财务管理运营模式内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
建立以财务管理为中心的企业管理运营模式
作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0
公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。这些科学的做法和措施为建立以为中心的企业管理运行机制奠定了
良好的基础。
对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。具体做法如下：
一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。
1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿
我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业的
利率高于国债利率的原因。
2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。
财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无
法合理地评估项目的未来收益和成本。
3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。
衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头
可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时
间。
4、增量现金流——只有增量是相关的。
我们应当从增量上考虑，即比较新项目上马和新项目不上马的现金流变动情况，更确切地说，应是税后的增量现金流。
5、纳税影响业务决策。评价新项目时，要考虑所得税。政府也意识到税收会影响公司的业务决策，因此可以在一定程度上用税收来影响公司的支出。纳税对于公司确定财务结构也起着很重要的作用，税法使债务融资优于股票融资。
6、在竞争市场上没有利润持续较高的项目。
如果某一产业利润丰厚，它将吸引大量的厂商，由此增加的竞争将导致利润下降到投资者要求的收益率。相反，如果某一行业所提供的利润低于投资者要求的利润率，则此行业中将有厂商退出，由此会减少竞争，价格会相应上涨。
由此看出，在竞争市场上极高的利润不可能长时间持续存在。在这种情况下，我们使市场竞争减少的途径有两种：一是使产品具有独特性，二是降低成
本。
二、完善财务组织结构，进一步明确财务管理中心管理职能。
财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核
算三部分：
1、财务管理职能。主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。协助制定考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究；
2、资金管理功能。至于资金管理，公司现在实行的统收统支、划拨备用金的集中报账资金管理制度，适合规模较小的企业采用，在我们企业现有的条件下，可并入财务管理职能。但随着集团公司规模的急剧膨胀，集团公司应建立结算中心或内部银行的资金运作方式。通过成立结算中心或内部银行，引入银行运作机制，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷；
3、会计核算职能。负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作。
三、建立“三统一分”的财务管理体制，强化总部财务管理中心职能。
在实现财务核算电算化基础上，建立“三统一分”为主要形式的运行机制，对下属公司独立核算部门实行财务机构统一，财务人员统一，资金运营统一和经济核算分离的新型管理制度，并仿效金融机构运作的功能，将信贷、结算、利率
等内容引入企业内部。
1、实行“机构统一”，理顺财务关系。
许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各单位的财务机构为财务中心的派出机构。两个层次，各司其职，集团公司的管理职能通过下达专项管理规范性文件，自上而下，自下而上地贯彻落实和反馈，集团公司专项管理规范性文件，综合了集团公司管理多项职能，支撑着上下两层财务机构的衔接和统一，形成集团母子公司上下贯通，条块结合的
管理体制。
集团公司财务中心负责管理和监督整个集团资产运营的职责，负责集团资金筹措和调度管理，负责对资产投入公司的综合财务信息及经营状况进行必要的监控，负责集团各个子公司财务、会计核算中协调和制定符合自身实际情况的财务
经营政策等多项职能；
各子公司财务部负责本公司内“三统一分”财务运行机制和“三项重心”财务制度的全面落实和运作，负责与母公司职能衔接和统一。
作为母子公司财务机构中间层，是由众多项集团公司专项管理规范作为管理职能渠道来支撑，从而达到上下衔接的目的。
财务中心根据基层经营规模和核算需要，合理确定其财务机构的设置和核算形式，由财务中心一个口对财政、税务、银行办理业务。
2、实行“人员统一”，强化职能工作。实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，对财务人员进行定期财
