2、有效风险管理的益处
●避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化
●避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化
●避免生产和收入流的中断
●通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全
●保护市场份额
●提高企业和供应弹性促进业务持续和支持灾难恢复。
●保护组织关键人力资源免受伤害、苦难、不安全和贫困。
3、宏观经济危机的检查表
1)降低风险偏好、关注重点从长期竞争优势转变为企业和供应链的生存。
2)为了避免供应中断确保风险管理计划的及时更新，作为品类战略的基础，这就要求
我们要全面、详细地了解关键的供应市场。
3)受衰退影响的利益相关者的道德的、责任的和有关风险的问题需要追求效率、互相
支持和关系建设等来促进整个供应链的恢复。
4)非常需要监督供应商财务生存能力、保护供应连续性，辅助以强大不断的供应商关
系管理，不太重视单一或双重供应源采购安排和供应商失败应急计划。
5)由于规模消减和外包、发展预算缩减等因素的影响，有失去组织核心竞争能力的风
险。
4、风险评估是要对潜在的已识别风险事件的概率和严重程度进行评估
5、脆弱性评估是指一个过程，凭借该过程，我们可以对系统、组织或供应链中特别易遭受
风险或攻击的领域进行识别、量化和排序。
6、一线管理：一线经理和团队领导人在职能层级上承担他们部门内的风险识别、通知和管
理的职责。
7、采购供应职能
(一)监督、识别和评估供应链、供应商和供应市场风险
(二)开展供应商资格预审和评估将供应商风险降至最低
(三)签订合同，利用合同条款将商务和供应风险降至最低
(四)以一种将财务、项目、运营和信誉风险降至最低的方式，管理合同、供应商和
供应商绩效，尤其是关于高风险采购战略方面，如国际采购、单一供应源搜寻
和外包。
(五)为跨职能项目团队提供信息和专长，以识别项目的采购、供应链关系和供应链
风险。
(六)为战略厥词风险评估提供信息和专长
(七)管理组织外部开支的商务和财务风险。
(八)管理采购合同和其他供应结构及关系中内在风险
8、ISO 31000：20009是由国家标准化组织制定的用于实施风险管理的一族标准。它的作用
是提供适用于“任何公共的、私营的或社区的企业、社团、团队或个人”的通用原则和一般指导方针。其目的是提供一种通用的、和谐一致的方法，支持广泛的现有特定行业、特定地区的标准和方法。
9、欺诈的本质
定义是一种蓄意欺骗的行为，目的是获得一些利益。或者更具体地，通过欺骗剥夺，即通过欺骗行为从某人那里拿走某物。
10、欺诈的原因
应为它是获得（非法）财务收益的机会。
由于个人或团队士气低落且缺乏团队精神，或者对组织怀有很大的敌意，促使他们通过对组织造成损害来满足他们的心里。
因为由于阻碍、预防和检测欺诈行为的预防和控制做得不够。
11、欺诈的不同类别
网络欺诈、电话欺诈、被用于欺诈、盗用公司欺诈、小的欺诈（小偷小摸）、竞争者欺诈。
12、欺诈的防范措施
⏹通过制定严谨的政策和政策进行宣传，使所有人清楚欺诈的定义和后果。
⏹建立应对欺诈的管理流程，包括管理证据的方式。
⏹尽可能减少零余报销，鼓励使用受到良好控制和管理的公司信用卡或采购卡。
⏹应用开支分析技术，以便达到清晰的可视性，跟踪并监督开支情况。
13、负责拟定和光亮商业合同与关系的个人：
●在管理岗位上工作，负责保管属于企业股东的资金和资产。
●可能控制着非常大量的组织资金。
●有许多机会为了个人收益进行资金欺诈或滥用系统、权利或信息。
●在企业内担任受信任的职位。
●在其与供应链伙伴和其他利益相关者打交道的过程中，对组织的立场、可靠性和信
誉负责。
14、健全的采购治理的支持机制
●一个旨在支持商业目标并管理已识别风险领域的强大内部控制环境。
●采购活动道德行为准则的建立与应用。
●清晰界定的采购角色、职责、责任、汇报结构。
●跨组织采购费用的有效预算、控制和监督。
●对单个采购员的权力大小进行控制。
●对请购、采购和支付等的批准和授权有清晰的要求。
要求保持清晰的审计踪迹或纸质踪迹以便能够追溯采购决策。
采购职责的分离和划分。
15、质量成本：确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。分为鉴定与预防活
动的成本和损失的成本。
16、质量损失成本：可以分为内部损失成本和外部损失成本。
内部质量损失：在最终产品或服务到达客户之前被识别和纠正的质量故障所产生的成本。外部损失成本：是在最终产品或服务到客户之后被识别和纠正的质量故障所产生的成本。17、供应风险是与组织的供应商无法供应或提供了质量低劣昌平相关联的风险。保证供应是
采购和供应链管理职能的一项基本职能。
18、信誉和品牌风险：
●财务状况不佳：利润下滑；股价下跌；利润和红利的向下趋势
●公司治理和管理危机，如欺诈或管理不善的指控。
●昌平或服务质量故障，导致质量、可靠性信誉和品牌识别度逐步侵蚀，甚至导致危机。
●组织及供应链不良的道德、环境或社会责任表现
●公司或个人行为不端，源自公司文化或员工关系中的问题
●没有遵守法律法规
●对危机管理不善
●对负面沟通不善
与其他方面（包括供应链伙伴）或实体（如来源国或行业）的联系，他们的信誉受到上述因素的损害。
19、信誉和品牌风险管理
A.形成与表述清晰的核心价值和原则：是组织和品牌所代表的并愿意为之负责的
价值观和原则，作为信誉一贯行为的指南。
B.确保公司社会责任、道德价值观和政策在组织内部及整个供应链得到清晰地宣
传和管理。
对信誉和品牌进行监督与测量，可使用的方法有：品牌权益估价；第三方的品牌跟踪工具。健全的风险评估与管理系统，对信誉威胁进行的监督与评估，对新出现的和发展的问题尽早作出警告。
C.与利益相关者进行积极主动的沟通，理解他们对特定问题的期望、认知和敏感
度。
D.制定并定期更新危机管理团队中的具体决策责任和沟通责任。
E.在危机开始发展的时候，与内部的和外部的利益相关者迅速地、谨慎和有效地
进行沟通。
20、PRINCE2模型
八个项目：“知道项目”是由高级管理团队执行的一个过程。
“计划项目”涉及在项目进行期间，特别是在项目开始阶段对结构化工具的使用。
“着手项目”关注的是基础结构和组织的发展
“启动项目“包含起草项目概要，将其作为项目完善的的商业论证。
“控制一个阶段”包括对工作进行授权，监督进展，监测变化，采取任何必要的
措施将进展控制在既定轨道。
“管理产品”交付意味着确保每个工作包都被适当地接受、执行并交付。
“管理阶段边界”是要管理从一个项目阶段到下个项目阶段的过渡部分开展“入
口”检查；确保该阶段的所有输出已经交付；为项目委员会提供信息，使之批
准继续进行下一阶段；记录下任何习得的、可以在接下来的阶段提供帮助的信
