彰力的销售团队薪酬晋升体系 到底怎样设计薪酬制度才算合理？彰力用丰富的案例介绍了销售团队薪酬晋升体系设计的几个主要模块。 基本工资：就低不就高 彰力认为，给销售人员的基本工资不能高，高了就变成保障高。基本工资到底是高还是低，取决于这几个要素：一是随着销售周期的延长，基本工资也要越高。销售周期是指平均的从客户的接触到成交的时间。银行职员对个人的一次接待可能完成一次销售，他的周期就要短，但银行对公的周期要长，所以对公一定要比对个人的基本工资高。此外，基本工资是浮动的，不同的业绩基本工资不一样，浮动直接和业绩有关。一般给销售人员降工资，他们会不高兴，但是不降的话成本又偏高，开掉又需要赔偿。用浮动基本工资就可以解决这个问题。还有更重要的是，要设定保护期工资，解决办法是针对业务人员两个月的保护期，管理人员四个月的保护期，比如说业务人员的基本工资是1900，刚来的业务人员发2800元，但是两个月之后的底薪是多少，现在不知道。能做到什么样的业绩，就可以拿多少的工资，这样就解决了风险的问题。 业绩提成：发现金 正如彰力为深圳那家能源科技公司所设计一样，他认为，首先，所有的人业绩提成的比例是一样的，不能说管理人员多一点；第二条，提成一定要尽可能地用销售额，不要用利润，用销售额才能算得明白，干得有劲。哪怕这样也许会影响到利润的问题，但企业可以考虑用其他的方式来限制一下成本。毕竟只有销售额销售人员自己清楚，这样可以保障公开透明，如果按利润，老板不愿意公开，也没有说服力，甚至会引发销售人员猜疑；第三条，提成一定是发现金，基本工资转账，发现金主要是为了刺激其他人；第四条，提成可以关联应收账款，第一个月到账全额，第二个月到账98%，依此类推，但是一直要有关系，可以控制一下，让它少一点，因为企业本身是有资金成本的；第五条，提成预留风险金，预留年底分红。如果有10万元，只发7万元，还有3万元年底再发。 冠军奖励：重精神轻物质 对每个冠军团队，每个月，每个季度，每年都要有一个奖励，而且奖励要重精神，轻物质。主要收入还是来自于提成。 一次性奖励：一生只拿一次
前厅员工评级标准 员工晋升要求： 新近员工————正式员工 试用期满三个月，在至少一个岗位（面包组、干点组、西点蛋糕组）通过本岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务。如果短期内能够超出岗位要求，学习训练效果积极，可提前转正 正式员工————星级员工 本工作岗位满三个月，在前厅全部岗位通过岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，具有良好的沟通能力且具备带训新近员工训练各项工作标准、岗位职责的能力 星级员工————收银员 本工作岗位满三个月，在前厅全部岗位通过岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，具有良好的沟通能力且具备带训新近员工训练各项工作标准、岗位职责的能力并接受了收银培训（POS操作考核，编码录入，订货作业，晚间盘点录入，生产入库及调拨）并通过考核。 收银员————值班经理 本岗位工作满六个月，通过收银员岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，并接受了初级管理培训。有简单的人际关系之技巧，有良好的沟通能力及较强的工作责任心，具备一定的管理水平，有较强的执行力度，能够积极配合并执行店长及经理安排的各项工作。 值班经理————店长 本岗位工作满一年，通过值班经理岗位的各项工作考核，工作认真负责，能及时有效的完成工作任务，而且经常超出岗位要求，并接受了中级管理培训。有良好的现金管理、货物管理、人员管理、店面管理水平，有良好的沟通能力及较强的工作责任心，主动意识强，有较强的执行能力。
晋升考核标准： 1：员工转正 礼貌服务 1、了解你的顾客。 2、谈吐得体。 3、了解你的产品。 4、举止温文。 5、注意聆听。 6、笑口常开。 7、乐于助人。 8、整洁清洁。 服务员基本标准 1、一专：专心为顾客服务。 2、二快：服务快、出品快。 3、三轻：说话轻、走路轻、操作轻。 4、四勤：口勤、眼勤、腿勤、手勤。 5、五注意：注意卫生、注意仪容、注意仪表、注意礼貌、注意形象。 6、六声：迎客声、问候声、询问声、道歉声、感谢声、欢送声。 7、七做到：热情、周到、礼貌、友善、真诚、乐观、积极。 8、八忌：忌在顾客面前说“不知道”、忌在背后议论顾客、忌在工作区讲闲话、忌在楼面 大声喧哗、忌在楼面粗言粗语、忌对顾客嘲讽取笑、忌在楼面与顾客及员工争执、忌与顾客嘻戏搞笑。 9、九不准：不准挖鼻孔、不准掏耳朵、不准吃零食、不准剥指甲、不准看书报、不准伸懒 腰、不准双手叉腰、不准双手插裤袋、不准唱歌、打响指。 工作态度 1.礼仪：是员工对顾客和同事的基本态度。要面带微笑、多用敬语、请字开头、谢字 结尾，做到顾客至上、同事礼让、热情有礼。 2.喜悦：最适当的表示方法是常露微笑。微笑是友谊的天使、是连结顾客心灵的桥梁， 并给顾客以亲切和轻松愉快的感觉。 3.需，也就是工作进度。 4.责任：对每件事情重要性的认识。对每件事情的关心，一切求得圆满的效果为终结
销售岗位考核晋升管理办法 一、总则 为打造富有创造力和战斗力的营销团队，提升部门员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性、积极性，将员工职业发展规划和个人价值实现与公司战略目标相统一，在团队内营造公平、公正、公开的竞争与激励机制，规范部门员工的考核、晋升流程，特制定销售岗位考核晋升管理办法（下文简称“本办法”）。 销售岗位考核晋升管理办法和薪稠体系，是销售岗位最核心的两项管理制度，是公司以人为本、致力于打造平台与员工共同发展的管理思路的重要体现，为相关的岗位员工的职业规划和发展空间指明了方向，销售岗位全体成员须遵照执行。 二、适用范围： 1. 本部门销售各岗位 2. 本办法自2014年1月1日起实施，试行周期为半年。 三、本办法权责包括： 1. 营销领导小组负责制定、修改、完善《销售岗位考核晋升管理办法》。 2. 由销售主管以上管理人员负责不同层面销售岗位员工的考核及晋升推荐。按照本办法具备晋 升条件的员工亦可自荐。 3. 营销领导小组负责对员工晋升资格进行审核，若无疑义，向人事行政部门批复执行。 4. 营销领导小组由主管营销副总提名，经总经办批准成立。 四、晋升原则 1. 员工晋升必须坚持公平、公正、公开的考核原则。 2. 在遵从公司文化、战略目标及行为准则的前提下，凡符合晋升条件者均具备晋升资格。 3. 部门内员工实行“逐级晋升制”，以“考核结果为第一要素，内部优先，量才录用，开发人 才、储备人才，激励人才”的原则。 五、晋升方式及周期 1．晋升资格标准着重以业绩考核为核心，以绩效考评为监管达到同效机制。 2. 晋升考评每半年进行一次，凡符合晋升资格者，均可参加晋升提名、审查。 3．绩效考核分为月考核、季度考核及年度考核三个考核期间，月考核未完成指标可纳入季度考核和年度考核。 4．本考核办法只针对月收入中绩效工资部分，项目营销奖执行“维保营销奖励办法”，互不冲突。 六、晋升方向及资格标准 1. 岗位晋升图 销售代表→销售助理→销售主管→销售副经理→销售经理→销售部副经理→销售部经理
销售人员职位职级升降管理方案 一目的 为充分调到销售人员的积极性，为销售岗位人员营造更好的发展平台，完善销售人员的层级管理，充分体现以业绩为导向的激励作用，并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。 二适应范围 本方案适应于公司销售S2（含）级以下销售岗位的的职级升降管理。 三术语 无 四职责 1 人力资源总部：负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并监督业务部门执行； 2 各业务部门： 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并按照方案执行； 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理，提升销售人员的业绩水平； 五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员，每一个职级内部，划分为三个内部职级，每一职级对应不同的薪资标准，具体参照薪资相关标准； 1.2新入职销售岗位，非经特殊批准，统一定级为S1.2，并对新入职员工设定两 个月保护期（新员工入职后前两个整月不考核）； 2 考核标准
2.1 各销售岗位根据业务线的不同，设置不同的考核标准，具体参照相关岗位考核方案，作为员工职级升降考核的主要依据； 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位，以KPI结果作为考核的主要依据； 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位，可以通过设置以下指标（可根据具体情况调整）：销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标，便于对销售岗位进行全面的考核； 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度，作为职级升降考核的参考； 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况，参照公司相关政策； 3 考核周期 3.1 定期：每半年对销售人员的情况进行一次盘点，并建议升降级； 3.2 不定期：规定时间外的晋级或破格晋级，参照公司相关规定； 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位，6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%，职级晋升1级； 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位，两个周期内考核结果位于团队前20%，职级晋升一级； 4.1.3 职级达到S2.3的员工，进行向上储备，当内部有岗位空缺时，优先进行岗位晋升，具体参照内部竞聘等岗位晋升制度； 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质： 4.2.1.1有较强责任心、主动性；
营销部门业务人员晋升、降级考核细则 第一条为了公平，合理的体现业务人员的工作成绩，奖励先进，选拔贤能，规范业务人员晋升，调任与降级流程，特制定本考核标准。 第二条本标准所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的业务人员给予工资的晋级或职务的升迁。 第三条本标准所指的调任是指公司对符合调任条件的业务人员给予岗位的变动。 第四条本标准所指的降级是指公司对符合降级条件的业务人员给予职位和工资上的降低。 第五条凡业务人员晋升，调任与降级均按此标准执行。 第六条营销部门业务人员级别划分如下： ①初级业务代表 ②资深业务代表 ③高级业务代表 ④初级主管 ⑤资深主管 ⑥高级主管 ⑦初级经理 ⑧资深经理 ⑨高级经理 第七条凡进入营销部门的新进业务人员，开始定级均为见习业务代表。基本起薪按初级业务代表工资待遇1800元计算，公司扣留试用期三个月的基本起薪的20%，进公司半年后 全部发给业务代表，若离职将不再发放。 第八条营销部门业务人员的晋升，调任与降级可以由营销总监提名，营销部门其他人员建议和本人申请三种方式进行提出，由公司经营决策委员会讨论进行标准考核后，进行调 整。 第九条晋升程序如下： ①完成月销售任务的80%以上，由营销总监提名，营销部门其他人员建议和本人申请晋升。 ②填写晋升申请表，本人提交阶段性工作总结。 ③营销总监和人事行政部依营销部门业务人员晋升标准对其进行考核，确定其是否达到晋升标准。 ④确定符合标准后，本人提交新职位工作构想方案。 ⑤部门经理和人事行政部总监对其申请表和新职位构想方案给出意见，提交公司经营决策委员会审 核。 ⑥人事行政总监和晋升人员进行谈话。 ⑦总经理批复职位晋升申请，发布通告，给予表彰。 ⑧本人填写新的资料和进行职位确认，人事行政部备案。 第十条晋升/降级标准： 一、业务代表晋升标准： 1、在本公司业务岗位服务三个月以上； 2、前三个月平均任务达成率在80%以上； 3、个人前3个月的KPI指标综合考评平均在80分以上； 4、能与同事和谐相处，未发生抢单、争执、吵架等不和谐事件； 5、业务代表晋升考核总分为100分：销量占80分、领导评定占20分。 6、遵守公司人事行政管理制度、财务管理制度。 7、服从领导工作安排。 8、针对初级业务代表做满一年后，在无晋升无降级的情况下，只要无违反公司基本政策，货款 能及时回笼的前提下，由本人提出申请，由公司经营决策委员会审核后可直接晋升为资深业
房地产销售部级别划分及 人员晋升标准 销售部组织架构： 级别划分： 一、置业顾问分为： 一级置业顾问→二级置业顾问→高级置业顾问 二、主管分为： 由置业顾问产生，每年两次选拔。 储备主管→见习主管→主管 三、专案分为： 由主管产生，每年一次选拔。 副专→见习专案→一级专案→二级专案→高级专案
四、销售总监： 由专案产生，根据公司情况进行选拔。 区域销售总监→销售部销售总监 晋升标准： 置业顾问由公司对外招聘或内部员工举荐产生，或部门推荐，适岗适才，经过三个月试习期后转为一级置业顾问。 一级置业顾问需要具备的条件： 1.五官端正。 2.大专以上学历。 3.有较强的上进心和学习力。 4.责任心强。 5.心理素质好，抗压能力强。 6. 二级置业顾问需要具备的条件： 1.从事置业顾问一年以上。 2.平均月考核分数75分以上。 3.业绩稳定，累计销售额2500万元以上或累计业绩50套以上（处 于非销售期项目除外，根据情况另行考察）。 4.对工地或公司做出重大贡献或有其他突出表现。
5.思想品德合格，乐于助人，上进心强。 6. 高级置业顾问需要具备的条件： 1.从事置业顾问两年以上。 2.平均月考核分数80分以上。 3.业绩稳定，位于团队前三名或累计销售额5000万元以上或累计业 绩100套以上（处于非销售期项目除外，根据情况另行考察）。 4.对工地或公司做出重大贡献或有其他突出表现。 5.思想品德合格，乐于助人，上进心强。 6. 储备主管需要具备的条件： 1.从事置业顾问一年以上。 2.平均月考核分数80分以上。 3.业绩稳定，位于团队前三名或累计销售额2500万元以上或累计业 绩50套以上（处于非销售期项目除外，根据情况另行考察）。 4.对工地或公司做出重大贡献或有其他突出表现。 5.思想品德合格，乐于助人，上进心强。 6.有一定的组织、协调能力。
团队经理的薪酬、管理办法 一、团队经理的管理范围: 1.团队需要配置5-10人，团队经理的任免由营业部经理提名报城 市经理审批。 分公司的团队数量少于并等于4个的由城市经理直接管理团队，暂不设置营业部经理职位。 2.团队内不配置任何职能岗位。理财顾问的招聘与辞退由团队经理 提名，报营业部经理审批，无营业部经理直接报城市经理审批。 二、团队管理的薪酬层级与当月业绩的对应关系： 1..对应关系表：
备注：团队经理工资标准按对应关系完成年化业绩发放。 2.完成任务25万以下提成比例明细： 3.薪酬=工资+业务提成(按每月完成团队总业绩比例计算提成)；工资=基础工资+绩效工资+综合补贴。 三、考核方法 1.以每两个月为考核周期，考核实施时间为每月结束后次月5日前 完成。 2.团队经理的考核工作由营业部经理或城市经理审核。 3.外聘新入职的团队经理，次月为第一月考核月。从公司内部晋升
的团队经理，从晋升之日起计算第一个考核月。即将开业的分公司的团队考核起始月以区域管理中心确定的考核起始月份为准。 四、考核结果运用及处理 1.考核结果主要运用于晋升、降级（降薪）和辞退。 2.降薪、降级、辞退处理： 1）被考核人员若考核期内出现两次未完成任务的，属于岗位不胜任，公司保留解除劳动合同处理的权利。 2）被考核人员考核期内出现两次部分完成任务的，对被考核人员做降级（降级为客户经理）或降薪处理。做降薪处理的若次考核期再出现两次部分完成或未完成任务的，该被考核人员属于岗位不胜任公司保留解除劳动合同处理的权利。 五、考核文档的保管和查阅 1.考核文档统一由区域管理中心进行保管。 2.仅限以下人员具有查询权限：集团董事长、总公司总经理、总公 司人力资源经理。各区域总经理、区域人事经理、分总（城市经理）、分公司人事经理、营业部经理仅限查询管辖范围内的被考核人资料。 六、附则 1.本制度于起试行。 2.本管理制度中于本公司其他相关规定有不一致时，以本制度为 准。本制度今后将依照政策之变更及公司运作管理之实际需要进行修改或补充。 3.本制度由总公司人力资源部负责最终解释。
深圳市xx医疗器械有限公司 业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成，等级薪酬制划分1-9级： 例1:级别3的业务员甲当月销售净利12万元,他当月底薪为4000元，提成为5x12%+5x15%+2x18%=1.71万元，甲的当月收入为：2.11万元 例2：级别5的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为135%，团队的年净利润为200万元，那么在年底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7万元。乙在年底的总奖金为：11.86万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务底薪 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为1级，试用期限一般为3-6个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。
二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明年等级的晋升和下降： 1、个人年度总评为A者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、个人年度总评连续两年考核分数为B以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升 级； 3、个人年度总评为D者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、个人年度总评为E者，直接降一级； 5、个人年度总评为F者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章附表 业务人员年度工作评价考核表
营销部岗位晋级、晋升方案 一、目的 为了提升营销部员工个人素质和能力，充分调动营销部员工的主动性和积极性，为营销部员工打造一个良好的发展平台，并在营销部部营造公平、公正、公开的竞争机制，规营销部员工的晋级、晋升工作流程，特制定本制度。 二、适用围 营销部全体员工。 三、晋级、晋升的含义 1、晋级：是指对员工上调工资级别的激励机制； 2、晋升：是指员工因职务提升而进行的岗位变动。 四、权责 1、人力资源部负责制定营销部员工晋级、晋升制度。 2、人力资源部负责营销部员工晋级、晋升工作的督导、考核、晋级、晋升工作的具体组织和实施，并填写《工资调整审批表》、a
《岗位调整审批表》，及时告知相关部门负责人。 3、人力资源部负责建立晋级、晋升考试专业和通用两部分的知识题库，并随机进行更新的填充，以备考试之用。 4、人力资源部负责建立营销部员工档案，员工日常工作表现、工作年限、日常技能考试、参加比赛成绩等都是晋级、晋升的依据。 5、营销部每月对员工绩效考核进行打分，报至人力资源部备档，评分依据各部门负责人对该员工工作表现满意度。 7、营销总监、人力资源部负责人负责对晋级、晋升员工的考核。 8、公司总经理负责对营销部员工晋级、晋升程序和考核结果的最终审核。 五、晋级、晋升考评的时间 1、理财顾问、理财经理每3个月进行一次晋级考核活动；营销总监、团队经理每年1月、7月进行两次晋级考核活动，结合本方案制定的标准，确定营销部员工的级别。 3、试用期员工，新入职的理财顾问、理财经理依据其申领业绩指标确定职级，试用期1-6个月，连续3个月业绩达标者，可提前转正。 4、营销部部出现职位空缺时，优先考虑职位较高的员工通过相应考核晋升到更高岗位。 六、晋级、晋升考评的原则 1、机会公平、考核公正、信息公开； 2、有依有据，贤能者优先晋升； a
2011年XX保险公司营销业务人员晋升考核 绩效管理制度规定1 营销业务人员管理规定(简本) 2010年12月25日修订 第一章总则 第一条为进一步加强营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，培养优秀团队，特制订本规定。 第四条本规定所称营销业务人员（以下简称业务人员）是指被公司正式录用并在总公司备案的人员。 第二章营销组织 第八条公司的营销组织分为：总公司营销中心、分公司、管理区、业务部。在各级的管理和规范下拓展业务。 第九条分公司是营销组织的最高单位，直接归总公司营销中心管理，每一分公司下辖3个总监管理区，每个总监管理区下辖3个（以上）业务部。 分公司设总经理和副总经理各1名，总经理是营销业务人员的最高职级，根据总公司营销中心的要求负责分公司业务部的管理协调和业务推动。副总经理负责宣导公司的政策和制度，反馈业务人员的意见和建议，并协助总经理处理辖区内的各项日常工作。
当总经理转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由副总经理暂时代行总经理职责。 分公司的称谓为： 第十条管理区是营销组织的基本团队，由总监负责。每一管理区下辖3个（含）以上业务部。当总监管理区尚未形成时，业务部由分公司直接管理。 第十一条业务部是构成管理区的基本单位，由业务经理负责，下辖学习顾问3人或见习学习顾问若干名。 业务部的称谓： 分公司名称＋序号（第××）+业务部。 第三章业务人员的职级与组织归属关系 第十二条业务人员的职级 （一）组织发展系列 组织发展系列设学习顾问、业务经理、总监和总经理四档，共分10级（见附件六）。学习顾问职级依次为见习学习顾问、学习顾问；业务经理职级次为预备经理、经理；总监职级依次为预备总监、总监；总经理职级为预备总经理、总经理。 组织发展系列中业务经理及以上职级统称为业务主管。 第十三条业务人员的隶属关系 （一）业务主管推荐的各级业务人员直接隶属于其本人管
销售人员晋升制度（规定3） 销售部职称评定制度 本着公正、公开的人事考评原则，制定美容导师、美容讲师、大区经理、省级经理职称评定制度: 一、本制度适用于销售部美容导师、美容讲师、大区经理、省级经理的职称评定 及晋升管理。 二、目的: 规范管理，提升员工工作能力。 能力鉴定，调级调薪(升/降)依据。 三、评定时间设定: 1、美容导师职称评定每季度进行一次，也可根据人员编制及组织规划需求进行。 2、大区经理、省级经理、美容讲师职称评定每半年进行一次，也可根据人 员编制及组织规划需求进行。 四、职称评定小组组成:人资部、销售部经理、市场经理、市场推广主管、客服 专员、商务专员。 五、评定、认定流程: 审核确认新职任用定期考核评估 六、美导评定方式及内容: (一)晋级评定 1、评定条件
正式入职三个月以上; 部门领导及客户综合评价优秀; 2、考核评估方式: (1) 销售业绩:占20%，此项由销售部统计目标量及实际完成量 报至人资行政部。 开发网点业绩:占20%，此项由销售部确定目标网点开发量 及实际开发数量报至人资行政部。 客户满意度:占30%，此项由客服专员统计回访的调查用户 的满意度报至人资行政部。 综合知识考评:占10%，由人资行政部组织相关人员综合出 题、考评、评分。 定性考核:各占4%，由人资行政部组织相关领导及相关人员 评估。 附加考核的加分、扣分由销售部根据回访核实情况上报。 考核成绩在前12名次为A级，后12名为C级，其余为B级， 且若连续2次考试在后3名者调离市场进行机动培训一个月， 培训考评合格后上岗。 (2) 审核确认:汇总评估情况，以《岗位职称评定评估表》形式 写出综合能力及绩效情况，报总经理审核确认。 (3) 人资部以《人事异动表》通知到员工本人、发调级公文。 七、美容讲师职称评定流程与方式: (一)每半年或根据市场需求，在统一返回公司时，由人资部组织职称评定小组统一考评。 (二)评定内容及方式:
2019-2020年销售系统人员职级管理办法 一、销售系统人员的职级 销售人员的职级分为：初级、中级和高级。 初级涵盖岗位包括：销售代表、销售专员； 中级涵盖岗位为销售经理、高级销售经理、资深销售经理； 高级涵盖岗位为区域销售经理、销售总监。 二、各职级岗位待遇 初级对应的岗位职级系数为0—1、中级对应的岗位职级系数为2—4；高级对应的岗位职级系数为5—10，具体如下： 销售代表--0级； 销售专员：1级； 销售经理：2级； 高级销售经理：3级； 资深销售经理--4级 区域经理--4至7级 销售总监--7至10级 每个职级的岗位工资为岗位工资基数乘以其对应的岗位职级系数。初级及中级的岗位工资基数暂定为800元/月，区域经理的岗位工资基数暂定为1200元/月，销售总监的岗位工资基数暂定为1600元/月。 三、销售人员职级评定标准
1、业绩标准：销售代表及销售专员考核的范围为其个人所完成的销售额；销售专员以上级别销售人员考核的范围为其所带领团队的整体销售额。 2、综合表现：包括团队管理能力、分工协作精神、执行力及对公司的贡献度等综合因素。 四、职级评定程序 1、按月评定。初级和中级销售人员以个人及团队上月完成销售业绩标准确定岗位级数；高级以上人员按团队上月完成销售额作为评定依据，然后根据业绩标准及综合表现确定岗位级数。 2、各职级的考核期均为三个月，考核期内职级不变，岗位工资的发放标准按上月实际完成销售额与销售任务的比例确定。 即：应发岗位工资=职级岗位工资×实际销售额/目标销售额×100%。 宁夏青林盛华科技有限公司北京分公司
二O一三年五月二十二日附：2013年销售任务考核标准 2013年销售任务考核标准 根据本年度的具体情况确定正式纳入考核的时间为6月1日起。 一、销售代表的考核标准为每月3万元的销售额。 二、其他级别的销售人员从6月份开始确定销售任务的基数，以后每月增量为10%。具体标准如下： 销售专员--4万元 销售经理--12万元 高级销售经理--32万元 资深销售经理--72万元 区域销售经理--150万元
营销人员考核标准 目的： 为全面开展营销工作的新局面，充分调动营销人员的工作积极性，特制定本办法。 因项目工作逐步进入强销期，后续所有工作逐渐步入规范化，合理化，营销人员奖惩制度与晋升制度逐步完善，需案场工作人员有着职业化，标准化的工作理念，同时建立公正、公平、公开的员工晋升渠道，有效激励，培养工作人员的敬业精神和业务能力，提高公司绩效业绩，实现公司的管理和销售目标，特制定本人员晋升制度，对员工的工作进行公正考核，形成良好的竞争环境。 人员晋升考核机制： 营销人员每天的CALL客，拓客，电转访，带访等工作安排，每天定量，晚会确认完成情况，以及来访客户的成交，需要制定个人任务量，每天早会确认今日工作安排，每日晚会确认完成情况，每周统计一次，每月汇总一次，做为后期考核标准。 所有人员为期两个月的考核周期，以现行的薪酬体系为初始依据，后每月底制定下月任务目标，并分解到个人，随后根据个人双月度任务完成情况给予晋升或降级。 一、考核标准：
1、月度考核周期及案场工作管理规章制度记分制（分值 标准详见《作业指导书》） 置业顾问作业指导 书.doc 2、双月度营销部任务业绩考核完成率 二、考核目的： 1、通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评 价，把握员工工作执行和适应情况 2、保障公司高效运作 3、充分发挥激励机制作用，实现公正合理化，激发员工 工作热情，提高工作效率 三、考核原则： 1、以业绩为向导原则 2、公平、公正、公开原则 3、多角度考评原则 四、考核周期： 1、月度考评；月度考评的主要内容是本月工作业绩和
工作态度，以案场规章管理制度记分制为考评标准。2、双月度考评：双月度考评主要是双月个人业绩完成情况 和双月度案场积分制度考核情况。 3、季度考评：季度考评的主要内容是季度任务完成情况和 工作状态的综合考评。 五、考核程序： 1、部门负责人对被考评者提出考评意见。 2、综合办公室将考评结果进行汇总。 3、综合办公室与营销部对考评结果进行讨论和建议，并 上报副总审核。 六、考核等级：分为A级、B级、C级三个等级 考评分为案场制度考评与业绩考评两种，综合性评审。 现在所有工作人员的职能与基本薪酬为初始依据。 1、案场规章管理制度为记分制 2、案场业绩为每月完成任务量计算 3、月度考核：（C级） ①案场规章管理制度当月底分数为60分以下者， 由各组负责人给予谈话，酌情考察。
XX 保险公司营销业务人员晋升考核绩效管理制度规定 1 营销业务人员管理规定（简本） 2005 年12 月25 日修订 第一章总则 第一条为进一步加强营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，培养优秀团队，特制订本规定。 第四条本规定所称营销业务人员（以下简称业务人员）是指被公司正式录用并在总公司备案的人员。 第二章营销组织 第八条公司的营销组织分为：总公司营销中心、分公司、管理区、业务部。在各级的管理和规范下拓展业务。 第九条分公司是营销组织的最高单位，直接归总公司营销中心管理，每一分公司下辖3 个总监管理区，每个总监管理区下辖3 个（以上）业务部。 分公司设总经理和副总经理各1 名，总经理是营销业务人员的最高职级，根据总公司营销中心的要求负责分公司业务部的管理协调和业务推动。副总经理负责宣导公司的政策和制度，反馈业务人员的意见和建议，并协助总经理处理辖区内的各项日常工作。 当总经理转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由副总经理暂时代行总经理职责。 分公司的称谓为：
第十条管理区是营销组织的基本团队，由总监负责。每一管理区下辖3 个（含）以上业务部。当总监管理区尚未形成时，业务部由分公司直接管理。 第十一条业务部是构成管理区的基本单位，由业务经理负责，下辖学习顾 问3 人或见习学习顾问若干名。 业务部的称谓： 分公司名称+序号（第XX）+业务部。 第三章业务人员的职级与组织归属关系 第十二条业务人员的职级 （一）组织发展系列 组织发展系列设学习顾问、业务经理、总监和总经理四档，共分10 级（见附件六）。学习顾问职级依次为见习学习顾问、学习顾问；业务经理职级次为预备经理、经理；总监职级依次为预备总监、总监；总经理职级为预备总经理、总经理。 组织发展系列中业务经理及以上职级统称为业务主管。 第十三条业务人员的隶属关系 （一）业务主管推荐的各级业务人员直接隶属于其本人管理。各级学习顾问推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待推荐人晋升为业务主管后调整管理关系。由公司出面招收或公司管理人员推荐的业务人员可由分公司根据实际情况指定主管，指定后不得再行改动。 （二）学习顾问晋升至经理时直接隶属于总监，与原业务经理不再有隶属 关系。业务经理晋升至总监时直接隶属于分公司。总监晋升至总经理时直接由营销中心管理。
员工晋升（降）职位职级管理制度 一、目的 1.提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，实现自下 而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升； 2.指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制， 让员工实现个人发展计划； 3.明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略，促进公司发展对人才的需求与个 人发展计划的对接； 4.规范公司员工的晋升、晋级工作流程。 二、适用范围 本制度适用于全体员工。 三、权责 人力资源部负责本制度的修订、监督、审查等管理工作，公司各部门负责制度的执行工作。 四、定义 晋升：指职位在不同职等上的提升； 降职：指职位在不同职等上的下降； 晋级：指职级在同一职等职位上的提升； 降级：指职级在同一职等职位上的下降； 公益事业：公益事业是员工参与其职责外公司发展工作的行为，指由某部门发起的，因人力不足但仍要完成的某项临时项目或紧急任务，且该项目或任务对非本部门员工提供的协助而言是无任何报酬的，其完成的该项目或任务才称为公益事业。（以上所称的“本部门”，范指一个小团队，而不是一个大部门。例：A店面的大型促销活动，需要B店面的人员协助。） 任职时限：指员工自入职后在公司服务的时间； 五、内容 5.1职位职级结构说明 5.1.1公司管理层级分4层，即基层、中层、高层和高管； 5.1.2公司各职位共分12等，由下至上依次为经办、主办、主管、副经理、经理、 副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、常务副总裁、总裁； 5.1.3公司各职系分按职能不同共分5类，即后勤类、业务类、零售类、技术类和管 理类；
5.1.4晋升顺序：依不同层级、不同职等，按从低层往高层、从低等往高等的顺序进 行纵向晋升；降职反之。 5.1.5晋级顺序：依同一职等职位，按从低级往高级的顺序进行横向晋级；降级反之。 5.1.6具体晋升晋级路径请参照《晋升晋级结构图》。 5.2晋升晋级条件说明 5.2.1晋升晋级条件由公司要求、部门要求和岗位要求这三个层面评定项组成。 5.2.2晋升晋级条件评定项： 1．任职时限：依不同职位设定在公司服务的时限，即司龄；晋级标准； 2．考核期限：依不同职位设定考核期限，从到新职位职级起计至连续时限结束； 3．制度分：依公司制度分管理规定执行； 4．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定晋升晋级标准； 5．受训：参加公司或部门组织的培训，并依不同职位设定参加培训合格次数和课时的晋升晋级 标准； 6．公益事业：依不同职位设定公益事业任务标准，并执行公益事业管理规定； 7．带训：依不同职位设定培养接替人数的标准和开发内部课程数的标准； 8．竞聘：参加公司组织的竞聘工作或内部多人晋升同一职位时通过竞聘方式择优； 9.部门要求：由各部门根据管理需要制定； 10．岗位要求：由各部门根据岗位说明书任职资格条件来制定； 以上降职降级可参照《评定项说明表》 5.3降职降级条件说明 5.3.1降职降级由公司要求这个层面3个评定项组成。 5.3.2降职降级条件评定项： 1．制度分：依公司制度分管理规定执行； 2．考核期限：同晋升晋级考核期限一致； 3．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定降职降级标准； 以上降职降级可参照《评定项说明表》 5.4职位职级调整流程 5.4.1在考核期满足条件下，由直接上级填写《职位职级调整申请表》并审批。 5.4.2在考核期限未到时，因公司规划和决议出现职位职级调整的，由人力资源部填 写《职位职级调整申请表》后逐级审批。 5.4.3由直接上级根据考评情况进行职位职级调整性质的判定。遇职位职级不变的，
营销人员晋升标准（示例） 职位业绩增员技能培训如何维持 备注 独立电话出单3个 熟悉业务流程 订单话术 熟悉月嫂护理常识。 入职培训并 考核85通过 心态素质好，不得散布负面消息， 由总监以上进行沟通无效则劝退 R10 实习老师 单月个人毛利业绩2万熟悉业务流程，话术、 可独立签单和收单 参加全套业 务培训及预 备主管培训 3次以上并 考核85通过 当月电话跟进不低于200个 客户到店量低于5家； 或连续2月业绩为零或三个月累计 低于1万则,考核3个月连续低于 60分降级 M4 业务顾问 单月个人毛利业 绩3万1个 熟练讲解业务流程，协 助收回2单以上. 参加预备经 理培训3次 以上并考核 85通过 当月个人电话跟进量低于300家； 且预约客户到店量低于10家； 或连续2月累计个人毛利业绩低于 3万;考核3个月连续低于60分降 级 Q12、 “六 大素 质” 主管 单月个人毛利业2个具备业务培训及1次下参加经理培当月个人电话跟进量低于400家；“三
经理绩4万；属培训训3次以上 并考核85分 通过 且预约客户到店量低于15家；或连 续2月累计个人毛利业绩低于4万; 考核3个月连续低于60分降级降级 大能 力” 职位业绩增员技能培训如何维持 单月个人毛利业绩5万；同时所属部门整体业绩8 万培养2名 主管；员 工满意 率达 80%； 组织妈咪课堂，每天部 门早会；3次下属培训 参加预备高 管培训2次 以上并考核 85通过 当月个人电话跟进量低于500家； 且预约客户到店量低于25家； 或连续2月累计个人毛利业绩低于 5万; 考核3个月连续低于60分降级降级 D4 总监 单月个人毛利业绩5万；同时所属部门整体毛利业绩9万以上 培养1名 经理；主管 1名；员工 满意率 达85%； 组织妈咪课堂，每天部 门早会；1次全员培训， 3次下属培训、组织新 员工招聘 参加高管培 训2次以上 并考核85分 通过 连续2月累计个人毛利业绩低于5 万;部门业绩连续2月累计低于10 万; 考核3个月连续低于60分降级降级 经公 司同 意报 批总 部 部门总经理 区域总经理区域业绩保持 10万； 培养部 门经理1 名；员工 满意率 达85%； 按工作职责完成上级 和下级满意率达85% 参加高管培 训;并考核 85分通过 区域业绩连续2月累计低于14万; 考核3个月连续低于60分降级降级 总裁
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前得发展需要,建立与完善员工晋升与薪酬激励机制.为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平,对外具有竞争力得薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要,本着以价值为导向，公开、公平、公正得原则，针对业务团队得薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工,高层管理人员与职能部 门员工不适用本方案; 1、中、基层专职销售人员; 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 １、基于一个分子公司,年度目标为60０0万,按一个基础经理销售团队得人员配备为:１名经理、1名代经理、１名高级业绩员、3名业务员、2名实习业务员。 ２、按经理团队基础业绩7、５万/月,一年约82、5万基础业绩(注:营销工作只做１1月，余下１个月用于放松与学习升级）.基于一个分子公司得目标,按基础业绩计算约需要6０个经理团队,约480得中基层销售人员。随着每个经理团队得效率提升,公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级
五、提成工资制结构 1、薪酬结构 ?1-4级岗位薪酬总结构(专职销售人员) 总收入=岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马轿车）＋福利 ?5－７级岗位薪酬总结构(销售经理级别岗) 总收入＝岗位工资+团队提成工资+季度奖＋年终奖+特殊奖(宝马轿车）+福利 ?８—１０级岗位薪酬总结构(销售总监级别岗位) 总收入＝岗位工资+战区提成工资＋季度奖+年终奖+特殊奖（宝马轿车)＋福利 ?销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 ２、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍得薪酬等级方案,确定岗位工资得水平,其基础工资与对赌奖金得确认标准如下:
销售人员晋升体系设计方案 一、目的： 为规范营销人员晋职管理规定，实现人才激励与培养的目的，特制定本办法。 二、范围： 销售系统业务人员 四、职位能力结构描述及能力评价表 附：能力评价基本体系 （优秀---10分；较优秀---9分；基本具备---8分；一般----7分；较差---5分） 该能力结构及能力评价表分别用于能力评价和晋级两个方面 职位一：理货员能力结构描述及能力评价表
职位二：业务代表
五、职位说明书描述及工作表现评价表 附：工作表现基本评价体系 （完成—12.5分；完成较好--10分；一般—8分；较差--5分）该职位说明书描述及工作表现评价表用于工作表现评价和晋等方面工作职位一：理货员职位描述及工作表现评价表
职位三：区域主任暨职位四：营业所长职位描述及工作表现评价表
职位四：大区经理职位描述及工作表现评价表 六、工作内容： （一）晋职提报原则与条件： 1、新入职员工按照《人员招聘管理办法》确定实习期的职位工资；实习结束后进行工作表现评价，根据“一等、二等、三等、四等”进行定岗定等，在实习期内，表现优秀者可申请提前晋职； 2、在职人员晋职者须先通过人事章则及相关专业知识之考试合格后方得参加评价。须撰写“本人过去工作成果报告及未来的工作规划书”以及关于“本职工作改善”的论文各一份。 （二）晋职之规范： 1、晋职评价： （1）评价的分工： A晋职工作由行政管理部组织，销售委员会评价； （2）评价之程序： A行政管理部先就推荐原因、理由做初步介绍： B晋职候选人向销售委员会做晋职申请报告（附件一）； C销售委员会向晋职候选人就是职务、功能、绩效予以口头交流； D口头交流后销售委员会充分讨论评价结果并填写《晋职人员能力/工作表现评价表》 E销售委员会应就评价结论、优缺点及改进事项向被评价人回馈。 F根据考评结果决定是否晋职等。
销售个人晋升述职报告 我来到销售部工作已有一年。在这一年的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了销售部领导们宽容的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖。 一年以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我20__年的工作情况向各位述职。今年我的销售工作重点： 一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。 作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。 在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及销售部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。 二是产品的价格管理、客户管理。 具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议。随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价。对销售市场进行检查、监督、检查等工作。
三是领导交办的其他工作。 通过完成上述工作，使我认识到一个优秀销售部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。 在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。 短短一年时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在： 1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强。 2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。 3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。 4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。 我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。