No.1联想并购IBM PC
时间：2004年12月8日
并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM
品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；
3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
No.2 TCL并购汤姆逊
时间：2004年1月
并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TC L可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。
并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2.整合汤姆逊资源难度非同一般。
最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”
典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2.借此提升全球知名度；3.并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。
前景预测：目前失败，未来翻身难度大。
No.3阿里巴巴并购雅虎中国
时间：2005年8月11日
并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。
并购难点：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。
最新挑战：面对Google、百度，“搜索＋电子商务”模式能否找到盈利机会？
典型经验：国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。
前景预测：看好。
No.4国美并购永乐
时间：2006年7月25日
并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11
月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议。
并购难点：1.永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的市场地位；2.永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决；3.永乐与大中电器2006年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处理。
最新挑战：1.怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营问题；2.怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题；3.如何平衡合并后的双方管理团队问题；4.如何解决“规模不经济”发展瓶颈问题。
典型经验：国美通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高行业地位和在厂商关系中的议价地位。
前景预测：整合人事清洗带来风险。
No.5华润控股华源
时间：2006年11月30日
并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662%的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100%的股份，而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。
并购难点：
1.到2005年初华源系负债已达250亿元；
2.华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益，制定什么样的企业管控模式？
最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。
典型经验：
1.华润曲线收购华源集团；
2.“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重组。
No.6华为并购港湾
时间：2006年6月
并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾，李一男重回华为。
并购难点：李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双方业务的重叠问题。
最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。
典型经验：
1.风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李一男“意外”离开华为；
2.华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。
前景预测：胜算较大。
No.7明基并购西门子手机业务
时间：2005年6月7日
并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。
并购难点：
1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏；
2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱；
3.能否解决新品推出速度缓慢问题。
最新挑战：西门子手机还在亏损，纠纷最终如何解决？
典型经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外方，整合力度不够，亏损心理预期理想化；
2.没有与母公司有效切割，以致担心拖累明基本身。
前景预测：已经失败。
