海尔企业文化15(精选多篇)
海尔企业文化15
企业精神也就像毛泽东时代所说的：“人是需要一点精神的”。98年的全国足球工作会议在青岛召开，当时的足协主席袁伟民开完会后，到海尔参观，我们董事局的副主席邵明俊接待了他。后来我去问邵总，袁伟民参观海尔后说过什么话？邵总说，袁伟民说中国足球队如果学习海尔这种精神，就一定能够冲出亚洲。这次我们中国足球队冲出亚洲了，很可能袁伟民给他们上课了。所以，这帐不能光挂在米卢身上。前几年，我们冰箱厂有一位女工患不治之症，在即将离开这个世界的最后一刻，她给她母亲提了一个要求，她说，“我死后，灵车要从厂门口经过，我要看一看
我的工厂，我的同事。”当然工厂也满足了她的遗愿。以后我们在和日本的一个团体交流的时候谈起这件事。一位日本客人非常激动地说，中国的企业有这么好的员工，这个企业是不可战胜的。
三、海尔目标：创世界名牌，进入世界500强
我们不断地对员工进行目标教育。我们认为目标就是凝聚力，目标是最强的凝聚力。前几年有一个学者叫彼德罗夫斯基，他有一个人际关系层次学说。他说，为加强群体的凝聚力，首先要从情感联系入手，从而达到价值观的高度认同，最终实现目标的彼此内化。对员工要想的非常周到，八小时之内努力干，八小时之外给他们排忧解难。各级组织要同员工不断沟通，各级领导每个月都和员工有座谈会。帮助员工解决困难，该拍拍肩膀，挥挥手的都要做。但是，如果只停留在这个基础上，你还是个初级阶段，你进而要达到价值观的高度认同，你达到这一点了，员工的凝聚力就
高度增强了，那么最终实现目标彼此内化。最强的凝聚力是员工要记住大目标，员工认为企业的大目标实现了，我个人的目标也就实现了，我的人生价值就得到了体现。为了实现我们的目标，我甘愿为实现企业大目标而付出。他把两者融为一体了，彼此内化了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远目标，这个目标要告诉你的员工，员工认同它，向一个方向努力，你才能成功。
海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工
的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创
新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化
海尔精神:敬业报国追求卓越
海尔作风:迅速反应马上行动
一、海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为
先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精
神和工作作风的新一轮升级创新。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
一、人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持
续发展的秘诀。
二、授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多
