务费用、营业费用预算 （6）销售收入和利润预算 （7）其他预算 以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。 4.4 预算管理的流程 4.4.1每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一财年总预算指标，并将总预算指标分解。 4.4.2下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。 4.4.3财务中心审查下属子公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将总预算提交总经理室进行审议。 4.4.4总经理室将总预算提交集团公司董事会审议，根据集团董事会意见调整财务预算后，由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。 4.5预算控制和评价 4.5.1 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。 4.5.2 每个财年结束后20个工作日内，每个子公司报送上一年度的财务决算情况，并说明差异原因。财务中心综合各子公司执行情况，向总经理室报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。 4.5.3 下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务中心审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。 4.5.4 下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额10%以内的，由下属子公司总经理审批，超过10%的，需交财务中心报总经理室审批。
[中国]有限公司 费用管理制度 第一条目的。 为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效 益，特制定本制度。 第二条管理方法。 公司费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改，在报销时扣除该费用金额。 ?管理方法①：采用预算管理和额度管理相结合的费用 项目有：业务单位的交际费、运输费、所有部门的手机费、办公费。 ?管理方法②：采用预算管理和行政管理相结合的费用 项目有：总部职能部门的交际费、所有部门的差旅费、广告费、其他相对变动费用。 ?管理方法③：除此之外的相对固定费用采用预算管理。 ?对“广告费”项目公司单独制定管理制度。
1.预算管理 1.1 定义 预算管理是指:各职能部门、业务单位事先向财务部提出下期本部门所有费用的计划（金额≥1,000元的大额财产购置、修理、装璜，需另单独预算申请），财务部统一报预算委员会或会同相关部门讨论、审核，经总经理批准后，确定单位下期费用预算金额。实际费用报销时，财务部门根据费用预算，准予报销或另行处理。 1.2 具体实施 1.2.1 目前公司对所有费用按月预算，之后，将逐步向季 度预算、年度预算目标迈进。 1.2.2 每月25日前，各职能部门、各业务单位向财务部 提交下月的《费用预算表》，审批核准后的预算在 月底前发回各单位。 1.2.3 各职能部门、各业务单位未能在规定时间内提交 《费用预算表》，则该部门的费用报支顺延一个月。 1.2.4 总部由财务部建立统一格式的《费用报销手册》， 对报支的费用逐笔登记，并在内部局域网络上共 享，供各部门查询本部门费用使用情况。 1.2.5 总部之外由业务单位会计自行建立《费用报销手
(京东方集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)
第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责： 1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作： 1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。
XXX集团有限公司 全面预算管理制度 总则第一章 第一条为加强XXX集团有限公司（以下简称“公司”）的内部控制，建立完善的预算管理体系，明确预算管理工作目标，发挥全面预算管理作用，促进公司实现发展战略目标，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，结合公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司本级、各级控股子公司以及纳入公司合并会计报表范围内的其他主体（以下简称“子公司”）。 第二章全面预算管理的原则及组织机构第三条全面预算管理原则 （一）预算管理应符合公司整体发展方向，保证公司战略目标的实现。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。 （二）全面预算实行全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。 全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包
括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。即：凡涉及资金运动、变化的事项，都须纳入预算管理。 全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都须纳入预算管理。全面预算的“全员参与”，要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都须参与预算编制与实施。 （三）公司预算要求上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡公司全面预算设三级预算单位，即作为一级预算单位的集团公司，二级预算单位的母公司、子公司和作为三级预算单位的母公司、子公司所属各部门。 第四条全面预算管理组织机构 为了加强对公司各部门预算的科学管理和预算工作的内部控制，明确预算业务各相关岗位的责任，按照“权责分明、分工控制、相互制约、相互监督”的原则，设置公司全面预算管理组织及各责任岗位。 公司全面预算管理的组织体系以董事会全面预算管理委员会、集团公司财务管理部全面预算管理小组为主体，集团公司对各子公司的全面预算实行垂直式管理，各子公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部
【最新资料，WORD文档，可编辑】 第一章总则 第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。 第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。 第二章业务招待费 第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。 第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。
第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。 第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。 第三章办公费 第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。 第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。 第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。 第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。 第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。
中小企业财务预算管理制度 01 财务预算管理制度范文 第一章总则 第一条为加强财务预算管理，规范财务预算行为，特指定本预算管理制度。 第二章编制原则 第二条公司应充分利用预算管理对公司内部各部门、单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 1( “效益优先”的原则。 2( “实事求是、积极稳健、客观可行”的原则。财务预算的编制要积极可靠、尊重现实，确保以收定支，加强财务风险控制，以适应实际情况的变化。 3( “零基预算与趋势预测相结合”的原则。充分考虑公司业务和外部经济环境的发展趋势，但应以零基预算为主，避免实际需求与业务量趋势的不相称。 4( “权责对等、责任到人”的原则。公司应围绕经营目标将股东大会批准的预算指标层层分解、责任到人、切实可行，并将预算执行结果纳入业绩考核体系。 5( “预算年度和会计年度一致”的原则，以便于预算执行情况的反映、控制、考核。 第三章编制依据 第三条财务预算应当以业务预算、资本预算为基础，结合筹资预算，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，以财务报表形式予以充分反映。 1(业务预算。业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动 的预算，业务预算应反映现金收付情况。公司业务预算包括
(1) 生产预算。根据本公司的行业特点，生产业务主管部门编制产销结合的生产预算，主要预计预算年度吞吐量、堆存量、单价、主营业务收入。 (2) 采购预算。对预计预算期内为保证生产或者经营的需要，从外部购买各公项材料、低值易耗品等存货进行预算。预算主要根据生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 (3) 主营业务成本预算和管理费用预算。预计预算年度装卸支出、堆存支出、港务管理支出、管理费用，公司应按照费用项目等具体编制到人工预算( 含工资附加费、劳动保险费等) 、物料消耗预算、修理费预算、水电费预算、折旧费预算、低值易耗品耗用预算、劳动保护费预算、行政经费预算、董事会费预算等。 (4) 财务费用预算。预计预算年度各项财务费用。 (5) 其他业务利润预算。预计预算年度分项目的其他业务收入、支出、利润。 (6) 营业外收支预算。预计预算年度内分项目的营业外收支。2(资本预算。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。 (1) 固定资产投资预算，是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。公司处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 (2) 权益性资本投资预算，是公司在预算期内为了获得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润( 股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。 (3) 债券投资预算。是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。公司转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
公司预算管理制度 -腾讯集团 预算管理制度(试行) 1.总则 1.1为了规范公司财务管理行为,提高财务管理水平,使公司预算工作健康有序的进行,特制定本制度。 1.2公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础,以盈利为目标,以现金流为核心。 1.3公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动,完成公司既定的经营战略目标。 1.4公司预算管理采取分级归口管理。公司预算委员会作为预算计划的领导机构,领导部署各部门的预算编制工作。公司财务部作为公司预算的执行机构,负责组织实施公司的预算。预算委员会负责本公司预算的组织落实,财务部负责控制、分析和检查。 1.5公司采取年度编制预算,每月进行调整,按月分解预算的操作方式,以增强各项经营活动的计划性和连续性。 1.6公司编制预算时遵循:坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可行。
1.7本制度适用于公司各部门。 2.预算管理的组织机构及职能 1 2.1 预算委员会构成 预算委员会主任:总经理 预算委员会委员:行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、生产部经理、销售部经理。 执行委员:财务部经理 2.2公司预算委员会主要职责 2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政策,制定预算管理的具体措施和办法:审议、平衡预算方案,组织下达预算;审查各部门的预算,协调各部门的预算编制和执行中的问题;组织审计、考核预算的执行情况,督促各部门完成财务预算目标。 2.2.2根据市场变化,在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划,修 改年度经营预算;审批各部门预算调整方案;实施预算控制,定期比较实际业绩与预算业绩,分析两种业绩的差异,做出管理决策,提出纠正不利趋势的措施;分析总结预算执行情况。 2.3 公司财务部作为预算委员会的执行机构,其职责:负责组织公司各部门预 算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作:汇总各部门的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论;跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;给各部门提供编制预算的各
XXX公司营销费用管理制度4 XXXXXX公司市场营销部 营销费用管理制度 第一章目的 第一条、为加强市场营销部费用管理，科学合理地安排费用支出，增收节支，特对市场营销部营销费用开支审批流程进行规范。 第二章适用范围 第二条、本制度为市场营销部内部管理文件，仅对部门内审批权限、程序等各方面做出了具体管理规定。市场营销费用是指在项目业务过程中所发生的必要的展览费、广告宣传费、外部劳务费、会务费、租赁费等各项费用。 第三章营销费用管理制度 第三条、销售人员一次性开支在1000元以上者，必须先报公司负责人同意方可开支，否则公司有权对该费用不予报销。 第四条、费用必须严格执行以上审批流程，凡没有经过上级审批流程或越级审批的开支，一律不予报销。 第五条、费用开支要求有计划性，出差前必须制定详细费用开支计划，并对各项费用进行预估，每笔支出（销售人员费用开支计划详细到单笔支出1000元以上的）在出差计划中填写具体可查的项目推进说明，以及费用开支的理由和目的。报销时，需核实费用推进说明中的客户关系描述，是否切实起到推进作用。 对于没有借支所产生的费用，在一个阶段时间内，以月为单位，各销售人员
和必须把费用计划提交给公司领导审核。否则无明确费用开支计划的，在事后报帐时，对于无明确用途和效果的，公司可以拒绝报销，费用由个人承担。针对特殊的项目和事件，如无法预测的，可以在发生前先和相关领导电话或者口头协商，事后再补齐有关的手续。 第六条、票据报销规定： 1、汽车交通票据应为电脑票。 2、宴请费用票据需注明宴请客户名单（包含客户的用户名单）、宴请目的，宴请需提前请示。 3、节日贺礼应注明贺礼名称、金额、受礼人，需事前申报。 4、报销票据必须真实，有弄虚作假的票据，首次处罚虚假票据金额的10倍，第二次当月费用及工资全部取消。票据不按规定填报的不予报销产生的费用，当天不汇报或汇报费用金额与实际报销票据金额不相符的，该费用不予报销。 第四章销售费用管理办法 第七条、预算管理 公司所有销售费用统一纳入预算管理。通过预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算调整及预算考核等整个流程来实现营销资源的合理分配，保障公司战略目标的实现。 第八条、分期管理 公司销售费用预算按周期分为年度销售费用预算、季度销售 费用预算和月度销售费用预算；
公司财务预算管理制度 1.0 总则 1.1为了明确公司各部门在实现各项经营目标中的财务关系及责任，规划、控制公司的经营活动，确保各项经营目标的顺利完成，根据公司领导层的要求，结合公司的实际情况，特制订本制度。 1.2财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司经营目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 1.3财务预算一般按年度编制，根据实际发生情况逐月编制滚动预算，由公司财务部组织实施，分级归口管理，并将财务预算作为制定、落实内部绩效考核的依据。 1.4编制财务预算应当遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则，确保切实可行，将各项成本、效益指标“横向到边，纵向到底”层层分解、落实，并负责到位。 2.0财务预算管理的组织机构及其职能 2.1公司成立财务预算领导小组，由助理总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组，负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任组长，财务部人员为小组成员。 2.2财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各部门按时完成财务预算目标。 2.3各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公司整体预算的工作。各部门经理（主管）及财务部经
理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。 3.0 财务预算的主要内容及编制依据 3.1财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 3.2业务预算是反映预算期内各部门可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括： 3.2.1收入预算主要是指在预算期内各作业板块（办事处）对提供各种劳务可能实现的业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场劳务需求及提供的市场价格编制。 3.2.2成本费用预算主要是指各作业板块（办事处）在预算期内所要达到的营运规模，主要是在收入预算的基础上，依据各作业板块（办事处）的各种设施的营运能力、各项成本费用的消耗，具体编制如下： 3.2.2.1人工成本的测算：根据本年度的实际直接工资(不含公司办公室人员)及下年度的工资支出情况作测算；根据工资总额作出提取“三费”的测算；以及本年度职工的工资收入作出下年度社会保险费的测算；根据本年度劳动保护费的情况作出下年度费用的测算。 3.2.2.2劳务成本的测算：主要是燃料费、养路费、营运证费、路桥费等运输费用及修理费的测算，可参照本年度的实际情况及下年度的经营计划。燃料费及路桥费根据下年度的经营情况预测，养路费及营运证费根据实际使用的车辆情况预测，修理费用主要根据设备使用情况及维修安排计划，并结合本年度实际情况作测算。 3.2.2.3其他直接费用的测算：（主要为各作业板块发生的费用）主要是折旧和其他费用项目（如租金、财产保险、办公费、电话费、差旅费、水电费、事故损失费等）可参考本年度的实际情况及下年度的经营计划。折旧按规定的折旧率作测算。 3.2.3期间费用预算主要是指公司各管理部门（既机关人员）组织经营活动必要
集团预算管理制度 第一条预算管理说明 1. 预算管理即对损益表所涉及到的科目进行预测，以期最终编制损益预算表，即预算的编制是从损益表出发，最后回到损益表; 2. 预算管理的组织基础是责任中心的划分，其前提是经营计划书，所谓经营计划就是企业在一定时期所要达到的经营目标，如产值、利润、资金回报率等等。经营计划一旦确定，即将经营指标在各责任中心之间进行分解，直至倒算出各种经营指标的预算定额，并据此编制“预算损益表”; 3. 标准成本指标体系(如吨煤采购费用，销售的吨煤提成比例，吨煤仓储费用，吨油采购费用，吨油的销售提成，吨油的中转储存费用等)是进行预算监控的主要依据; 4. 预算管理应是集团内各主要领导的职责，即从集团领导到下属公司负责人以至各经营环节的负责人; 5. 必须强调的是，预算管理不仅仅是预算管理员的事情，而是集团及所属公司全员、全过程参与的事项。 第二条预算管理组织 预算管理的组织是集团公司预算委员会 职务承担人 主任委员总经理 副主任委员副总经理 委员财务总监 各成员单位的负责人 执行秘书财务部预算管理员
第三条预算委员会的职责 1. 决定集团及各成员单位的经营目标及方针; 2. 审查集团所属责任中心(主要是利润中心)的初步预算并讨论建议修正事项。 3. 协调各部门间的矛盾或分歧事项。 4. 预算的核准。 5. 环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。 6. 接受并分析预算执行报告。 第四条预算的内容及种类 按照预算涉及的时间长短，可以将预算分成月预算、季度预算、半年预算和年度预算。分别明确其经营指标和费用定额。 - 1 - 部门或单位预算内容预算种类责任人集团行政管理部门管理费用预算年度预算部门主管 月度预算 各业务单元收入预算年度预算业务单位经理(收入、 季度预算成本预算可根据业务 的可计划性细化至月成本预算年度预算 季度预算度预算) 管理费用预算年度预算 月度预算 投资项目预算投入预算项目前投资项目负责人 回收预算 其他项目预算费用预算项目前项目负责人
CY集团财务预算管 理制度
C Y集团财务预算管理制度 CY集团 二零零一年十一月
目录 第一章总则 (1) 第二章财务预算的管理体制和组织体系 (1) 第三章财务预算期和编制工作期 (2) 第四章财务预算的编制内容和编制方法 (2) 第五章财务预算的编制程序 (4) 第六章财务预算的审批程序 (5) 第七章财务预算的控制和信息反馈 (6) 第八章附则 (6) 附件一: 预算流程图 (7) 附件二: 预算表格 (8)
第一章总则 第一条为加强CY集团财务预算管理, 充分发挥财务预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》, 特制定本 规定。 第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。 第三条本规定适用于CY集团公司以及其控股子公司。 第二章财务预算的管理体制和组织体系 第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。 第六条分级管理是指各项财务预算指标统一向各事业部( 子公司) 分解、下达; 业经下达的财务预算指标由各事业部( 子公司) 负责落实, 并向其所辖部门进行指标的再分解。 第七条各事业部( 子公司) 要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据, 切实保证各项预算指标的实施。经过年终考核, 检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的事业部( 子公司) , 由总部根据有关规定对该事业部( 子公司) 及其负责人给予表彰和奖励; 对完不成年度财务预算指标的事业部( 子公司) , 根据不同情节, 对该企业及其主要负责人给予相应的处罚, 追究其经济或行政责任, 并在安排下年度财务预算时, 在财务指标及优惠政策上对该事业部( 子公司) 予以区别对待。 第八条组织体系