某集团项目咨询报告分析1

对本次报告会及项目最终报告的 说明
本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织 结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内 容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高 层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再 作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x 集团递交完整的项目成果文件
目录
一．项目回顾 二．中期报告要点回顾 三．x变革期组织架构、部门职责及授权体系 四．薪酬激励体系要点 五．绩效考核体系要点 六．x流程体系要点 七．项目实施计划
中期报告中，凯捷首先对x的发展
现状进行了诊断，明确了x发展中 快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后 集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加
目录
一．项目回顾 二．中期报告要点回顾 三．x变革期组织架构、部门职责及授权体系 四．薪酬激励体系要点 五．绩效考核体系要点 六．x流程体系要点 七．项目实施计划
经过12周的工作，x集团管理改善 项目已接近尾声，今天是最终报
告会
项目阶段阶 性工作及相应阶段成二 果回顾实 支施 持
段 时间
7周（2005.3.31-2005.6.3)
•设• 《计x集薪团酬内部激诊励断》与绩效考核体系框架
•撰位写的薪职酬位激说励明方书案和绩效管理方案
• 《x集团战略理解》
•设• 《计集流团总程部体定位系和改管控善模框式设架计建》 议
•并集与团x授高权层体研系讨建确议定
•提• 《出集计团组划织预结构算设体计及系主建要部设门框职责架说性明》建议
• 《集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议》
• 薪酬体系
• 中长期激励方案
• 绩效管理体系
根据合同界定，凯捷如期提交了 以下提交项工作目成果 成果
• 《战略研讨会报告》 • 《x项目中期报告》（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算
体系框架建议） • 《x集团部门职责说明》 • 《x集团经理以上关键岗位职位说明书》 • 《x集团授权体系》 • 《房地产集团总监及以上岗位职位说明书》 • 《房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书》 • 《x核心管理流程与说明文件》 • 《x薪酬激励方案》 • 《x中长期激励方案》 • 《x绩效管理方案》 • 《x项目最终报告》
中期报 5周(2005.6.6-2005.7.8) 最终报
•通过战略调查问卷和深度内部访谈 告会•设计组织变革步骤方案 告会
一 主要 进行调研,了解x企业发展战略、现有
工作 资源能力及内部管理运作现状
•撰写关键岗位职位说明书
•召开战略研讨会，明确x未来发展的
•设计集团授权体系
战略思路
•流程培训
•进行内部诊断和战略审视，提出战 略框架建议
关业务的发展带动开发业务发展
• 良好的资金实力和投融资能力 • 领先的二三线区域开发业务能力 • 人力资源的良好支撑 • 良好的其他房产相关业务能力
战略支撑体系需要能够有效整合现 有集团资源，拓展外部资源，建设 集团的组织力，以弥补资源能力之
间的差距
现有资源
• 资金不足，融资渠道单一 • 资产负债率高，融资困难
•集团组织结构 组织 设计不合理，缺
人力资源 部门和完整的人 力资源管理体系
乏明确的层级规 范
•薪酬的内外部 公平性欠佳，福
•部门岗位职责
利有待改善
没有明确界定
•中长期激励缺
中期报告中，凯捷帮助x进行了战
略梳理，明确了未来集团发展的 • 战略态度/举措：稳健而积极
• 价值观：资源扩张与投资效益并重
• 上市公司无法成为长期资本供应 的平台，缺乏长期资本获取手段
• 公司现有资金分散且整合不佳 • 开发业务人力资源不足且分散 • 其他相关业务人员严重缺乏
现有能力
• 开发业务能力仍需大力加强 • 其他房地产相关业务能力需
方式进行发展，以减小风险、加快发
展速度
x集团战略的要求和现有资源能力
之间的差距，使整合集团现有资
源，拓展外部资源，建设集团组
织力成为x战略支撑体系建设的方 战略的 向 要求
• 从开发商向投资商、运营服务商转变 • 房产开发主业及其相关业务共同发展 • 定位于二三线城市多地域开发 • 以房地产金融、营销代理等房地产相
•撰写关键管理流程，辅导x进行业务 流程梳理，并与集团各部门、南京
•提出集团总部定位和管控模式方案 •x并战进略行研多讨次报研告讨沟通，加以确定
公司沟通，对各流程加以明确 ••职x组位织评变估革及步绩骤效建管议理培训
成果 ••中设期计报组告织，架含构：、撰写部门职责说明
••辅集导团x、进房行地进产行集职团位及评子估公司主要岗
战略思路• 战略目标体系：由财务及非财务目标 共同组成的全面的战略目标体系
• 业务组合：以房地产开发为核心的房
地产产业链多业务的组合，最终形成
房地产、资源及资本运作的组合
企业战略
• 房地产业务战略：
战略态 价值观 度/举措 战略目标业务组合增长阶梯
• 开发业务 – 区域：以长三角为重心的“1＋N” 的二三线城市拓展的模式
•绩效管理体系方案及集团、房地产 集团及子公司重要岗位绩效合同
• 《x流程体系、计划预算体系框架建议》
•薪酬体系及中长期激励方案
中期报告后，凯捷与x集团各相关 人员就战略支撑体系中的各个专
专题讨题论沟通进行了多次讨论和沟通
• 集团组织架构及部门职责说明
• 集团关键职位说明书和授权体系
• 核心管理流程与业务流程
剧了资源与能力的不足
• 对不同业 务的管控 模式不明 晰
• 缺乏组织 力，管控 力度不足
面临的问题 •计划预算系统不健 运营系统 全
战略
•财务管控体系运转 不佳
•范流，程不缺•能乏，少战有体但 战略效系没略指执与有规导行规细划思化与想，滚正缺动确
•…… 调整，不能有效指
管控模式
导战略的执行 •没有人力资源
– 产品：立足于住宅及配套商业地 产开发
房地产业务战略
Leabharlann Baidu
• 其他房地产相关业务： – 首先重点发展营销代理和房地产
金融业务，形成与房产开发业务
区域
产品
价值链
良好的协同
– 房产中介后期发展
战略支撑体系
– 物业持有经营应在远期考虑
– 物业管理不重点发展
管控 模式
组织 结构
计划 预算
流程 体系
人力 资源
• 业务发展方式： 更多的采用合作、联盟或收购兼并的