关于公司运营中存在的问题与建议
自加盟我们公司以来，及对公司发展历程的粗犷了解，就我们公司现在的组织结构及人力资源的配置现状，想要尽快推出自己的水钻设备，是非常困难的。因为我们在管理上尚存在许多问题：
一、战略实施上。意图很明确，以水钻设备的研发生产定位为公司的第一支柱产业。从而发展生产水钻产品作为公司的配套产业，以同行业产品资源相互推广的产业格局，来占领水钻行业，成为巨头。这样的布局策划是科学的。且符合产业链市场化经营。然而，在战略实施的过程中不能切实推出属于自己成熟的水钻设备。导致公司至今没有水钻设备推上过市场并获得认可。严重制约了企业战略实施的进程。问题显然是我们在战略实施过程中缺乏规范且有效的企业管理，不能完成预期时间段的工作重点与成果。
二、水钻机械设备研发生产管理过程控制不力。纵观公司水钻设备研发生产以来，均不断在设计生产过程中更新设备的结构乃至性能。其实任何设备的更新换代都有其成功的基础，然后结合市场需要或是相应的信息反馈来完善改进的。而不是做一个，发现不足又去开发新的，又或是市场竞争需要等理由。其实设备研发的时效性、性能的前瞻性、功能的稳定性、效益经济性等，均是我们在设计研发时都必须考虑相对成熟，且通过可行性论证。绝不能在试制过程中不断更改，那样是很难从整个设计研发理念中发现问题，更有失设计研发的严谨性。还有我们在研发试制过程中的效率与质量，这一点非常关键。
管理上抓紧时间把握机遇，质量问题上虚心接受，做到及时跟踪
与改进。只有这样才能实现设备研发的时效性，以占领市场。商品经营必须以市场为导向，研究、获悉、把握好市场动态，用最佳的工作效率，快速适应市场是取得成功的关键。
三、公司管理体制欠理顺与明确。既然定位以生产水钻设备为公司的主导产业，从而发展生产水钻产品的经营格局。那么就目前公司的运营实际状况来说，管理工作的重点就应该是如何尽快推出我们成熟的水钻生产设备来推进公司的战略进程。
为什么这样说，纵观公司水钻设备研发生产历程，向无一成熟设备推上市场，可以说一直处于研发试制生产过程。这样的设备交给所谓的水钻部使用是不成熟的，以致出现象现在这样的状况。
当然，到底是水钻生产管理调试人员的水平有限（这一点我也不否定存在差距），还是我们的设备本身就存在问题呢。在此，我举一个案例。法拉利轿车大家都知道是国际品牌车，其生产都是按客户订单来做的。像这样一个国际品牌车的生产企业，其生产工艺技术肯定是OK的。然而，其车辆的后期质量检测，在组装好整车以后，不是直接发给客户。而是完成最后一道工序，就是用三个月的时间在公路上测试车辆的各项性能，合格后再交与客户。目的以保证产品交给客户是无缺陷的。
值此，就我们公司把研发设计生产组装出来的水钻设备，就直接交给水钻部，这样的管理运作是欠客观可取的，从管理实际操作及业务技能上也是不理顺的，值得推敲。如以水钻设备试生产试验中心这样定位，公司的管理协调和工作执行力就会相对高效。而不会像现在机械部推水钻部做不好，水钻部鉴于公司运作实际而又苦于言表。
是否如此，我们不妨分析一下，机械部把设备组装起来就以合格的产品定位，给水钻部进行调试生产。我想大家都明白，机械生产是不是设计组装出来就可以。它是否需要试验检测合格才能投放市场。事实，水钻部在生产过程中就存在的实际问题反映给机械部，是否得到过切实有效的解决。结果就是水钻部不能使用维护好自己公司制造的设备，没有人才能调试。试想如果公司当时定位的是水钻设备试生产检测中心，大家会是怎样的思维和认识。又或是直接卖给客户，将又会是怎样的后果。其实答案是肯定的。
综上所述，为切实有效的推进公司战略规划进程。目前公司管理工作应立刻调整公司的管理组织体系，尽快将“水钻部”更改为“机械部水钻设备试生产检测中心”，隶属于机械部统一管理。这样不仅有利于公司的管理协调，更是能有效促进水钻设备的调试与改进。是有利于企业发展管理的，也只有这样才能更好的推进公司的发展规划，使我们水钻设备尽快投放市场。当然，在管理上我们要成立相应的部门来专职负责设备的检测跟踪完善。人员由水钻生产检测中心负责人、设备研发技术人员、试制人员等组成。这样既不影响机械部的正常生产，也不影响水钻的生产。。。。。。。
