软件项目进度延期关键因素和应对措施
1.项目进度本身不合理
本着多从自身找原因的准则，对于进度延迟时候应该首先分析项目进度计划安排本身是否合理？对于项目进度计划安排是否合理影响因素主要应该从以下
几个方面进行分析和考虑。
估算是否准确
对于估算是否准确是对项目进度计划安排影响的一个因素，估算不准确的原因很多，主要的两个方面是确实有经验的估算专家和项目缺少历史数据的收集，对于这两点只有通过项目多个版本的积累才可能得以改善，而没有捷径。另外估算过程中还需要考虑一些特殊因素的影响，如项目新进了几名新员工可能会降低项目的平均生产率，项目过程中需要采用某种新技术而需要投入额外的预研时间等。
关键资源和关键路径的安排是否合理
在进度计划安排中是否优先保证了项目关键路径上的资源，是否通过人员技能矩阵对项目关键资源进行分析和安排。在我们任务安排过程中是否对关键资源进行了保护(尽量减少关键资源上非关键任务的安排)。另外我们在进度计划安排上应该适当安排10%-15%的余量，这样在项目遇到突发事件，或项目风险转变为实际问题时候才能够有人员和时间进行处理。
项目中的资源是否充分利用
由于存在关键路径和岗位角色矩阵，所以项目中人力资源往往并不能充分利用起来。在中小型项目中为了充分利用相关资源，项目更应该采用敏捷和迭代的开发方法，需求阶段开发人员可以先熟悉需求和进行公有组件的开发，而测试阶段我们的需求人员也可以介入测试。所以对一个软件项目而言，需要保证到项目成员的整体利用程度在70%以上，否则就应该考虑采用新的开发模式和生命周期模型。
2.团队和人的问题
软件项目跟其它工程项目的不同就是人和团队的因素对项目影响很大，软件项目中的编码人员也是重复的创造性的非简单重复的劳动。软件工厂在短时间内是无法实现的，所以更必须承认项目中各个成员的价值。工程建设中走了一个泥水工可能马上就能找到替代人手，而软件项目中人员流失及时很快找到了新成员，也需要花费不定长的培训和学习时间，新成员才可能真正达到项目要求的生产率。对于这方面影响因素主要分析如下：人员技能未达到要求
在项目开始之初我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。而且项目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。所以在项目开始之初应该对项目成员的技能进行一次总体的评估，对于大家都欠缺的技能应该安排统一的培训，后续还需要对培训的效果进行跟踪；对于个别人员技能欠缺的应该单独预留自我学习时间或通过以师带徒的方式进行培养，使其技能能够尽快达到要求;对于项目新员工的工作和任务应该加强评审和Review,保证输出不出现大的偏差而导致后续大量的返工。
项目成员责任心不强
态度决定一切，细节决定成败。对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强而敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。在这种情况下项目更应该加强项目规范的建设，项目经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。
项目沟通问题
在软件项目中，保证项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用的沟通方式来解决问题必须在项目中经常强调。一周的项目任务花在实际做事情上只有2天，而花在沟通上占有了3天，如果出现这种情况必须及时分析和总结原因。沟通最重要的就是要在最短的时间里面，采用可以采用的各种方法或工具使交流双方或多方达成一致。
项目人员流失
项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失对项目影响很大，对于这种情况应该在项目开始之初中就做为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。3.质量因素的制约
时间和质量是项目中两个重要因素，在保证项目进度的情况下我们往往会牺牲了项目的质量。而由于软件项目中测试环节的引入，项目的最终产出又需要保证我们的最终产品满足一定的质量规范。所有项目中经常出现项目后期测试问题
太多，BUG修改和回归测试等花费了大量的时间而导致项目的延迟。对于项目质量因素的制约主要分析为：
磨刀误了砍柴工
由于项目本身进度紧张，往往在项目进行过程中忽略了对项目各阶段产出物的质量的评审和Review。导致到项目后期测试时候问题全部暴露出来，而这时候如果是需求引起的缺陷则往往会耗费到前期评审的5-20倍的工作量来进行弥补。所以在软件项目中应该注重项目各阶段的评审和Review工作，提早发现问题并解决问题，避免项目后期大量返工。
4.项目的风险管理工作没有做好
项目管理就是对项目中各种风险和突发事件的管理，管理住了项目的风险项目就成功了一半。如果项目经理没有风险管理意识，对项目可能发生的问题或潜在的不利因素都不能预测到，也没有提前采取相关的应急措施，则在项目进行过程中风险真正转化为问题后就会导致项目很被动。如前期没有分析出项目核心成员流失的风险，而在项目进行过程中该核心成员要离职，项目短期无法招到合适新成员，项目中也没有合适的技能替代成员，这样对项目的打击将是致命的。
另外项目还应该形成一套突发事件的应对机制，保证有突发事件时候能够通过积累的各种方法，工具，预备的资源余量进行跟踪和处理。
5.项目范围出现大变动
项目范围出现大变动，新增加了大量功能的时候往往会直接导致项目延期，在这个时候特别已经是在项目后期时候增加人员往往会使项目进度变的更糟糕。在这种时候往往没有很好的应对办法，加班赶进度往往成为了最常用的措施。
需求变更多也往往导致项目范围的变动而影响项目进度，因此在项目管理过程中应该对变更的管理形成一套完善的管理，分析和控制机制，成立变更控制委员会专门对变更进行分析，调查和处理。
6.项目开发模式和选用工具技术是否有问题
这个时候做这个分析已经不可能对当前项目有任何作用，而更多的会总结为相关的经验教训避免重犯错误。项目开发模式，生命周期选择，选择的开发语言，开发环境，相关工具和技术都直接或间接的影响到项目成员的生产率，这些我们在项目估算中可能会做相关考虑，但可能并不能从根本上解决问题，当我们预知客户的进度要求的时候，更应该通过进度要求去约束我们工具和技术的选择和使用。
7.系统架构的原因
对于大中型系统总统设计和架构设计更显重要。架构设计不仅仅要考虑满足业务的功能性需求，而进行子系统，接口，组件等的设计和划分；同时架构设计更需要考虑满足系统的健壮性，可扩展性，性能，安全性，可维护性等非功能性需求。架构人员应该通过架构设计屏蔽整个系统的复杂性，而向模块设计和开发人员提供一套简单，高效的开发规程和模式，这样才能够真正提高后续设计开发的效率和质量。对于一个新项目，更应该对项目的总体设计和架构设计预备充足
的时间，架构不稳定和成熟代表根基不稳定，这样的话修再高的楼都会倒塌。要设计一个成熟的架构，架构人员不仅仅要是技术方面的专家，也需要充分理解业务需求，这样才能够做出好的架构来。
高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，
软件开发项目进度管理研究 0.引言 软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。 1.项目工作分解 一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础。 1.1项目工作分解的作用 项目分解的作用主要体现在两个方面： (1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。 (2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的
依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。 1.2项目工作分解结构的依据、原则和方法 项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务（合同）范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。 工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分；每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性，?项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。 工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果；自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。 1.3项目工作分解结构一般步骤 工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图（也可以使用单位标准模板或以前项目的模板）,编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。
进度管理及控制措施 科学合理地安排施工工序和施工进度，并在实施过程中及时调整进度计划；加强组织管理及协调；保证技术、人、材、物、机供给；积极推广“四新”技术和建立竞争机制。公司将从组织、管理、技术等方面给予保证，确保该工程按合同要求的工期完工。 1、管理措施 （1）执行经理负责制，由项目经理全面履行项目管理的责任和职能。项目经理对施工建设进行管理，拥有经营管理、生产指挥、劳务用工、内部分配等权利。 （2）按照项目法施工要求进行施工和管理配备年富力强、高素质的项目领导班子和精干的施工队伍。严格按照“三控制、二管理、一协调”来施工和管理。即三控制：进度、质量、资金；二管理：资源、效益；一协调：施工干扰作业协调。以高速度、高质量，按期完成该合同施工任务。 （3）抓好现场指挥调度和管理工作 ①设立工程部，有效地进行现场施工生产指挥调度。根据工程施工进度统筹安排施工，协调和安排各工序、工种之间的衔接配合工作，避免或减少施工干扰。 ②按照合同规定的控制工期，编制切实可行的目标施工进度计划，尽早及时进行资源的配置，避免产生施工资源不足而影响施工进度的现象发生。 （4）保证施工设备的配套和按时进场。 （5）加强与业主、监理工程师、设计等各方面的密切配合。 2、组织措施 （1）建立健全组织管理机构，配齐技术、生产、管理等方面人员，实行激励奖励机制。 （2）加强现场生产的组织协调，加强各工序之间的衔接，特别是填筑与开挖、填筑与导流之间的施工协调，指派专人调度指挥。 （3）加强与业主、监理和设计单位的配合，充分领会业主、监理和设计单位的要求和设计意图，根据施工实际情况，及时向业主、监理和设计单位提出优化施工和设计的合理化建议，保证和提高工程施工质量，加快施工进度。 （4）完善管理体制：本工程实行以项目经理为核心组成决策层的项目法施
一、施工进度计划和各阶段进度保障措施 1、合理的施工进度计划 施工进度计划 我们将合理组织劳力和配置施工机具设备，满足建设方对各施工阶段的节点安排，我们将根据业主要求随时对初步施工进度计划进行调整，完全达到工期目标。 施工进度横道图 根据工程要求，将工程划分为各分项目，同步施工，比要求提前1天完成2、施工进度计划的实施方案 施工队长每天组织各施工班组长召开碰头会，施工队长对每天的施工进度、质量情况上报项目经理，并对第二天的施工计划及任务作出安排； 各施工班长每天出工前召集施工人员开班前会，并分配好各施工人员的施工任务。 编制月(周)作业计划 为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月 (周)的作业计划，这是便施工计划更具体、切合实际和可行。在月(周)计划中要明确:本月(周)应完成的任务，所需要的各种按源量，提高劳动生产率和节约措施。 签发施工任务书 编制好月(周)作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式便其进一步落实。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。
做好施工进度记录 填好施工进度统计表,在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息，因此要求实事求是记载，并填好有关图表。做好施工中的调度工作 施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取清施，排出各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。 调度工作内容主要有:监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查施工准备工作;督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现间题采取调配措施;按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工;了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施;及时发现和处理施工中各种事故和意外事件;调节各薄弱环节;定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策。 3、施工各阶段进度的保障措施 施工项目的主要计划指：施工项目总进度计划，施工项目质量计划，施工项目总成本计划。 施工项目的控制为：施工项目总进度的控制，施工项目总质量控制，施工项目的总成本控制，施工项目的安全控制。 施工总进度计划 我公司根据建设单位要求，编制详细的进度计划，从以下几个方面编制详细、合理、科学的进度计划。
施工进度计划书 一、工期安排 XX项目总体工程实施，依照合同按计划在5个月内完成。工期从2017年9月初开工，至2018年1月底截止。为了保证项目圆满完成，分阶段进行进度控制，同时加强软件质量管理，以保障项目按工期规定顺利交付。 二、项目进度表
三、项目实施各环节实施方案 在明确本项目的建设目标、建设任务和范围、建设时间进度要求、项目建设特点分析的基础上，依据招标文件的要求和我方在以往大型信息化平台建设实施方面的经验和教训，为了更好的保障项目的整体进度和整体质量，更好地回避和解决项目建设过程中的可能风险，更好地达到系统的建设目标、项目的总体目标，在本章中，针对本项目的特点，提出我们的项目建设实施整体阶段过程的划分、每个阶段要达成的目标、实施方法和实施计划。 系统建设过程主要分为需求调研/分析、系统设计、开发/测试、集成测试、培训/试运行、验收交付以及质保期七个大的建设阶段。 充分吸收面向对象开发的迭代思想，在经典的几个项目阶段基础上，于每个阶段的内部，又分成了若干次的迭代过程；每一个迭代包括计划、分析、原型等。于是项目可以递进地进展，每一个迭代周期完成，都会形成一个产品原型，通过与业主的不断交互，完善，直到原型发展成为可用的产品。 如图：
1.项目里程碑 里程碑在项目实施中通常设置在阶段任务完成点或关键任务的完成点。 在项目实施计划中设置里程碑，便于以里程碑为监控点，对项目实施从进度、质量、绩效等方面进行更加有效的监控和管理；便于项目组织成员有一个共同的视野，展示项目简明清晰的阶段性目标；便于项目经理与相关人员之间就进度问题进行沟通。 在为项目进度计划设置里程碑时，遵循以下原则： 以项目目标为依据，以可交付成果物为向导，设置里程碑。可交付成果物可以是文档，也可以是可运行的程序。 将实施各阶段的完成点设置成里程碑。如需求规格定稿作为需求分析阶段的完成点，可以定义成为里程碑。 设置的里程碑必须可审查、可测量，有明确的完成标准。只有里程碑通过审查，才能进入到下一个阶段的任务。 综上所述，本项目的里程碑如下表所示：
精心整理 进度控制措施 进度控制总的思路是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，力求使工程实际进度不超过合同进度，确保建设工程计划按要求的时间启动使用。 第一节进度控制概述 影响。 1（1当各分项目的进度目标发生冲突时，必须服从总体进度目标的要求。严格控制关键线路上的进度目标，调整非关键线路的目标，本工程项目的关键线路与关键工序为： （2）、工程项目进度动态控制原则 工程实际进度往往与计划进度有一定的变化，必须不断地将计划进度与实际进展进行比较，分析其引起变化的原因，并采取相应的补救措施。
2、项目进度控制的依据 （1）、根据与业主正式签订的工程项目管理合同中确定的工程进度作为进度控制的总目标。 （2）、项目管理单位依据项目管理进度总目标所编制的项目总进度计划。 （3）、经项目管理部负责人审核的各设计单位、各工程承包商编制的分项工程进度计划和季、月、旬、周进度计划。 特点， 条件。 （一）进度计划分类 监理工程师要求承包人在规定时间内报送各种进度计划，供监理工程师审批。进度计划可分为总进度计划、季、月进度计划和旬计划、周计划等，并根据实际情况报送调整计划。 （二）进度计划编制 1、编制施工总进度计划 为便于更好的控制进度，根据工程需要监理工程师编制施工总进度计划，报业
主批准后督促实施。 2、施工单位在编制进度计划时满足合同条件及各类技术规范规程，真实、可靠并符合实际，能表达施工中的全部活动及其相关联系，反映施工组织和施工方法及施工措施，充分使用人力和设备，预测可能出现的施工障碍及变化。 第二节项目招标进度安排 1．研究委托人委托范围及委托单位要求 2 3 4 5 6 7 8 1 2、组织落实项目建设用地施工场地的平整等工作。 3、组织实施各类管线的迁移和保护工作。 4、办理施工用水、用电等相关手续。 5、办理项目建设有关的批文，以及其他相关手续，主要包括市政、排水、排污、交通、消防、供水、供电、环保等。 6、明确勘察的范围和深度，选择有信誉和合格资质的勘察单位进行勘察，签订合同，并进行合同管理。
软件开发项目计划书格式 (总12页) 本页仅作为文档页封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March
正文 一、项目计划书格式 根据《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求，结合实际情况调整后的《项目计划书》内容索引如下： 1 引言 1.1 编写目的 1.2 背景 1.3 定义 1.4 参考资料 1.5 标准、条约和约定 2 项目概述 2.1项目目标 2.2产品目标与范围 2.3假设与约束 2.4 项目工作范围 2.5 应交付成果 2.5.1 需完成的软件 2.5.2 需提交用户的文档 2.5.3 须提交内部的文档 2.5.4 应当提供的服务 2.6 项目开发环境 2.7 项目验收方式与依据 3 项目团队组织 3.1 组织结构 3.2 人员分工 3.3 协作与沟通 3.3.1 内部协作 3.3.2 外部沟通 4 实施计划 4.1 风险评估及对策 4.2 工作流程 4.3 总体进度计划 4.4 项目监控 4.4.1 质量控制计划 4.4.2 进度监控计划 4.4.3 预算监控计划 4.4.4 配置管理计划 5 支持条件 5.1 内部支持（可选） 5.2 客户支持（对项目而言） 5.3 外包（可选） 6 预算（可选） 6.1 人员成本 6.2 设备成本
6.3 其它经费预算 6.4 项目合计经费预算 7 关键问题 8专题计划要点 二、项目计划书的编写说明 1 引言 1.1 编写目的 说明编写这份项目计划的目的，并指出预期的读者。 作用：本节是为了说明编制“项目计划书”亦即本文档的意图和希望达到的效果。注意这里的“目的”不是“项目目标”，而是为了说明本文档的目的与作用。“项目目标”在2.1中说明。 意义：使项目成员和项目干系人了解项目开发计划书的作用、希望达到的效果。开发计划书的作用一般都是“项目成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期所有活动的行动基础，以便项目团队根据本计划书开展和检查项目工作。” 例如可以这么写：为了保证项目团队按时保质地完成项目目标，便于项目团队成员更好地了解项目情况，使项目工作开展的各个过程合理有序，因此以文件化的形式，把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容做出的安排以书面的方式，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。 常见的问题：把项目本身的“项目目标”误作编制项目开发计划的目的。 1.2 背景 主要说明项目的来历，一些需要项目团队成员知道的相关情况。主要有以下内容： 项目的名称：经过与客户商定或经过立项手续统一确定的项目名称，一般与所待开发的软件系统名称有较大的关系，如针对“XX系统”开发的项目名称是“XX系统开发”。 项目的委托单位：如果是根据合同进行的软件开发项目，项目的委托单位就是合同中的甲方；如果是自行研发的软件产品，项目的委托单位就是本企业。 项目的用户（单位）：软件或网络的使用单位，可以泛指某个用户群。注意项目的用户或单位有时与项目的委托单位是同一个，有时是不一样的。如海关的报关软件、税务的报税软件，委托单位是海关或税务机关，但使用的用户或单位不仅有海关或税务机关，还包括需要报关、报税的企业单位。 项目的任务提出者：本企业内部提出需要完成此项目的人员，一般是领导或商务人员；注意项目的任务提出者一般不同于项目的委托单位，前者一般是企业内部的人员。如果是内部开发项目，则两者的区别在于前者指人，后者指单位。 项目的主要承担部门：有些企业根据行业方向或工作性质的不同把软件开发分成不同的部门（也有的分为不同事业部）。项目的特点就是其矩阵式组织，一般一个项目的项目成员可能由不同的部门组成，甚至可能由研发部门、开发部门、测试部门、集成部门、服务部门等等其中几个组成。需要根据项目所涉及的范围确定本项目的主要承担部门。 项目建设背景：从政治环境上、业务环境上说明项目建设背景，说明项目的大环境、来龙去脉。这有利于项目成员更好地理解项目目标和各项任务。 例句：根据《某部关于某建设工作的实施意见》精神，为了保障某建设工作的正常实施，必须加强监督考核，建立督查通报制度，某市某建设工作小组办公室把此项建设工作实施列入督查的重要内容，及时掌握进度，相关部门建立市某建设工作简报制度，及时反映全市某建设工作动态。 目前对于某建设工作的工作主要采用计划部门手工编制年度计划、建设工作主管部门和建设工作实施单位联合手动编制进度计划，某建设工作单位手工上报建设工作进度情况的方式，而全市的建设工作有数百个，加上前期建设工作的数量和今后某市建设发展的趋势，建设工作的数量将越来越多，原来的工作模式
建设工程项目进度控制的措施 1、组织措施 组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作进度控制的主要工作环节包括：进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计。 2、管理措施 建设工程项目进度控制的管理措施涉及：管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 ⑴用工程网络计划方法编制进度计划。 ⑵承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。 ⑶为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，避免过多合同交界面而影响工程的进展。 ⑷工程物资采购模式对进度也有直接的影响，对策应作比较分析。 ⑸为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。
⑹重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。 3、经济措施 建设工程项目进度控制的经济措施涉及：资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。 为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需 要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。 4、技术措施 建设工程项目进度控制的技术措施涉及：对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的 可能性施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，
**科技股份有限公司软件项目管理制度 目录
项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期 3实施计划
、施工进度计划表及进度保证措施 1、施工进度计划表 附表 2、进度保证措施 工期进度控制保证措施 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行进度计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。 1.施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2.施工项目进度控制措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等。 （l）组织措施 建立由项目经理任组长、主任工程师为主要成员的工期保证管理小组，小组
成员主要完成以下任务： l）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统，首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实际的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队，以保证实施。 2）计划全面交底，发动群众实施计划。施工进度计划是全体工作人员的共同的行动目标，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成群众的自觉行动，充分发动群众，发挥群众的干劲和创造精神。 3）在施工开始前和过程中，将规定的任务结合现场施工条件和施工的实际进度，不断的编制本月（周）作业计划，在计划中要明确本月（周）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和解决措施。 4）编制好月（周）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实，施工任务书是向施工队下达任务实行责任承包、全面管理和记录的综合性文件。施工队必须保证指令任务的完成。 5）做好施工中的调度工作，主要内容有：监督作业计划的实施，调整，协调各方面的进度关系，监督检查碰上准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料、设备筹，并对临时出现问题采取调配措施，按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工，了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度命令。
管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行，初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法， 团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨 部门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。 组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB审核等。 对需求变更进行控制管理。 测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。 5、试运行阶段 数据监控(日志、服务器状态)，根据监控出现的问题，及时进行处理，改进性能问题，特定情况执行补丁升级。
施工进度控制措施 7.1 施工总进度控制措施 7.1.1 依据土建施工进度网络计划，编制机电安装施工进度网络计划，并根据施工现场情况实施动态管理。现场办公室贴施工总进度计划，明确施工管理人员各自分管的分项工程施工进度要求。 7.1.2 以施工总进度计划为依据，编制各施工区的季度、月度生产计划，各期计划必须逐级保证，即月度计划保证季度计划实现，季度计划保总进度计划实现。 7.1.2 优化安装施工方案，提高生产效率。 7.1.3 每周定期召开班组单位的工程例会，落实总的计划进度，协调和解决机电安装与土建及有关施工单位之间的矛盾。 7.1.4 保证质量、环境和职业健康安全管理体系的有效运作。加强教育，以提高全员质量、安全意识为先导，避免在施工过程中出现返工、返修、窝工，防止重大伤亡事故的发生。 7.1.5 根据施工进度要求，编制材料需用计划。确保工程材料、设备适时有序地投入。 7.1.6 奖罚措施 为充分调动班组人员的主观能动性，本项目部特指定奖罚措施，以保证施工进度。 1) 控制进度的考虑分三个阶段来实施以达到充分反映各施工班组的工期控制能力和施工速度。第一个阶段为以总进度计编制楼层计划和日工作量计划，使班组明确当天（该楼层）的工作当天完成，完成或完不成的可当日检查进行奖罚。第二个阶段为当第一个阶段不能完成的班组制订分项、分部工程施工计划，以压缩施工工期来弥补楼层进度和日工作量的不足，如能达到分项、分部工程施工计划进度，同样给予奖励，如达不到的则在上阶段的基础上加倍处罚。第三阶段为第一、二阶段全部不能达到的班组进行总工期考核，在原总进度计划的要求上，控制全部施工工期，在最终能够达到施工工期的班组，应得到控制总施工工期规定的工期资金。 2) 对屡次达不到施工进度的班组要求进行措施上的压力，项目部应及时采用强制调换或增加施工人员、停工整顿、责令加班加点弥补的有效措施。不执行强制措施的则清退出本工地。
软件项目进度控制之浅析 众所周知,软件项目有其特殊性。首先,软件产品是无形的。软件项目管理者不能像其他项目管理者那样,能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等,他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况;其次,没有标准的软件过程。对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步,但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题;再次,软件项目常常是“一次性的”。由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系,与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应,软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关,因此大型软件项目一般都不同于早先的项目,管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验,也很难较准确地预见问题的出现,以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。 从目前国内外的软件企业来看,“软件危机”的阴影仍然存在,软件行业的项目实施情况一直很不乐观。研究表明,软件项目失败的原因主要有两个:一是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明,缺乏有效的项目计划与控制是导致软件项目失控的直接原因。 软件项目中项目进度控制和监督的目的是增强项目进度的透明度,以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键,若某个分项或阶段实施的进差,及时予以纠正;提前预测偏差,提前予以预防。
任务本身的工作量估算是否合理,进度出现偏差首先要考虑工作量的估算是否合理,是否考虑了工作中存在的技术难点,是否考虑了项目成员自身的技能,是否考虑了其他应该考虑的风险。任务计划下达给项目成员时候应该获取承诺,但很多时候获取承诺是无用的,是否可以承诺或者是否能完成承诺跟项目成员的个人经验和技能有太大的关系。 当偏差出在估算上,而且后续项目都是采用的相同估算模式的情况,调整项目计划往往是必须的了。对于短期型的项目,如果这个时候才发现是项目成员技能问题,而想通过培训来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。 如果项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决,对于这种任务往往是很难估计工作量的,而且一旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。唯一的方式就是把无法预测和不透明的东西转换为透明,在项目开始之前就应该进行风险分析和应对,提前进行技术问题的预研,开发原型,积累相关的知识和经验。估算问题的根源又出在历史项目或版本对项目历史数据的采集和分析不够,准确的估算依赖于专家的经验,但专家的经验同样是依赖于历史项目和历史数据。估算问题的根源还在于对项目成员技能和生产率水平没有较清楚的认识,一个软件类任务的完成往往存在着巨大的个人生产率差异和进度差异。 对于一个软件项目,出现1~2天的偏差很容易得到纠正。而如果出现1~2周的偏差则很难再进行纠正。任务本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相关。当任务本身的粒度太大的时候是不适宜进行跟踪的,任务本身是否会偏差不在取决于跟踪者,而是执行者对于大粒度的任务是否有很好的细分和自我控制能力。任何一个任务,要么不出现偏差,要么出现成倍的偏差。一个任务的粒度如果是1
软件项目进度报告 ——iBeyond Team开发团队 2011年9月5日
目录 一、报告时间及所处开发阶段 (3) 二、给出进度 (3) 三、所用时工 (3) 四、所有机时 (4) 五、工作遇到的问题及采取的措施 (4) 六、本周完成的结果 (5) 七、下周的工作计划 (5) 八、特殊问题 (5)
一、报告时间及所处开发阶段 本项目开发进度报告编写于项目开发的项目测试的后期阶段和文档编写阶段，具体的任务及人员分配如下表所示： 整理美化11天 8月26日--9月5日 丁方强、张利广周帮飞、赵易奇 整理完成文档7天 8月26日---9月1日 张利广 提交、验收5天 9月2日--9月5日 丁方强、张利广、周帮飞、赵易奇 二、给出进度 1.本周的主要活动 整理完成文档7天 8月26日---9月1日 张利广 提交、验收5天 9月2日--9月5日 丁方强、张利广、周帮飞、赵易奇 2.实际进展与计划比较 实际进度基本与计划相符！ 三、所用时工 本项目所用时间如下： 项目工作表 具体任务预算时间人员分配 前期准备两周 7月13日-7月26日丁方强、赵易奇、周帮飞、 张利广 项目筹划分工3天 7月22-7月24 丁方强、赵易奇、周帮飞、 张利广 工程的建立及草图建立2天 7月25日-7月26日丁方强、赵易奇、周帮飞、 张利广 整体框架的搭建一周 7月27日-8月2日 丁方强 公交模块一周 7月27日-8月2日 张利广
火车出行模块一周 7月27日-8月2日 周帮飞 航班出行模块一周 7月27日-8月2日 赵易奇 地铁出行模块一周 7月27日-8月2日 丁方强 金融理财模块一周 7月27日-8月2日 赵易奇 旅行查询模块一周 7月27日-8月2日 赵易奇 日常生活查询一周 7月27日-8月2日 周帮飞 娱乐模块一周 8月2日-8月16日 赵易奇、周帮飞 历史记录模块一周 8月2日-8月16日 丁方强、张利广 软件介绍模块一周 8月2日-8月16日丁方强、张利广、赵易奇、 周帮飞 模块整理合并1天 8月17日丁方强、张利广、赵易奇、 周帮飞 各个模块优化3天 8月18日-8月20日丁方强、张利广、赵易奇、 周帮飞 美化界面产生第一个雏形软 件 5天 8月21日-8月28日 丁方强、张利广、赵易奇、 周帮飞、安鹏 软件整体代码优化两周 8月29日-9月11日丁方强、张利广、赵易奇、 周帮飞 软件测试两周 8月29日-9月11日 丁方强 文档整理两周 8月29日-9月11日 张利广 四、所有机时 与工事基本相同 五、工作遇到的问题及采取的措施 在整个测试阶段和文档编辑阶段，没有遇到技术上或者形式上的问题，唯一遇到的问题就是无法进行真机测试，在手机模拟器中运行完全正常的情况下是否会在真机测试时出问题目前不能保证。未来几天希望这个问题可以解决。
工程进度控制措施 进度控制的目标与投资控制和质量控制目标是对立而统一的关系，在一般情况下，进度快就要增加投资，但工程如提前使用就可能提高投资效益；进度过快有可能影响质量，而质量控制很严格，则有可能影响进度；由于质量的严格控制而不致返工，又会加快进度。安全管理合理，确保安全是质量，进度的前提条件，发生安全事故则影响工期、质量、费用（造价），所以四个目标是辩证统一的，相互制约，相互影响。监理工程师的中心任务是使工程顺利实现合同规定的工期、质量及造价目标并在施工过程中避免发生重大安全事故。 第一节工程进度控制的目标与原则 进度控制的目的是在保证项目按合同工期竣工、工程质量符合质量控制目标前提下，达到资源配备合理、投资符合控制目标等要求的工程进度整体最优化，进而获得最佳经济效益。因此，进度控制是监理工作的重要一环。 一、工程进度控制的目标 进度控制是目标控制，进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。 工期目标包括： 1、总进度计划实现的总工期目标； 2、各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标； 3、各阶段进度计划实现的里程碑目标。 通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制工程建设进展的动态过程。进度控制在某一界限范围内对（最低费用相对应的最优工期）加快施工进度能达到使费用降低的目的。而超越这一界限，施工进度的加快反而将会导致投入费用的增大。因此，对建设项目进行三大目标（质量、投资、进度）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。因而对建设项目进度计划目标实施的全面控制，是投资目标和质量目标实施的根本保证，也是履行工程承包合同的重要工作内容。 二、工程进度控制的原则 为确保实现工期目标，我方若中标后将采取以下原则对工程进度实施控制： 1、合同原则工程进度控制的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标。 2、质量、安全原则在确保工程质量和安全的前提下，控制进度。 3、业主经济利益最优化原则工程进度控制必须符合业主经济利益最优化要求。
软件开发项目管理制度 一、 总则 为保障公司软件开发项目的工作能有效、有序的执行，保证项目的开发质量，维护公司及开发人员的利益特制订本制度。 二、 组织 软件开发项目的实施以软件开发项目组的形式进行，项目组中设有项目责任人（即项目经理）、项目开发工程师、测试工程师、辅助人员等。一般情况下，一个项目组负责一个软件项目的开发工作。对于特大型的项目可以组织多个项目组分块进行实施。项目组人员各负其责，在项目经理的统一领导组织下共同完成项目实施工作。 三、 责任 项目经理： 全面负责项目的开发组织工作，包括需求分析、系统设计、人员分工、进度安排等。项目经理负责组织完成项目系统分析报告、系统总体设计报告、开发进度计划表、系统测试大纲等技术文档编写工作。负责开发进行中的进度检查，联合调试、技术资料文件收集等工作。 开发工程师： 按照项目经理的分工安排完成软件开发项目中自己所承担 的开发工作。负责完成模块设计报告的编写工作。协助完成 软件开发部 项目组 项目组 项目组 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员
软件的安装调试及售后服务工作。 测试工程师： 按照项目经理的分工安排完成对开发软件的测试工作。负责 完成测试方案设计、测试报告的编写工作。负责完成软件使用手册、培训教材等的编写工作。完成软件的安装调试及售后服务工作。 辅助人员： 按照项目经理的分工安排完成项目开发中的辅助工作，包括文档录入、资料整理等。 四、 流程 软件开发项目应按照以下流程进行 整个软件开发项目可分为四个阶段： A 段： 设计阶段。完成系统分析、总体设计、进度计划等工作。以提交系统分 析报告、系统设计报告及开发计划进度表为完成标志。 立项 建立软件开发项目组 调研用户需求 编写项目系统分析报告 讨论确定系统设计方案 编写项目系统设计报告 制定开发计划 确定人员分工进度安排 分工进行模块设计 编写模块设计报告 软件编程、调试 软件组装、测试 完成测试报告 安装、试运行、培训 验收、售后服务 编写软件用户手册 工作总结 结束 A B C D
软件开发项目管理的意义思考 论文摘要：本文针对软件开发中的进度延期、费用超标、质量低下等新问题，探索了如何利用项目管理中的相关控制方法进行软件开发过程控制。、论文在阐述软件项目管理内容的基础上，针对软件项目的三要素分别进行了探索：进度控制、费用控制和质量控制，提出了几种有效的软件项目管理控制方法。这些探究对于加强我国软件项目管理控制过程，降低开发成本，减少开发风险具有重要的意义。 论文：项目管理进度控制费用控制质量控制软件开发 人类社会经历了三次经济革命从农业革命、工业革命到目前正在经历的信息革命。信息化正在日益改变人们的思维方式和生活习惯。在推动信息化过程中，计算机及其软件产品发挥着至关重要的功能。对于软件项目的管理成为项目管理领域一个令人兴奋的课题。本文将结合项目管理中的控制方法分析软件项目管理控制的相关新问题.以期提高软件项目的开发效率。 1、有关软件项目管理 1.1项目和项目管理 项目是一个旨在完成一个或一些独特产品或服务的过程.它有着一系列被具体描述的属性。由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特征.如目标的确定性.成果的不可挽回性组织的临时性和开发性等。基于项flI的这些特征.项目运作更加注重项目决策前的计划以及对实施过程的控制，以减少项目运作的风险。项目管理是2O世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它运用先进科学的管理方式.有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加新问题以组织的机动灵活.面向客户和资源利用率高而被广泛应用。在工程设计.施工软件项目的开发、实麓中经常会碰到进度拖延.费用超支、质量不达要求等新问题除去极少数是因为技术原因造成，绝大部分是源于僵化的管理和不当的管理方式。 1.2软件项目管理 各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中.对开发实行有效的管理。从概念上讲.软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本.进度、质量顺利完成.而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员和支持人员的工作每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理.专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。 2、软件项目控制
项目开发计划书 项目名称：9号智能鲜柜网站系统软件项目编号：*** 编写人员：____ 编写日期：2004-5-10 _ 审批人员： 审批日期：
历史修改记录
1.引言 (4) 1.1.编写目的 (4) 1.2.项目标识 (4) 1.3.项目背景 (4) 1.4.术语定义 (4) 1.5.参考资料 (4) 1.6.约束和假定 (5) 2.项目概况 (5) 2.1.项目产品 (5) 2.1.1.交付产品 (5) 2.1.2.非交付产品 (5) 2.1.3.维护和服务 (5) 3.开发规程、标准和方法 (5) 3.1.规程和标准 (5) 3.2.生命周期选择 (5) 3.3.开发语言和编程工具 (6) 4.规模和成本估计 (6) 4.1.项目规模 (6) 4.2.项目工作量和成本 (6) 5.资源需求 (6) 6.人员组织和安排 (7) 7.项目进度计划 (8) 8.用户应承担的工作 (9) 9.风险评估和防范 (9)
1.引言 1.1.编写目的 编写本文档的目的是为实施工程和管理软件项目制定合理的计划，为实施和管理软件项目活动提供基础，并根据软件项目资源、约束条件和能力向软件项目的的客户提出承诺。 本文档的读者为：高级项目经理、项目经理、项目开发组、测试经理、测试组、质量保证组。 1.2.项目标识 项目名称：部门级文档管理系统。 1.3.项目背景 本项目由开目公司提出立项，经英诺有限公司审批通过，由英诺有限公司负责开发工作。 本项目的用户是对文档有管理需求的企业。 本项目的目的是开发一个文档管理系统，对部门内的纸质文档和小型局域网内的电子文档进行入库、出库、版本更新的管理，提供文档信息的查询和定位服务，并根据用户所在的组织和用户的权限确定用户对不同文档的操作权限。 1.4.术语定义 1.5.参考资料 部门级文档管理系统立项申请报告 部门级文档管理系统需求规格说明书 软件配置管理计划指导书 软件质量保证计划指导书