波特五力模型分析汽车行业( 2007-11-10 12:36 )
我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。
1．供应商的讨价还价能力
许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。
目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。
由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。
在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反而在逐年缓慢上涨。之所以判断2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降，主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。
其次，汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果2008年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。
3．新进入者的威胁
后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，
这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新M3于2006年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。
2007年7月通用汽车公司（General Motors Corp）称，它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商VM Motori 50%的股票。公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称，它将与VM Motori联合开发新型2.9升，V-6涡轮柴油机。VM Motori将于2009年在欧洲启动其Cadilac CTS，并且计划在意大利Cento的工厂建立新的部门。据通用副主席Bob Lutz 说，通用将于2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车，Crossover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。
日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车与自然环境和谐发展。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在2012年之前，开发16款新型发动机匹配到93款新车型上，另外还有10款新的变速器将被应用于48
款新车型上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；通用汽车已投资超过10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前，通用汽车的氢能源战略已走出实验室，开始在各种车型上进行实践，其终极目标正是实现燃料电池的量产。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为汽车企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
经过多年积累，自主品牌竞争优势全面提升，预示着汽车工业将以两种方式推动经济发展(推动GDP增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车的发展开始于2000年前后，总体发展比较顺利，尤其是我国加入WTO的前两年，增长更为迅速，为自主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响，2004年5月份起乘用车总体市场出现滑坡，自主品牌受影响更大。然而，经过自主品牌企业自身的艰苦努力和国家相关政策支持，自主品牌的竞争优势在2005年得到了全面提升，以奇瑞为代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主品牌的发展，我国汽车工业的出口能力显著增强，多年来汽车进口大于出口的局面在2005年首次得到扭转。2005年l～10月份汽车工业累计出口162.6亿美元，同比增长55.67%，汽车业累计进口120.8亿美元，同比下降5.52%，出口大于进口42亿美元。2005年1～11月份汽车累计出口量达到13万辆，累计进口量为12.8万辆，出口数量首次大于进口数量。几个自主品牌，如奇瑞、吉利等都有较大量的出口。
另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了，例如：为扭转在美国汽车市场份额大幅下滑局面，GM（通用汽车公司）近日宣布，将通过削减价格、裁撤重叠车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更，以反击正迅速占领美国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM增加美国市场销售的四大措施：
●调整价格战略突出低价优势
●整合庞蒂克（pontiac）和别克（Buick）品牌，削减重合车型
●在吸引海外客户上增加投资
●更新换代关键市场领域中的代理商资
虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争，导致近3年来汽车价格下降很快，但通用公司还是计划增加产能，并对在中国的前景充满信心。通用中国总裁甘文维(Kevin Wale)表示，到2020年中国将成为世界第一大汽车市场，如果市场年增长率能
够保持在目前15%的水平，这一天还会提前到来。上海通用汽车总经理陈虹谈起他们引
以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场中能够胜出的，一定是在差异化竞争
中做得较好的企业”。他认为，中国汽车市场的竞争水平还不高，基本上还停留在同质
化阶段，大家都在“烧钱”。因此，在市场表现上，往往是你降价，我也降价；你促销，我也促销。上海通用正在尝试走一条差异化竞争的道路。伴随着市场竞争广度和深度的
进一步拓展，企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业，不仅
在整个业务链上都有创造性，而且，其品牌和产品都有明确的用户定位，所提供的产品
和服务让用户感到物有所值。比如，与三厢凯越相比，由意大利著名汽车设计大师乔治.
亚罗设计的凯越HRV，是一款全新的五门掀背式两厢车，具有浓郁的欧洲风情。经过广
泛的市场调查，上海通用确定其目标客户的特点是健康(Healthy)、休闲(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它们的第一个字母为这款车起了个名字——HRV，我们期待着HRV 能在低迷的车市中创造另一道亮丽的风景。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
一、新进入者的威胁
1、规模经济。规模经济是指某一产品或投入的生产作业或功能在某阶段内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。由于固定成本的分摊，产能越大，单位时间内的产量就越多，每一生产单位所分摊的固定成本就越少，因此产品的单位成本与产能呈略往基点弯的曲线，其弯曲点的产量称之为经济规模。产业内的既有厂商假如在经济规模的产能上运作，产生规模经济，可阻止绝对数量较低、单位成本较高的潜在进入厂商进入市场。
2、产品差异。产品差异是指根基稳固的既有公司的产品在实质或知觉上的微小差异让消费者感觉难以替代，一般是由过去的促销、服务、产品特色、或因最早进入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚而形成的。而品牌认同也可能来自高的实际或心理上的移转成本，实际的移转成本是指产品规格的不兼容性，心理上的移转成本指对新产品的知觉风险，或是采用风险。有了产品差异，新进入者就必须面对消费者产品忠诚度的冲击及说服购买者克服心理上的知觉风险或采用风险而需花费的成本。
3、资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，非凡是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。而且顾客信用、库存及启动亏损等都需要资本。新进入者若需投入巨额资本于研发、采购生产设备、建立分销渠道、招聘与培训人员以便开始运营或进入竞争，而新进入者要筹措大量资本已经需要很大的资本成本，许多投资又面对可能无法收回的不确定性。因此，新进入一个产业的资本需求也会构成进入障碍。
4、转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方从原供给商处采购产品转换到另一供给商那里时所碰到的一次性成本。转换成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检验考核新资源所需的时间及成本。由于依靠供给方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。假如转换成本偏高，新进入者便须大幅改善成本绩效，才能吸引顾客上门，因此，转换成本也会构成进入障碍。
5、获得分销渠道。在某种程度上产品的理想分销渠道己被原有的公司占有，新的公司必须通过各种方法促使分销渠道接受其产品，这包括较高的毛利、较多的服务、较多的广告费用协同分担、较多的促销活动及“上架费”。产品的批发或零售渠道越有限、原有竞争关系越密切，进入产业就越困难。
与规模无关的成本劣势。新进入者的成本劣势即现存公司拥有的他人无法仿效的成本优势，即使新进厂商的规模经济可与现存的公司相提并论，障碍仍然存在。比如专有的产品技术，原材料来源优势，地点优势，政府补贴，经验曲线等。
政府政策。政府限制或阻止新厂商进入产业的管制手段，可能以证照的需求限制或禁止厂商
进入产业或对原料的取得设限等方式表现出来，也可以通过控制，诸如空气和水的污染标准、产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。这一方面增高了进入的门坎，一方面也让既有公司有充分的时间应变，对付即将到来的竞争者，甚至让既有公司有充分时间了解竞争者的产品，据以还击。这些政策可能会直接带来社会利益，却往往也可能在不知不觉中设置了进入障碍。
二、买方的竞价能力
买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。买方之所以能够利用上述手段建立议价力量的条件如下述：第一，相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。买方的规模高于卖方的也较有影响力，或是巨额的固定成本为该产业的特性，因而大宗采购的客户更是举足轻重，买方的影响力相对而言也较为重要。第二，买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大的部分。第三，从产业中购买标准的或非歧异性产品。假如买方在此产业购买的产品，是标准化或是不具差异性的产品，在此产业内随时可以找到替代供货商的卖者，则顾客比较轻易四处比价，希望获得最有力的交易条件。第四，买方转换成本低。其“转换成本”的含义与前节中的转换成本类似，买方较低的转换成本会使其较为轻易的转向购买其他供给商的产品。第五，买方盈利低。低利润会让公司设法降低采购成本，假如所购品项占总成本有较高比例，买方的价格敏感度相对提高，而供货商会被迫提供较好的价格或交易条件。反之获利高的客户通常对价格较不敏感，然而前提是所购的品项占总成本比例较小。第六，买方采取后向整合的现实威胁。即买方朝向制造过程或配送过程的产业上游阶段延伸，也就是跨入供货商的产业与其相竞争。第七，产品对买方产品的质量及服务无重大影响。假如产品对买方产品的质量及服务不会产生重大影响，就会极大降低买方的转换成本，从而增大卖方的议价难度。第八，购买者把握充分的信息，包括该产业需求、实际市价及供货商成本结构的信息。假如买方对需求、实际市价、乃至供货商成本都有精确的信息，就会拥有较多的筹码，使买方在协商产品或服务价格时更为精确，也使得供货商的议价能力降低。
三、替代品或服务的威胁
当产业的产品或服务排挤了另一项产品或服务，并满足客户的需求，就产生替代品的威胁。广义的看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业发生竞争。替代品设置了产业中公司可牟取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品的性价比越有吸引力，产业利润的空间就越小。当产品的价格超过替代品的价格时，顾客将采用该种替代产品。完全替代品的存在表示有强烈的竞争威胁，限制企业所能收取的价格，因此潜在的获利能力受到了限制。换言之，假如对于某一企业的产品其具有高度替代性的产品很少，企业将有机会提高价格进而赚取额外的利润。由于外部总体环境中解除管制及科技进步等条件的变化促成了许多替代性产品的出现，并且成功地从传统厂商手中夺取市场份额。识别替代品就是去寻找能够实现本产业产品同种功能的其他产品。假如某种产品具备以下特点，则他们是应当引起极大重视的替代品：有改善产品性价比从而排挤原产业产品的趋势，由盈利很高的产业生
产替代品。
四、供方的竞价能力
供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁等手段来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。
1、供货商的集中程度。供货商的数目如相对于购买产业的厂商数目少，供货商的集中程度便高于买方的集中程度。产业集中度高较易形成垄断与合作的行为，就能在价格、质量、交易条件方面，施展相当大的影响力。
2、所供给的产品或服务是否有替代品存在。供货商势力在产业中不管如何强大，仍然要和替代品竞争，而且多少都会受其牵制。如市场由少数供货商所支配且缺乏替代品，这两项因素会限制买方的选择，有效的提升供货商的影响力。
3、该产业并非是供方集团的主要客户。假如该产业是供货商的重要客户，供货商的生存和发展与之息息相关，他们就会以较为合理的定价或以像研发等活动来支持此产业；反之，若所占的销售比重并不显著，则供货商就没有动机以最佳的条件去争取或保留此客户。
4、供方产品是买方业务的主要投入品。假如供货商的产品是买方的重要投入，对买方的生产流程或产品质量很重要，供货商的力量就会提高。非凡是在该投入品无法储存，存货无法累积时，这一特点就表现得尤为明显。
5、供方集团的产品己经歧异化或己建立起转换成本。供货商产品的差异性也对购买者有较高的移转成本，供给产品或服务的差异化将使买方必须选择特定供货商，使供货商产生较大的议价能力。转换成本的形成，使得顾客不易四处选购同时会降低其寻求其它供货商的意愿。供方集团表现出前向整合的现实威胁。供货商朝向制造过程或配送的阶段延伸，换句话说，供货商可能向前或往下游整合，其前向整合定会提高供货商的议价能力，因为供货商将拥有产业成本及各种经营信息，并利用这些信息操纵价格。就另一方面而言，供货商只向产业表示其往前整合的意愿和能力，就能构成威胁。
五、现存竞争对手的竞争
在自由市场经济中，产业内的竞争程度可能很大，一个企业所采取的竞争行动通常会造成其它竞争者的连锁反应，包含运用价格竞争、产品差异化及产品创新、广告战、增加客户服务以及保修业务等，这些竞争不一定是相互排斥的，但亦可能会同时存在。竞争的激烈程度往往取决于以下因素。
1、竞争厂商之间在规模及产能上几乎相等。市场占有率代表在产业内的影响力，假使产业中厂商规模类似，没有一家厂商的力量足以掌控整个市场，那么厂商在这种情况下的竞争将最为激烈。若产业内有规模及产能较大的厂商，或是产业集中度高，其规模较大的厂商能利用其影响力掌控市场，则会降低产业内的竞争程度。
2、产业成长缓慢。在产业的缓慢成长的市场中，各厂商原订的成长目标无法达成，在蛋糕大小不变的情况下，要提高市场占有率必然会争夺业内竞争者的市场，因此更可能提高敌对的态势。
3、缺乏差异性或移转成本低。因差异性或移转成本低，顾客便可轻易的改变其选择，厂商为了争取客户而产生的竞争压力将更为激烈。反之，产品差异化或移转成本高，厂商能够操纵购买者偏好，而避免作价格方面的诉求，从而厂商间的竞争也更为间接。
4、固定成本高。过高的固定成本对厂商会造成巨大的压力，厂商为回收高额固定投资，往往愿意在价格仅高于变动成本时出售产品，或是被迫低价倾销，提高销售额来填满产能，从而分摊高额的固定成本。因此，业内厂商为了提高销售额将采取更为激烈的竞争手段。
5、制造产能大幅提高。由于规模经济将促使产能大幅扩充，而提升的幅度则会慢慢破坏产业的供需平衡，形成超额供给的情况。厂商在产业内的地位关乎其成败，因此竞争厂商会不计代价保卫其在产业内的市场占有率或竞争地位，而价格竞争的对立情况将更为激烈。
退出障碍高。退出障碍是指厂商欲退出所在产业所需的额外成本。厂商基于经济、策略或心理因素的考虑仍让厂商留在市场上继续竞争难以轻易退出市场，导致竞争将更形激烈。
这五种竞争力影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。企业假如要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构，才能处在行业中最具吸引力的竞争地位。
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波特五力模型分析 -----本田汽车 汽车行业背景分析: 随着中国经济的快速发展，汽车的产销量进入第三个增幅年，效率与产量同步增长，私家车的普及率越来越高，国产汽车与进口汽车及国产各车型之间的竞争不断加剧。 在中国，中端车一直备受工薪阶层的青睐，本田汽车更是绝大多数人的首选， 但一个品牌要在一个竞争市场中保持它自有的地位，得到生存及发展，必须清晰了解行业的环境，及时完善、改变自己的方针战略。 本田汽车五力模型分析 1、现有竞争对手研究 在市场占有率方面，上海通用、一汽大众、上海大众等欧美合资车企在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于合资企业的第一梯队。在第二梯队的长
安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力+意愿，所以暂时的市场占有率的落后并不能令上海通用、上海大众、一汽大众这些目前领先的企业松一口气。市场增长空间最大当推长安福特马自达。福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。 不管在哪方面占有优势，主要竞争对手都拥有成为本田汽车行业主要竞争对手的主要原因。例如对于丰田，主要优点是舒服，平面感好（不耐看）、维修方便、配件便宜，省油，大众；而对于另一竞争对手大众，在众多厂商仍然致力于传统技术改进的时候，大众汽车集团采取了革命性的手段，推出了TSI发动机。这种发动机除了具备常规发动机的双顶置凸轮轴、可变气门正时等技术以外，还将小排量涡轮增压与缸内直喷技术融合，让发动机效率得以大幅度提升，从而在根本上解决了强动力与低油耗之间的矛盾。 2、潜在竞争对手研究 后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:
青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理
饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。 从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。 新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。 第二，行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。 第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。 总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表：
影响潜在进入者的因素（进入障碍） 影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保 输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠 合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入 新进入者威 卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素 固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信 转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、 激励制度、后向一体 影响替代品的因素 替代品的相对价格及替换关系、转换成 买方对替代品的倾向偏 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析 （一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）
波特五力模型对乳制品行业的分析 食安141班徐文婕201420030111 一、从潜在新进入者的威胁来分析 在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。 二、从同业中的竞争者来分析 分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场，知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望，不相上下。 面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面，下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题 三、从替代品的威胁来分析 由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此外,虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。 四、从供应商讨价还价的能力来分析 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持
关于智能手机行业的波特五力模型分析 迈 克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的 威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且 供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是 对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但 是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智 能手机行业至关重要。 总结：供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众 多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性 很低，从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产 品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成 本了解不够。 总结：购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有 侧重，购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。 e)转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入 者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机 也有一套审批程序。 总结：新进者的威胁较弱。
五力模型波特五力模型进 行行业竞争分析 Prepared on 22 November 2020
五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析： 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的 侃 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 购买者 供应者 替代品
(1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁
精心整理 波特五力分析模型 （一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(MichaelPorter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用 于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁， 替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应 该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或 服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7)企业原材料采购的转换成本。 (8)供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那 里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般 是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的 讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全 竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一 行业时，情况更是如此。
用波特五力分析模型来看中国数码相机行业 一、首先潜在入侵者判断 (1)数码相机产业的进入资金障碍较小，企业可以通过政府的干预通过向银 行贷款而迅速实现资金的筹集，极易导致形成新的潜在入侵者。 (2)数码相机产业的法律壁垒障碍较小，相机行业是我国改革开放后的一个 较先发展起来的产业，市场化较早的优势决定了进入此行业没有太多的 法律约束，因而更容易产生入侵者。 (3)随着我国经济的不断发展，数码相机产业也迎来了自己发展的大好时机， 更多的市场需求必然会导致更多的产品供应，因而会使更多的企业涉足 相机产业，潜在的入侵者更会大量增加。 (4)改革开放后，随着第三产业服务业的不断发展，也在客观上促使更多的 人在相机行业上的大做文章，潜在入侵者陡增。 (5)中国更多旅游景点的开发，也为中国相机行业的发展提供乐土，潜在的 入侵者更是数不胜数 (6)相机行业产品的差异化较小，成本和产品结构趋同，行业内部很容易以 将产品线延伸到其他的相机领域，这也容易导致潜在的入侵者，因为产 品的差异化程度太小不容易形成品牌壁垒。 (7)行业在位者因为实力接近，竞争激烈，在对付新手反方面不容易站在统 一战线，因此潜在的威胁较大。 (8)技术障碍较低，数码相机行业中国内品牌大多竞争力不足，其中一些很 核心的技术和资料均被外商掌握，而且许多技术均可以通过金钱来渠道 获得，因此某种意义上来说数码相机的一些技术是透明的，因此，这更 导致很多入侵者进入。 (9)数码相机产业的生产线专业性不强，许多生产线更是仅仅只把相机作为 兼职来生产，这在某种程度上更降低了数码相机行业的准入门槛。 因此总体来说，数码相机行业的潜在入侵者有很多。 二、现有企业的竞争力分析 在一个竞争体系中要具备三个要素：竞争主体，竞争目标和竞争方式。对于中国数码相机产业来说，竞争主体是中国的数码相机制造商和周边产业的运营商；竞争目标是中国数码相机市场的占有率和本企业的利润率；竞争方式是各个企业在市场分析基础上做出的企业战略选择。 中国数码相机在数量增长的同时，还具有其他的一些特征： 1、品牌集中度下降。根据计世资讯（CCW Research）研究，2005年数码相机的品牌集中度明显降低。2004年“索尼”和“佳能”两家的市场份额为49.9%，而2005年这一比例减少到42.5%。市场集中度下降的原因是2005年数码相机市场呈现多元化发展的格局，一方面部分主流厂商的市场定位给了新厂商机会；另一方面，由于数码相机功能发展的多样化，非主流厂商也拥有了自身产品的特色，
用波特五力模型分析行业的竞争态势 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表：
五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析 （一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）的多样化（包括国企化
波特五力模型行业分析案例 制药行业 制药行业制药行业制药行业：：：：药品费用在世界许多国家快速增长，这激起了人们对药品定价的关注，因此许多国家都试图通过定价手段来达到降低药品费用的目的。各国对药品价格都有一定形式的规制，其中一种做法就是最高限价，即通过制定药品价格的上限以达到控制成本。然而，药品价格最高限价的规制引发了不少争论。反对者认为价格规制会阻碍新药的研发创新，因为生产者将难以补偿研发新药所需要的巨大投资。由于各种原因，医药市场与传统的竞争市场不具有完全可比性。传统的竞争市场中，消费者在很大程度上能够确保自己买到的商品物有所值。而在医药市场中，消费者(患者)很难判断药品的功效，往往是受乐观心态支配而不是严密的逻辑思考，把选择权委托给了第三方(医生)，因此也导致了医药市场的扭曲。政府则认为应该在多方面对医药市场加以干预，这进一步加剧了市场的扭曲。除了建立确保药品可获得性的网络之外，政府还针对药品的疗效，安全、质量，以及提升处方标准和促进合理用药等方面，制定了许多旨在保护消费者权益的法规。为了对药品费用加以控制，政府实施药品价格控制，限制药品报销，取消目录中的非基本药物，提供非商业性信息，控制批发商和零售商的利润率，甚至对处方和用药的方式加以限制。医药市场的特点是消费者几乎没有主动权。在这种情况下，对产品的评价不能依据消费者的选择或者对市场上该产品的成本—效益评估来进行。有关医疗服务的文献早已意识到这一问题，并假设消费者不知道医疗服务与健康康复之间的真正关系。基于以上假设，我们可以认定医疗服务的需求缺乏价格弹性。由于医疗服务市场的这些特征，消费者很少支付其所用药品的全部价款。在私人的医疗服务市场，消费者支付保险费，而由保险公司为药品买单。在公共卫生保健系统中，医疗服务通常是通过征收所得税来筹资，消费者定额支付一部分费用，或支付总费用的一定比例。这种支付方式造成了财政幻觉：当消费者做出选择的时候，只考虑产品的功效而不计成本，但最后还是不得不负担总费用(所得税或保险费的增加)，这时产品功效与成本之间的联系不再是直接形成的。此外，医药市场供应方的特点是：(1)研发投资的成本很高，而且还在增长；(2)药品一旦上市，生产的边际成本相对较低，(3)销售成本很高(并不断增长)，市场战略也在起变化(即提高消费者的认知度)；(4)产业全球化使大部分制药企业集中在美国和少数国家，(5)成本信息不对称，特别是在研发方面。很难知道研发一种新药需要多少投入，也很难知道新药会给某个人群带来多少收益。因此，监督管理部门缺乏新药定价所需的信息。制药行业可以把资源投入到它所喜欢的任何项目，即使这些项目不是最需要研究的。而且好的和坏的研发项目都以相同的价格进行支付。一个新药不管好坏，都需要为与它相关的所有研究买单，而大多数情况下，我们甚至不知道研究的产出。在美国，一般对处方药价格不进行规制。但在其他国家，药品价格大多会受到规制。政府主管部门不断采取控制和激励措施，影响药品的需求和供给。所有国家的政府现在都意识到，为了控制药品费用的增长，控制和激励两种手段都是需要的。除美国之外，各国政府对药品价格进行规制的方式各不相同，包括直接控制价格(如法国和意大利)；通过社会保险计划限制补偿的方式，间接规制价格(如德国和日本)；通过控制利润间接规制价格(如英国)。因此，如果一家公司75%的药品销售额都来源于美国以外的医药市场，将比只有50%药品销售额源于美国以外医药市场的公司受到更多的价格规制。然而以上分类并不能很好区分价格规制的各种方式，因此有必要深入了解美国和美国之外的医药市场中，有关价格—成本差异的一些情况 全球制药行业波特五力模型分析企业进入的潜在威胁：巨额的研发费用（一种药物产品平均需要2亿美元左右的研发费用）和市场营销费用。企业新进入唯一的机会是瞄
对数码电脑行业的波特五力模型分析 （一）现有竞争对手间的争夺，即该行业的盈利性 众所周知的一个“秘密”是，中国电脑品牌和外资品牌一样，都是依靠上游技术输入的“组装”公司。 当联想收购IB Mpc之后，技术的差距已经无几，英特尔为获得市场份额，大力支持联想，联想不负众望，在多年的努力之下逐步跻身国际化公司。 跨国公司终于按捺不住对于中国市场的控制，将中国企业使用不爽的价格武器操持起来。让我们来看几个数据：2004年，惠普抛出6999元M2000低价笔记本，DELL推出5999元Inspiro2200。IBM、东芝调低产品价格与国内品牌正面交锋，ACER、华硕，欧美系惠普、戴尔，以及国内品牌联想、方正，TCL，神舟等，都在这一价格领域布下重筹。2006年5000元-7000元之间的笔记本电脑达到了150款，为2005年同期数量的3倍。2007年国产品牌价格再次下行，最低达2999元，以价格近身肉搏抢夺市场份额，血腥厮杀过后，企业库存因此下降，而市场整体价格能量亦因此下滑，国内格局出现明显分化。 国外品牌厂商频频打起了“低价”牌的重要原因是试图通过品牌的斩获能力 获得销售业绩和市场份额，而中国电脑品牌在此之前一直以低价格维持生存。然而，事与愿违，价格战之初，中国电脑企业遭重创是因为不具备品牌的话语权，随后的竞争态势却没有按照跨国品牌制定的规则进行。 几个大事件，让中国电脑品牌获得了竞争的力量，并且不是单独依靠价格武器。 首先，联想跨国收购，尽管广遭评论者诟病，但是依然无法忽略的是，联想因此成为国际品牌的事实。在跨国公司枪手的攻击下，联想依然挺立在中国系品牌第一的潮头，不退更进。成为国际化公司。 2003年海尔集团在两进两退之后高调宣布再进电脑，2005年7月，海尔润眼电脑惊艳亮相青博会，以高清显示、高响应、高寿命的差异化特点赢得了与会
波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： ] 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） [编辑] 2．购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） [编辑] 3．新进入者的威胁（threat of new entrants） 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） [编辑] 4．替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居
波特五力模型分析快消品行业 一、行业的概况 2012年以来，中国政府的反腐败措施限制了在政府部门、事业单位和国有企业的零售预付卡发放数量，从而导致零售预付卡消费增速放缓。另外，由于中国的年轻购物者更愿意使用智能手机和电脑购物，传统渠道面临多重挑战。据统计，106个快消品类均在电子商务渠道实现了快速增长，平均增长率高达42%。婴儿用品、护肤品和彩妆仍是电商渠道的主要快消品类。截止至2014年7月，中国快速消费品市场增长率由2011年第二季度的15%降至2014年第一季度的4.6%，为三年来最低，这一放缓的态势在所有级别的城市中均如此。 中国市场已经进入了品牌争夺市场份额求发展的新时代：依赖市场增长来推动品牌业绩提升的日子已经一去不复返；未来，品牌业绩的提升将更多源于自身市场份额的提升。二、行业重大事件 2014年，快消品依然面临高成本、消费方式转变、电商冲击等；三公消费瘦身，经济降速更直接导致不少企业面临生死存亡考验。快消行业面临新的竞争局势，企业裁员、重组、并购不断，以期通过调整，破冰行业增长放缓。主要的重大事件是如下： 沃尔玛边裁员边调整。在2014年最后一个月，沃尔玛做了三件事：从总部到各大区裁员100多人，将在中国的六大区变五大区，新开近10家门店。裁员其实是沃尔玛调整的表象之一，更多的调整表现在关闭业绩不佳的门店，同时在适合的位置开新店。沃尔玛还涉足了商业地产，尝试开发购物中心项目。在战略方面，沃尔玛仍然注重配送中心等基础设施的建设，试图用集权的采购和强大的供应链把控商品品质，并在山姆会员店这个业态上寻找新的增长点。
茅台、五粮液继续降价。2014年，随着国内经济增速放缓、八项规定等政策影响，高端白酒业延续上一年度颓势，呈现销量与价格齐跌。以贵州茅台和五粮液为代表的高端酒价格开始逐渐回落。龙头企业价格的下沉，挤压了次高端白酒的市场空间，泸州老窖、水井坊、沱牌舍得、酒鬼酒、郎酒、古井贡、洋河等次高端酒出现滞销。面对新形势，高端酒纷纷向中低端酒转移。 宝洁大瘦身。2014年8月，宝洁宣布了规模庞大的“瘦身计划”，预计出售或淘汰至多100个品牌。根据计划，宝洁将专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70～80个最大的品牌，这些品牌合计为公司贡献了90%左右的销售额和95%以上的利润。据悉，业绩持续低迷，已经连续13个季度营收不及分析师预期。 王老吉与加多宝争夺之战。加多宝与王老吉两家凉茶公司从“商标之争”到“广告语之争”，再到“红罐包装之争”，三年来，两家公司已经接连爆发了十余起官司。 快消品行业发展中问题的出现是必然的，那么快消品企业就必须根据自身的优势发现市场机遇，明确自身在市场竞争中的地位，采取相应的措施来取得市场份额，提高销售量，那么企业才能适应市场的不断变化，否则企业面临的将是规模减小甚至是倒闭的风险。 三、波特五力模型分析 波特五力模型主要包括供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的替代能力、行业内部的竞争能力、潜在竞争者进入的威胁这五种力量的分析，波特五力模型属于外部坏境分析中的微观环境分析，是对一个产业盈利能力和吸引力的侧面诠释。
竞争分析之波特五力分析模型五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1）新进入者威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。 总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 2）替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
波特五力模型分析国内零售行业 ——以大型超市零售为例 1现有竞争者的竞争： 在我国的超市行业中，外资超市间的竞争，外资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产业生存发展的关键所在。 2.供应商的讨价还价能力：目前我国超市产业对生产企业产品的营销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于一个较为稳定水平，还未能给我国的超市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。 3.购买者讨价还价的力量：目前我国超市产业在购买者讨价还价的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。 4.新进入者的威胁：在目前我国超市行业整体发展较为稳定的大环境下，网上零售店越来越多，对实体超市造成一定的威胁。 5.替代威胁：在我国，新出现的零售业业态中,目前来看，超市产业最有可能的替代者应当是以网上交易为代表的电子商务产业。超市产业应当积极应对这一变革，但由于人们对电子商务的接受能力不一，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，超市产业仍在零售业内占据主流地位。 家乐福超市的竞争战略： 1.选址布局策略：家乐福抢占一线城市市中心、交通便利以及可见度较高的繁华商业旺地。 2.物流配送策略：在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送,这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。 3.定价策略：家乐福在独特的“高低价”策略中进行 1）敏感性商品超低价2）非敏感性商品贡献价3）自有品脾商品权变价4）进口商品超高价 4.市场扩张策略1）管理体制灵活，重视构建店铺网2）终端为王，以通道利润为核心3）依托供应商物流系统，降低营运成本 5.管理模式：1、）店面设计标准化，2）管理程序规范化 家乐福在世界上取得了巨大的成功，它于1995年进入中国后，通过对中国市场的准确定位，在业态、选址、商品、定价、促销这一系列策略上，家乐福都取得了成功。事实证明市场竞争激烈，企业没有定位，就没有竞争优势，没有竞争优势，就必然会淘汰。因此，中国的企业应通过多种策略来体现自己独特的定位。只有定位准确，才能在竞争中取胜。