沃尔玛超市物流管理信息系统分析及应用
摘要
物流管理信息系统也称物流信息系统(LIS, logistics information system）是一个企业不可缺少的部分。其由人员、计算机硬件、软件、网络通信设备及其它办公设备组成的人机交互系统，主要功能是进行物流信息的收集、存储、传输、加工整理、维护和输出，为物流管理者及其它组织管理人员提供战略、战术及运作决策的支持，以达到组织的战略竞优，提高物流运作的效率与效益。它能为企业运输上解决“减少内耗，节约成本。”能为企业“提高服务、扩大市场”“运筹帷幄、决胜千里。”拥有一个能够满足和适合本企业发展的物流管理信息系统，是现代企业管理发展所迫切需求的。本文通过对物流管理信息系统的深入分析，力图阐述一个对企业发展有效的物流管理信息系统。
关键字：物流；物流管理；信息系统；分析；应用
目录
摘要 (1)
1公司简介 (3)
1.1公司基本信息 (3)
1.2沃尔玛超市中国区简介 (3)
2沃尔玛超市物流管理信息系统的引入 (4)
2.1沃尔玛超市的业务流程 (4)
2.2沃尔玛超市物流管理信息系统引入的必要性 (5)
3沃尔玛超市物流管理信息系统 (6)
3.1沃尔玛超市物流管理信息系统的组织结构 (6)
3.2沃尔玛超市物流管理信息系统的功能 (6)
3.2.1内部办公功能 (6)
3.2.2运输管理功能 (6)
3.2.3自动分拣功能 (6)
3.2.4计划配载功能 (6)
3.2.5大客户管理功能 (6)
3.2.6财务结算管理功能 (7)
3.2.7运营统计分析功能 (7)
3.2.8查询功能 (7)
4沃尔玛超市物流管理信息系统的应用 (8)
4.1卫星通信系统 (8)
4.2销售时点系统（POS-Point of Sale） (8)
4.3电子数据交换系统（EDI-Electronic Data Interchange） (8)
4.4电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System） (8)
4.5有效客户反应系统（ECR-Efficiency Customer Response） (9)
4.6快速反应系统（QR-Quick Response） (9)
4.7快速高效的物流配送中心 (9)
4.8强大的数据库管理系统 (10)
5关于沃尔玛超市物流管理信息系统业的启示 (11)
5.1沃尔玛超市物流管理信息系统对我的启示 (11)
5.2沃尔玛超市物流管理信息系统对我国零售业公司的启示 (11)
5.2.1制定统一、完整的IT战略规划 (11)
5.2.2建立集计划、控制和监督为一体的业务管理平台 (11)
5.2.3建立全面完整的决策分析体系 (11)
5.2.4建立统一的物流平台，实现各个配送中心的物流畅通 (11)
结语 (12)
参考文献 (13)
1 公司简介
1.1公司基本信息
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
1.2沃尔玛超市中国区简介
2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4
个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
2 沃尔玛超市物流管理信息系统的引入
2.1沃尔玛超市的业务流程
沃尔玛超市的采购部需要负责对商品的采购，并根据销售反馈的数据进行有针对性地采购，同时也要对即将采购的物品做出销售计划。库存部需要负责商品的收发，并且严格做出记录，出具票据及将数据填写到系统中。财务部需要进行日常的业务会计科目的记录、监督、总结，为各个部门的业务开张提供资金支持。销售部需要对出售的商品的质量和数量进行统计，同时将数据反馈到采购部及系统中，以便做出下期的计划。（如图2-1所示）
图2-1沃尔玛超市的业务流程
2.2沃尔玛超市物流管理信息系统引入的必要性
随着全球经济的迅速增长，物流管理信息系统作为一个新系统，正在受到社会各界的普遍关注与重视。沃尔玛超市要想不断的发展壮大，则需要更合理，更科学的管理方法。除此之外，沃尔玛超市的采购、库存、财务以及销售等业务流程都需要一个有效的物流管理信息的配合，因此沃尔玛超市引入了现在应用的物流管理信息系统。
3 沃尔玛超市物流管理信息系统的分析
3.1沃尔玛超市物流管理信息系统的组织结构
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于cpfr（合作计划、预测与补给，collaborative planning forecasting and replenishment，简称cpfr）供应链计划管理模式的理论和实践。在供应链运作的整个过程中，cpfr应用一系列技术模型，对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。
3.2沃尔玛超市物流管理信息系统的功能
3.2.1内部办公功能
主要包含工作计划，通告管理，公文管理等功能。借助互联网的优势，为各地公司的沟通建立一条顺畅的平台，能够有效的提高公司的沟通（办事）效率,节省通讯成本。
3.2.2运输管理功能
主要包括专线管理，到货管理，下线管理，跟踪管理，回单管理，异常管理、变更管理等功能。此功能能有效的理顺企业运作流程，规范管理，提高工作效率，提升服务质量。
3.2.3自动分拣功能
提高分拣效率，减少分拣的错误，提高货物的分发时效。有效避免错货，节省错货、窜货的损失成本（电话查询、人员劳动、再次运输成本等），同时避免因错货，窜货引发的客户流失的隐形损失（客户不满意是企业最大的损失）。
3.2.4计划配载功能
减少因人为的原因造成的货物积压，保证客户的满意度。同时提高车辆满载率，提高单车利润。在运输（油费猛涨，车辆运价高）成本高居不下的情况下，有效提高满载率，可明显的为企业创造效益。
3.2.5大客户管理功能
包括大客户的档案管理，产品管理，合同运价管理，运输管理、大客户的结算管理，并且能够为这些大客户提供网上查询功能。有效的提高了企业大客户的管理力度，保证了企业大客户的满意度，为留住大客户提供了保障，保证企业长期的发展
3.2.6财务结算管理功能
包括现金管理，客户（包括普通客户及VIP客户）的应收款结算，下线承运商的运费结算，货款管理，公司内部往来的结算等功能。可以随时控制资金的流动情况，减少了资金管理漏洞。
（1）现金管理功能不但可以对业务部门交接的现金进行复核，同时还可以监控到各营业分点还有现金未上交，以便于及时督促这些经营分点，保证资金的及时回拢，避免现金积压在各营业分点所造成的风险。
（2）结算功能支持“跨月、分期”结算模式。灵活的结算模式，不但有效的提高企业的结算管理。同时保证结算人员能够一目了然的了解到每个客户所欠应收差额情况，便于财务人员及时督促欠款回收，保证资金的及时回拢。
3.2.7运营统计分析功能
主要包括运输统计，利润统计，客户统计，车辆统计等统计报表。
（1）在手工进行统计时，要得到各分公司的统计数据至少是在两个月后，甚至更长时间。系统自动生成的报表，能够实时的把各地分公司的经营状态反馈出来，让企业可以提前预见问题，规避风险，分析企业的发展方向，帮助企业健康成长。
（2）可以帮助企业高层随时掌握企业的各种信息，提高管理透明度，及时发现各地工作中的不足，提出整改意见，督促执行。避免问题发生后被迫处理的被动局面
3.2.8查询功能
主要包括内部的公共查询及客户的网上查询（普通客户网上查询、VIP客户网上查询）功能。
（1）内部的公共查询可以实时的把各环节的运输状态实时的反馈给公司的每一位员工，能够让他们及时的回复客户的电话查询。不但减轻了员工的工作压力，提高了客户满意度。同时还大大的降低了查询时发生的通讯成本。
（2）网上查询功能可以让客户自主的在网上查询到他们所发货物的情况。提高了企业的对外形象，提升了客户的满意度。
4 沃尔玛超市物流管理信息系统的应用
4.1卫星通信系统
沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，其信息系统是全美国最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电话电报公司。沃尔玛虽然只不过是一家纯利润只有2%~3%的折扣零售公司，但其在信息系统上的投资已高达数十亿美元。通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在1小时之内，对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍。每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每条记录在电脑中存放65周。这些零散的信息如同涓涓细流，被及时汇总起来，通过卫星通信系统，反馈到沃尔玛的物流配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的几万多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
4.2销售时点系统（POS-Point of Sale）
POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时，直接读取商品的销售信息（如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通信网络和计算机传送到有关部门（如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等），进行分析加工以提高经营效率的系统。沃尔玛的POS系统即销售时点系统(Point of Sale)，包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。
在门店完善前台POS系统建立的同时，沃尔玛也建立起了门店管理信息系统。这样，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。
4.3电子数据交换系统（EDI-Electronic Data Interchange）
EDI技术，即电子数据交换技术，其作用是将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络在贸易伙伴的计算机网络系统之间进行数据交流和自动处理。
EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入，真正实现了自动订货，系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。企业通过EDI来运作，不仅加快了通关、报检的速度，而且减少了电话、传真电传的费用，更可避免因人工抄写文件而造成的差错，还可及时利用运输资源降低运费和减少运输时间。
4.4电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）
电子自动订货系统是指企业间利用通信网络（如互联网）和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。
沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货，主要利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终客户之后的结算非常迅速，这种物流信息的连动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。
4.5有效客户反应系统（ECR-Efficiency Customer Response）
有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。
20世纪90年代初沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，在全球近4000家商店通过网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以，在沃尔玛的门市店不会发生缺货情况。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商场了解到沃尔玛全世界的商场资料。
4.6快速反应系统（QR-Quick Response）
1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。具体的运用过程是：沃尔玛设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供货商传送POS数据，供货商基于这些数据，及时了解商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和物料采购计划等。
供货商利用EDI系统在发货之前，向沃尔玛传送预先发货清单ASN（Advance Shipping Notice），这样，可省去货物数据输入作业，使商品检验作业效率化。沃尔玛在收货时，用扫描读取机直接读取商品包装箱上的物流条形码，把扫描读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单进行核对，判断到货与发货清单是否一致，并做到单单相符，单货相符，简化了检验作业，在此基础上，利用电子支付系统EFT（Electronic Fund Transfer）向供货厂商支付货款。
4.7快速高效的物流配送中心
配送中心在整个物流管理系统中起着枢纽的作用。各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代
号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
4.8强大的数据库管理系统
沃尔玛利用NCR的Temdata对超过7TB的数据进行存储，这些数据主要包括各个商店前端设备(POS，扫描仪)采集来的原始销售数据和各个商店的库存数据。Teradata数据库里存有196亿条记录，每天要处理并更新2亿条记录，要对来自6000多个用户的48000条查询语句进行处理。销售数据、库存数据每天夜间从3000多个商店自动采集过来，并通过卫星线路传到总部的数据仓库里。沃尔玛数据仓库里最大的一张表格容量已超过300GB，存有50亿条记录，可容纳6个星期3000多个商店的销售数据，而每个商店有50000到80000个商品品种。他们在从事由数据变信息，由信息变知识的知识挖掘工作，通过全集团、全方位、全过程、全天候的自动数据采集技术，改变传统的依靠假设和推断来确定订货的方式。从数据的不断积累过程中以小时为单位动态地运行决策模型，导出数亿个品种的最佳订货量和最佳商品组合分配、降价以及商品陈列等。如今其数据仓库容量已扩充一倍以上。利用数据仓库，沃尔玛在商品分组布局、降低库存成本、了解销售全局、进行市场分析和趋势分析等方面均有卓越表现。
5 关于沃尔玛超市物流管理信息系统的启示
5.1沃尔玛超市物流管理信息系统对我的启示
沃尔玛先进的物流管理信息系统使我认识到管理信息系统对一个企业的重要性，它不仅能使企业的运作效率得到保证，更重要的是为企业节约了时间和费用成本。作为一个物流管理专业的学生，我觉得我有必要去多方面地了解物流管理信息系统的具体运作和其在相关企业的应用，我相信这样也会为日后的工作和生活提供相关帮助。
5.2沃尔玛超市物流管理信息系统对我国零售业公司的启示
连锁零售业实施信息化战略已迫在眉睫，但信息化战略又是一个难以把握的策略，实施好了会一本万利，实施不好企业会陷于瘫痪的境地。因此，应对措施有：
5.2.1制定统一、完整的IT战略规划
连锁业最大的特点就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，而相互之间又需要进行深入的信息共享和交换，以提高核心竞争力。在此过程中总部要随时掌握各门店的销售和库存信息，以及各配送中心配送商品量度和库存量，以便更好地做好经营策略和管理策略。
5.2.2建立集计划、控制和监督为一体的业务管理平台
建立企业内部全面预算系统和与之结合的业务审批流程管理，由“事后算账、事后找原因”的传统管理方法，变成“事前预测与计划、事中控制与监督、事后分析与总结”的科学管理和规范管理，在业务发生过程能够加以控制。以市场预测为先导，以计划为主线，对业务执行过程的组织和控制为重点，以财务监督为依托，主要指标分析为依据，建立企业业务管理平台，将管理放在事前进行，真正达到控制的目的，实现资源的最优配置。
5.2.3建立全面完整的决策分析体系
借助各种高级分析、报表和灵活的查询分析能力，为连锁企业决策提供强有力的支持。企业连锁的决策者的管理必须从靠经验来判断，而缺乏系统、科学的分析手段和方法，从转变过来，通过信息系统的建立来提供决策依据，避免决策失误，为企业的稳步发展保驾护航。
5.2.4建立统一的物流平台，实现各个配送中心的物流畅通
在连锁总部的财务结算中心及各个资源部门的分销系统的建立，和决策层的智能分析系统，实现资源部门的采购、运输、库存、分销、出库、结算的信息化管理，实现事前预算与事中控制相结合的预算控制体系，为配送中心提供良好的服务。对实现各地的配送中心的采购、入库、运输、分销、结算、财务等信息进入系统，实现各个配送中心的一体化管理，并实现与资源部门的信息整合，形成从连锁总部、资源部门到配送中心的信息协同，实现连锁终端的信息化接入将连锁店纳入整个信息系统的管理范围。
结语
通过以上对沃尔玛百货有限公司物流信息系统在企业中的应用分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深的，是他一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛物流信息系统的成功经验可能对我国相当多的企业有点望洋兴叹的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器仅仅是沃尔玛的每一台货物车辆上都拥有卫星移动计算机系统，我国企业难以效仿而且还有许多工作要做。我们希望该物流信息系统的研制能为物流信息系统在我国企业中的普及提供一点借鉴，为改变这种局面尽一点绵薄之力。
参考文献
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[7] 胡悔. 管理信息系统. 上海：上海交通大学出版社，2012
关于沃尔玛跨国经营课程报告 一、跨国公司沃尔玛大背景简介 沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1%在国外。到1998年,增长到18%。1995年和1998年间,销售额增长中的5%和利润增长中的4%来自电子商务。沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:墨西哥(1991),巴西(1004),阿根廷(1995)——三个拉丁美洲人口最多的国家。1996年,沃尔玛选择有640个城市、13亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。 沃尔玛进行跨国经营的主要原因是: 第一,美国国内市场已经饱和了。 第二,美国仅占世界人口的4%,而世界上96%的潜在消费者在美国之外,而且这些国家的购买能力正在稳定上升。 第三,沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人。 第四,随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒,这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段,而海外市场的收人与利润增长可以巩固企业的竞争地位。 第五，也是最重要的一项原因是,股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格,同时,由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起,从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。 2、沃尔玛的人事管理及组织结构
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
奢侈的沃尔玛 编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业 随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。 对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。 根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。 事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国
零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。 对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。 这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
【关键字】道路、动力、空间、领域、模式、行动、计划、运行、传统、地方、认识、问题、战略、系统、体制、机制、大力、密切、自主、主动、充分、整体、现代、平衡、合理、和谐、文明、民主、公平、健康、快速、持续、合作、执行、提升、统一、发展、建设、建立、制定、提出、研究、措施、规律、关键、支撑、安全、稳定、网络、格局、情绪、力量、地位、精神、要素、基础、需要、氛围、权威、利益、环境、政策、职能、资源、重点、体系、负担 “反沃尔玛化”与商业业态的理性选择 内容摘要：在当前中国城市商业新业态高度“沃尔玛化”之时，沃尔玛商业帝国本土“老巢”美国的“反沃尔玛”风潮却越来越猛烈。本文认为“反沃尔玛”是零售商业业态高度成熟后的社会消费追求的深化，本质上仍是对“沃尔玛化”的一种矫正。鉴于中国商业现代化进程尚未完成，仍需要“沃尔玛化”的商业规则来提升整体水准，目前尚不能盲从“反沃尔玛化”。 关键词：“反沃尔玛化”“沃尔玛化”商业业态 对“沃尔玛化”与“反沃尔玛化”的基本认知 自1992年中国零售业对外资开放以来，国内大中城市的商业业态发生了前所未有的变革，特别是跨国连锁商业巨头所带来的大卖场、SHOPPING MALL等，对城市空间结构的重新整合以及商业服务体系的重构，显示了超强的机制拉动力量。与传统的百货商店、大市场相比，无论是经营者还是消费者，都在遵循高效率、理性的“标准化”流程。这些超级巨头们所提供的仿佛都是“模块化”的交换和服务：从沃尔玛到麦德龙、家乐福，所有的零售巨头采取全球连锁，在任何国家、任何城市，商业形象一致，内部空间布置一样，先进的信息技术支持的管理系统、物流配送系统以及采购系统一体化，最大限度地降低了经营成本，提高了整体效率。消费者在这个空间里，购物的整体过程
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)
沃尔玛的人力资源战略 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源
战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个
******************************************************************************* 国际市场营销课程设计报告 沃尔玛的市场营销分析 指导教师： 班级：091优秀生班 学生姓名： 学号： 2011年11月30日
摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 关键词：营销现状环境消费者市场需求竞争
一、企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题 营销现状 在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理，任何员工都可以口
2006年，沃尔玛在中国的自有品牌只有2.5%，2008年加了一倍达到5%，而两年之后沃尔玛预计自有品牌要增加到20%。“这个自有品牌的价格和其他品牌相比至少便宜10%，最多可以便宜到50%。”郎咸平认为，这就意味着，沃尔玛已经开始通过自有品牌战略准备掌控零售终端。 CNSPHOTO提供 沃尔玛等外国产业资本进入中国市场，垄断还仅仅只是手段，而通过收购或者强化产品设计、原料采购、仓储运输、订定单处理、批发以及零售等环节，从而达到掌控定价权，这才是它们的真正目的。 当国内玩具商拼命加工制造、积极出口外销结果换来接近零利润的时候，美泰玩具却依靠非制造环节赚取了40％的利润；全球石油价格暴涨，其真正的幕后黑手也不是欧佩克，而是以华尔街公司为代表的美国金融资本……美泰、华尔街之所以能够这样，归根结底还在于它们控制了该行业整个产业链的定价权。而如今，以沃尔玛为代表的外资零售巨头也开始在中国玩起了这一既定的战略游戏了。 6月10日，在第六届全国中小城市连锁超市发展战略研讨会上，一向见解独到、语出惊人的著名经济学家、香港中文大学首席讲座教授郎咸平再次给包括众多国内区域零售大佬们在内的500多位与会者上了一堂生动而又让人警醒的一课：沃尔玛等外国产业资本进入中国市场，垄断还仅仅只是手段，而通过收购或者强化产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及零售等环节，从而达到掌控定价权，这才是它们的真正目的。 郎咸平说，事实上，它们现在已经开始这么做了。以沃尔玛为例，它不仅加快其在华的物流配送中心的建设，而且还做到了上下游“通吃”的份上——一方面加大自创品牌的力度，以期通过更大的低价俘虏下游消费终端；另一方面，沃尔玛直接和我们国家的农业改革接轨，利用国内农业公司间接取得大量农地从而掌控上游农产品的货源环节。 现在“沃尔玛们”之所以还没有大面积进行收购，而我国的中小零售企业似乎过得也不错，这主要是因为还不到时候。“沃尔玛们”在中国仍处在类似于一战、二战期间的德国的“军官培养”阶段。“一旦完成，其后果难以想像。”郎咸平不无担忧地说。 “定价权”之谋 一个以美国为首的金融资本就能掌控全球石油价格的涨跌，搞得人们怨声载道、叫苦不堪。如果以沃尔玛、家乐福为代表的外资产业资本控制国内零售定价权，其结果可想而知。 美泰玩具从来不做加工，只负责包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及零售等六环节，而它依然能做到国内同行难以企及的利润高度，这主要在于美泰控制了整个玩具产业的定价权。 郎咸平说，换个说法，也就是在整个产业链和流通环节当中，真正掌控定价权的是这六大块，而不是制造。因此今天包括沃尔玛等产业资本进入中国，千万不要把它简单地看成就是来收购中国的企业的。“和美泰一样，它们进入中国就是为控制中国的整条产业链。” 2006年，沃尔玛在中国的自有品牌只有2.5%，2008年加了一倍达到5%，而两年之后沃尔玛预计自有品牌要增加到20%。“这个自有品牌的价格和其他品牌相比至少便宜10%，最多可以便宜到50%。”郎咸平认为，这就意味着，沃尔玛已经开始通过自有品牌战略准备掌控零售终端。 另外，在原材料采购上，“沃尔玛们”更是利用国家农业改革的契机，将手直接伸到了田地上。2008年9月，沃尔玛在全国的首个蔬菜直采基地在贵阳清镇挂牌成立，主要通过裕东农业公司向西南地区17家超市供货；同年12月，沃尔玛又与大连兴业源农业公司合作组建种植中心，大概有5000亩的果园正在进行有机转换，从而直接向沃尔玛华北店面铺货。与此同时，沃尔玛还准备在2011年聘用100万个农民进行农超对接，现在已经完成了10%，多少土地呢？据郎咸平的介绍，截至目前应该有25000多亩 土地已经并入了这个系统。
范例:沃尔玛的营销策略 7P营销范例 沃尔玛的7P营销策略 沃尔玛的7P营销策略 目录 一、引言 二、沃尔玛公司的简介 三、沃尔玛的营销策略 （一）沃尔玛的产品营销 1．关注20％商品 2.采购本土化 3.开发自有品牌 （二）沃尔玛的价格营销 1.天天平价 2.让利销售 （三）沃尔玛的促销活动 1.广告策略 2.活动行销 3.公关塑造 （1）搞好关系 （2）遵纪守法 （3）多行善事 （四）沃尔玛的人员特色 1.员工本土化
2.公司员工是“合伙人” （五）沃尔玛的渠道营销 (六)沃尔玛服务的有形展示 1. 店铺装饰 2. 免费停车 3. 顾客为中心理的服务理念 （七）沃尔玛的过程营销 四、对我国商业连锁企业的启示 1.经营理念与管理 2.科学管理和先进技术 3.扩张策略 4.采购配送 5.自有品牌的开发 五、结论 沃尔玛的7P营销策略 一、引言 随着我国入世和零售业的全面开放,许多外资企业纷纷进入中国市场,他们凭借先进的 经营管理水平,强大的采购能力, 物流配送系统和高度的信息管理水平,占取了一定的市场 份额。外资零售企业进入中国市场,给正在发展中的我国零售企业带来了巨大的挑战。 二、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经 过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 沃尔玛进入中国，首先在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十 年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、 上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、成都、无锡、宁波等城市开
美国《财富》杂志于7月11日发布了2007年世界500强排行榜。结果显示，沃尔玛以3511亿美 元营收超越埃克森美孚，重新夺回榜首宝座。 据悉，《财富》杂志是根据各企业2006年的销售额进行排名的。在500强企业中，美国公司占据的席位数依然遥遥领先，共有162家企业上榜，日本和法国随后。由于石油价格的上涨，石油相关公司在排行榜中的表现依然抢眼。在前十强企业中，石油公司占据了6个席位，而与石油有着紧密联系的汽车公司占据了3席。尽管石油企业增长强劲，沃尔玛仍然超越了去年位居首位的埃克森美孚，以3511亿美元再 创历届《财富》榜营业额新高。 根据公布的名单，按年营业收入排序，排名前十位的其他公司分别是埃克森美孚公司、英荷壳牌石油公司、英国石油公司、通用汽车公司、丰田汽车公司、雪佛龙公司、戴姆勒－克莱斯勒公司、康菲石油 公司和道达尔石油公司. “毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。” ──唐·索德奎斯沃尔玛百货有限公司·高级副主席 让我们一起来学习和了解沃尔玛公司从开创到发展壮大成为世界企业500强榜首的发展历程吧，这 一定能让我们学习和感悟到一些东西： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。截至2008年2月1日，沃尔玛在全球开设了7262家商场，其中美国4141家，美国以外3121家，其中在中国203家，有7万多中国员工！全球员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场； 1998年收购21家Wertkauf进入德国，1999年又在德国收购了374家Interspa 连锁超市；1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。。。。。。 我们先了解一下沃尔玛公司创始人：山姆·沃尔顿先生 从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧 条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后 来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要 想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客 对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激 励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。 山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然 他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在 不同的国家和文化中得以体现。 发展历程按年记录如下：
浅谈沃尔玛之国际化道路 沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%，从1996年到2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、高露洁、通用电气、可口可乐及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而未沃尔玛的 海外连锁店提供了高效的供货渠道。 第二，沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。 沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。 在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提
供了动力。 在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。 例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。 而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra 通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。 20年来沃尔玛在海外的扩张并不尽如人意。虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛已经成为当地零售业领袖，但是沃尔玛1999年在英国斥资110亿美元的收购案、1995年进入阿根廷和巴西、1998年进入德国、1994年进入香港地区、1996年进入印尼的时候，沃尔玛也都遭遇了各式各样的失败。2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场。在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006年7月，将其
《企业战略管理》综合训练报告书 年级专业：10财务管理（投资学） 姓名：林华政学号：1002062107 公司名称：沃尔玛 目录 内容页码PEST analysis 4-7 Five forces analysis 7-13 Strategic group map analysis 14-15 Resources, capability and sustainable competitive 15-22 advantage SWOT analysis 22-25 指导教师：陈青兰 提交时间：2013年4月24日
一、沃尔玛（Wal-Mart）简介 已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了
超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国经营业态 沃尔玛购物广场在中国 1988年3月1日，第一家沃尔玛购物 广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活 鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。 在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店 秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。 随着中国经济的蓬勃发展，沃尔玛也正加快其发展的步伐，以便更好地服务顾客。 山姆会员店在中国
一、从沃尔玛的发展过程来看，信息化对沃尔玛起了关键的作用，由此得出信息化对流通企业的作用和意义在于： 1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好。 2、物流过程最终通过信息系统可以对供应商的发货及物流情况进行跟踪，实时掌握货物的物流情况，发现异常快速响应。 3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。 4、帮助沃尔玛加强了对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。 5、通过信息系统对客户及会员的信息反馈的整合，能及时发现问题并进行改进。 6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等“问题品”进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。 7、流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。 所以，综上所述在信息化对流通企业的帮助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。 二、比较我国及国外流通企业信息化水平的差异，分析我国流通信息化所处的阶段及发展方向： 企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。如今，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。 随着我国近年来信息通信业的飞速发展，我国企业信息化已取得了长足进步。但从总体来看，我国企业信息化发展同发达国家相比还有较大差距。从发展进程来看，我国企业信息化起步较晚，目前在整体的基础建设实施程度和应用层次方面都较发达国家要低。另外，在企业的重视程度和信息化投入方面，我国企业同国外发达企业相比也有很大的差距。 发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。无论是从宏观经济、企业内部，还是企业大链条上的各方，信息化已经成为一个足以制胜的必要手段。
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻
二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通
过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所