杉杉服装管理咨询报告之一
经营管理诊断报告
（专供杉杉董事局主席郑永刚先生）
上海共图企业管理咨询有限公司
2004年8月
杉杉集团·宁波杉杉服装有限公司
初步诊断报告
2004年3月17日至3月20日，按咨询计划我们对杉杉服装作了第一轮的内部调研，通过对所有部门负责人和部分典型员工的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一手资料。在往后的多轮正式和非正式的沟通中，对杉杉获得了更多的认识。根据前一段时间调研和沟通的认识，我们作了如下的调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都不是最后的，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、营销、组织、管理体系和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表现形式等方面，从而指导我们的下一步工作。为了及时跟公司领导沟通，我们先把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。
该初步报告包括以下几个部分：
一、对杉杉发展历史的基本认识
二、杉杉集团基本分析
三、竞争对手分析
四、杉杉服装公司基本分析
五、对杉杉服装的初步建议
六、对杉杉最高层的初步建议
一、对杉杉发展历史的基本认识
“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。对杉杉服装的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。
杉杉服装的前身为宁波甬港服装加工厂，创建于1982年，当时是全国三条引进的生产流水线之一，主要是来样和来料加工。但由于经营不善，一直处于亏损状态。
直到1989年鄞县领导班子改组，郑永刚先生毛遂自荐走马上任，才扭转了亏损局面。这一年是杉杉历史上的一个里程碑，上任伊始的郑永刚果断地停止亏损的来样和来料加工的业务，走自创品牌之路。甬港服装加工厂改为甬港服装总厂，并创立了“杉杉”品牌。1992
年至1995年杉杉走上了历史上的第一个鼎盛时期，公司于1992年改制为宁波杉杉股份有限公司,为全国服装行业的第一个股份制企业。1993年企业导入了ＣＩ设计，为服装企业第一家引入规范CIS的企业。1996年在全国服装界第一家通过了ISO环保和质量认证，1997年在全国服装界成为第一家上市公司。
1995年1999年杉杉进入了另一个发展时期。1995年开始，杉杉在全国大面积发展自己的经销分公司和子公司，全国除西藏、台湾外都有自己的分销机构，1998年杉杉服装的事业达到了一个巅峰，销售额一度达到了２７亿元。1996年组建了杉杉集团，1999年集团总部搬迁到了上海，并开始了不相关多元化发展，涉足战略投资、高科技等行业。同时服装主业也实施了多品牌、国际化发展之路。
1999年企业进入了另一个分水岭，随着集团的多元化发展和服装主业经营体制和经营模式的转换，企业进入了一个整合期。这时集团总裁郑永刚先生的精力和集团的其他许多稀缺资源分流到了集团的其他新兴产业，销售模式也从自营模式转向了特许加盟模式，企业的总体经营体制变成了承包体制。经营战略和经营模式的转换必然会带来一些震荡和变革，同时也给了我们许多经验和教训。
从1982年到现在，杉杉的发展可以划分为如下的4个阶段，见下图（图1）：
第一阶段：从1982年1989年，为求生存和摸索阶段。其特征是：依靠机遇、创始者的市场敏感性、创业者的艰苦创业精神取得生存，企业文化处于朦胧状态。
?第二阶段：1989年－1992年，为杉杉真正的创业期，是杉杉发展的转折阶段。其特征是创业者利用个人能力和人格魅力推动企业发展，企业家精神在杉杉得以淋漓尽致发挥，郑永刚的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企业实力得到积聚，企业的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。第三阶段：1992年－1999年，现代企业运作和规模扩张阶段，是杉杉的第一个鼎盛时期。其特征是：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。
第四阶段：1999年－2003年，新探索和整合时期。特征：规模
快速扩张，产业多元化发展，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，随之带来的是决策层与操作层的脱节，新的经营理念与落后的管理体制并存，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。
二、杉杉集团分析
１、杉杉集团经营和管理体系
杉杉服装是整个杉杉起家的根本，现在也仍然是杉杉的基础。
在对杉杉服装进行全方位的管理体系设计之前，有必要对杉杉的整个体系有一个全面的了解。
虽然杉杉集团在整个杉杉体系中属于服装板块，但为了方便起见，我们有时候所述的杉杉集团还是指的是整个杉杉。中国杉杉集团经过十五年的发展，创造了辉煌的业绩。从第一个提出并成功实施名牌战略；到第一个提出无形资产经营理念；到第一个导入CIS；到第一个完成规范化的股份制改革等，杉杉创造了中国服装界的十多项第一，是中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，列国务院确定的全国520家重点扶持企业排行榜。
中国杉杉集团以中国驰名商标、中国名牌--"杉杉"为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂·爱萨尼、万星威、 Le coq 、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基宝、麦斯其莱、玫瑰黛薇等品牌19个。杉杉集团下属2家国内上市公司，7家海内外（公司）事务机构、12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主
流商场。
以1999年初杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东为标志，杉杉进入了资本运作和多元化经营阶段。目前，以中国杉杉控股有限公司为母公司，杉杉旗下以形成了服装、投资、高科技等三大创业体系，构建了杉杉（服装）集团、杉杉高科技集团、科润创业投资集团、杉杉国际合作机构、杉杉科技园等五大子集团。
图１、杉杉体系组织架构
图２、本部组织架构
图３、服装板块组织架构
２、杉杉集团整体战略描述
杉杉集团经过4年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化、集团化管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，实施"品牌经营、资本运作"的企业战略，完成了对服装主业人性化、市场化、专业化的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了有证券公司、大型公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的"资本运营战略合作伙伴联合体"。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，建立了选择、培育、高科技产业化与企业风险投资的机制，以优势项目为载体，依托上海中国经济、贸易、金融、航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资本运作板块得到突破性的发展。
目前杉杉科技板块的项目已有9项，包括：锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器、18微米铜箔材料4个国家863高科技项目，其中锂离子负极材料、热缩材料同为国家级高科技产业化示范项目，还有CO2 淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等项目也是国际领先的科技项目。这些项目因技术成熟，已取得良好的经济效益。同时，杉杉通过前几年的积极运作，已与国家863产业化推进办公室、中科院、信息部、长春应化所、清华大学、复旦大
学、日本山形大学等国内外科技机构和学府建立了良好的关系，已拥有较为雄厚的资本和良好的市场基础。浙江省重点建设工程总占地7000亩的宁波杉杉科技创业园已进入实质性建设阶段。杉杉的目标是把创业园建成国家级有特色的科技园区。
杉杉集团将以投资和资本运作为主体，高水准推进服装板块的国际化多品牌战略。以宁波杉杉科技创业园为载体发展高科技新材料产业；并涉足房地产、国际贸易、金融等领域；以高温耗氧菌发酵处理垃圾项目为主导发展环保产业。以集团投资多元化、企业经营专业化为经营方针，进一步加快与国际接轨的步伐，积极参与国际竞争，准确把握企业在新经济市场上的定位，力争到2010年进入中国企业50强，到2020年进入世界企业1000强，进而跻身世界著名企业的行列。
３、杉杉企业文化
杉杉在多年的发展历程中，形成了非常丰富的企业文化
杉杉企业文化是企业在自身发展中所形成、并为杉杉企业全体成员所认同和实践着的企业精神、共同价值观念和行为法则。杉杉文化的基本任务是以潜移默化的方式调整和控制杉杉企业全体成员的心理和行为，将有益于杉杉企业的观念内化为人的思想和意识，并成为行为的准则和规范。
第一款核心理念
1、杉杉企业的最高追求：创造中国的一流企业
2、杉杉企业最高价值原则：企业共同利益高于一切
3、杉杉企业行动口号：让我们改变自己
第二款精神文化的分类表述
1、组织理念：严谨、严明、严格
2、职业态度：敬业、专业、乐业
3、事务处理理念：时机、时效、时尚
4、工作成效理念：品质、品位、品牌
5、人际关系：协作、关爱、平等
杉杉气度：1994 杉杉,不要太潇洒
1996 立马沧海,挑战未来
1999 让我们改变自己!
2000 与鲨鱼同游
文化积累：
杉杉在十五年的创业中，积累起自身的"三大文化优势"和"三大价值否定"。三大文化优势：
1、创造一流强势品牌的"品牌意识"；
2、建立一流营销网络的"双赢意识"；
3、企业家团队作为"第一推动力"的"创新意识"。
三大价值否定：
1、企业形态上对传统计划模式的彻底否定；
2、企业管理上对"官本位"模式的彻底否定；
3、企业文化上对内部的反文化行为的彻底否定。文化成果：杉杉人对中国服装的十大贡献
杉杉企业的设计师团队
杉杉科技的科学家团队
杉杉的"双十佳"
文化传播：《杉杉时报》
《双赢》
《杉杉网站》
《风采》杂志
大雅文化公司
清华大学MBA假期基地
代表性的文化活动：《走进东方》
《不是我，是风》
《天一夜宴》
《百年时尚》
《中华时尚》
《花落花开》
文化贡献：杉杉分别为中央音乐学院、南京理工大学、苏州大学、浙江丝绸工学院、宁波大学等高等院校设立了1000多万元的奖教、奖学基金；
资助希望小学；
在宁波建造杉杉公园；
4、移师上海的战略意图与实际效果存在反差，战略效果由于时滞效应来不及得到反映
尽管杉杉是从国有企业走过来的，现在已形成多种体制混合的现代企业，但从其真正发展的历程看，我们还是把它看成是一个民营企业。而中国的民营企业的崛起是有一定的背景的，那就是当地的资源支撑（包括政府优惠政策支持等）、一批忠诚的患难与共的老臣、员工的工作狂精神以及相对高的对劳动力的投入产出比。对于民营企业背景的中国企业，由于老板一开始就与一批患难与共、不计报酬的亲朋好友共同创业，这样就有一批忠诚的老臣。在这样的民营企业里由于招进的员工大多是当地的农民，他们感激老板给了他们一口饭碗，所以忠诚度比较高，对自己的权益意识比较淡薄。在这样的企业里，人治比较容易推行，老板的个人魅力比较容易施展。应该说，这些是成就一代民营企业的重要因素。
有些具有强烈事业心和市场权力欲的企业家，不满足于在当地取得的成就，欲求得新的发展，于是就寻求产业拓展和区域扩张。而产业拓展就必然伴随着区域扩张。但是许多民营企业在区域扩张当中，往往是以不成功而告终。这里面是原因主要是新的创业环境与原先的创业环境已经大不一样了。
首先，区域经营的大环境已发生了“从计划经济走向市场经济、从
短缺经济走向过剩经济、从无序竞争走向规范竞争、从国内竞争走向国际竞争”的根本性的变化，原先依靠优惠政策、大胆、直观的预见力等成功因素需转变到依靠专业化、理性化的战略思辨和战略执行上来，但很多民营企业家未能完成这一转型。
其次，进入新的行业，需培育新的核心能力，构建新的经营模式，但许多民营企业家显然没有完成这一步，所以许多温州和台州原先较成功的老板没躲过行业或产品生命周期的震荡，沦为房地产二级市场的简单炒家。
而最为关键的是，原先厚道的、心思一致的、只知拼命干活实干的乡下人变成了“狡诈的、心思发散的、只会空想不会实干的城里人”。他们没干多少活却一个劲要报酬，份内事没做好却喋喋不休缠着你要加班费，为一个自以为高明其实很幼稚的想法而自鸣得意，却就是不会实干。这样创新业的根基就变了。
但如果企业家完成了以上转型，挺过了这样的阵痛期，自会柳暗花明又一村，攻城掠地自不在话下。
杉杉完成了以上的转型、挺过了阵痛期了吗？
5、总部（母公司）的理念和意图未得到有效的渗透，总部战略思想未得到渗透
比如，最高层提出的“创造中国的一流企业”理念，就未必在整个集团内形成共鸣，下属企业经营者的行为取向可能会以短期利益为主。“企业整体利益高于一切”的理念也未必得到贯彻，我们看到的是各品牌之间相互争夺资源、相互扰乱市场。
6、适合杉杉不相关多元化、集团化管理的最佳模式尚未形成，组织和管理链条太长，鞭长莫及
杉杉的整个体系采取的是不相关多元化战略，而部分子集团如杉杉（服装）集团则是实行相关多元化战略，而投资集团、高科技集团即可能实行相关多元化战略，又可能实行不相关多元化战略。这样，按照国内外大公司的一般规律，整体杉杉控股体系似乎应采取倾向于Ｈ型的管理模式，而相关多元化的子集团（杉杉集团）即应采取以Ｍ型为主的管理模式。但目前整个杉杉体系的管理模式还是不明确的，杉杉控股对子集团的管理关系、子集团对下属的产业公司的管理关系都还未理顺，这样有可能使得高层如何管理子公司存在困惑、子公司（子集团）对母公司（母集团）的管理会无所适从，存在上下之间的摩擦。
就杉杉服装公司来说，作为整个杉杉体系的奠基者和基础，在整个杉杉体系里存在着“杉杉控股杉杉集团杉杉股份杉杉服装”这么长的管理链条，确也难怪高层的意图会被过滤和扭曲，那么总部的意图当然就难以得到渗透了。
7、企业文化主干未形成，没有形成理念渗透和共鸣机制
虽然杉杉形成了许多理念描述，但似乎还缺乏一个企业文化的核心理念，“创造中国一流企业”只不过是提出了一个杉杉的长期目标，是一个愿景，很难作为核心理念，他还不能回答为什么要创造一流企业、创造什么样的一流企业的问题，缺乏一个对内部上上下下能普遍共鸣的、形成凝聚合力的核心理念。所以只能说杉杉的企业文化表述只是提出了枝叶性的内容，还缺乏企业文化的主干。再者，现有的企业文化内容远
未在整个杉杉体系内形成渗透和共鸣，在访谈中，很少有被访谈者能知道杉杉有这些企业文化的内容，也说不出杉杉的企业文化是什么。三、杉杉服装公司分析
虽然杉杉服装在整个杉杉体系中是属于曾孙公司层面，但杉杉服装公司在整个服装板块中仍然占有80％的份额，在整个杉杉集团中也占有举足轻重的地位。我们对杉杉服装需要有一个基本的认识。
自1999年，杉杉服装的经营体制发生了很大的变化，销售体系从全部直营变为全部加盟制，而且把生产系统和销售系统进行了分离，杉杉服装纯粹成为一个销售公司，生产上委托杉杉股份公司的生产基地。而且后来又对杉杉服装进行了承包经营，历经了三任承包者，到现在是第三轮承包者。这样的重大体制变换产生了较大的振动，留下了一些后遗症：
1、销售萎缩，品牌地位下降
虽然库存的风险转嫁了，但经营上却萎缩了，服装销售额从1998年高峰期的27亿元左右降低到了2003年的不到4亿元。而且品牌地位也降低了，从第一位降到了第三位以后。现在温州、宁波、杭州等其他一些名不经传的服装企业销售额动辄超过4亿元。
2、管理体系空白，基础管理薄弱
由于杉杉整个体系一直处在变革中，杉杉控股和杉杉集团一直没有形成一套成型的管理模式供子公司参照。杉杉服装由于1999年以来一直采取短期承包的经营方式，频繁更换承包者，这样长久发展的能力和管理体系没有得到有效的建立，原先创建的好的管理方法也得不到继承、
延续和发扬。我们在调研中，发现整个公司似乎是一片混乱，毫无头绪，几乎得不到书面历史信息、书面的组织岗位图、书面的规章制度和管理办法等，档案室几乎没有沉淀的书面信息。被访谈者一致认为，现在的杉杉服装管理上几乎是一片空白，没有任何规范的东西，许多刚加盟的员工觉得杉杉的管理与外部的知名度、外部形象的反差简直是天壤之别，不可思议。甚至有被访谈者用“爱恨交加”来形容对杉杉的复杂感情，爱是她的品牌和知名度，在杉杉的背景，在杉杉的所得，作为大树底下好乘凉的感觉；恨是一种焦急的心态，恨其不争，惜其业绩的下滑，急其基础管理的低下和管理体系的空白。
被访谈者称：作为我，不应该方向不明，但我现在很困惑，我不知道公司的产品定位、营销战略和经营理念，不知道努力的方向。一切没头绪，没体制。
3、组织分析
目前，杉杉服装形成了如下的组织结构：
SHANGHAI GOTO MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD
18
总经理 副总经理 副总经理 综
合办
品牌保护办 计划部 市场网络监管
企划部 财务部 营销部 董事长 常务付总经理 副总经理 供应部 各办事处 物流公司 质管部 设计部 财务总监
1999年以来杉杉服装由于短期的承包体制，加上承包者变换频繁，导致基础管理和组织体系及其薄弱，与杉杉的外部形象形成极大的反差。公司的组织结构是一切管理体系的基础，故要系统化地完善管理，需从完善组织结构入手。
杉杉组织结构需克服的问题如下：（1）首先，组织架构需定型目前，公司虽然成立了不少部门，但还没有以书面的形式给以确定，到底需要多少部门和多少岗位还不是很明确，即使是现有的部门和岗位，也存在职责不明确的问题，缺少部门描述和岗位描述。
（2）组织功能有待加强相对于杉杉服装追求卓越的远大目标来说，目前的组织中缺乏一些重要的职能，比如战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在公司的组织结构设计中很多功能没有显含在相应的责任部门和相应责任岗位。公司还没有一个承担战略管理的部门，虽然现在有一个计划部，但计划部功能比较单一，仅仅做生产计划，而公司重要的综合计划却没有相应的管理部门；人力资源功能缺乏，现在还没有一个独立的部门承担及其重要的全方位的人力资源管理工作，承担部分人力资源工作的仅仅是一个岗位，从而也就无法开展专业的招聘、薪酬管理、考核评价、培训等综合性的人力资源工作。（3）部分组织功能需要整合比如同样属于营销的许多功能，被分解到各个部门，企划作为营销的一个及其重要职能，却被设立为与营销部相同级别的部门而从营销部分离出去，营销部的功能显得较弱不能真正发挥营销的功能，而象物流中心、团购部等都应该是营销或销售的的一部分，却有不同的归属，不