组织结构的基本类型
组织结构随组织活动的复杂化、组织活动范围的扩大而发展.实际中的组织结构是千差万别的,而在理论上根据组织结构的定义,则可以将形形色色的组织结构抽象为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制以及虚拟企业等形式. 每类组织结构都有各自的特点和适用条件。
一、直线制
直线制（见图4-2）是最古老的管理组织形式。特点：每个下属只有一个上级;每个单位的管理工作，均由主管直接指挥，不设职能机构,至多有几名助手协助工作。
优点：机构简单，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一；决策迅速，指挥灵活；上、下级关系清楚，便于维护纪律和秩序。要求领导者精明能干，具有多种知识和技能。
不足：管理者难以深入、细致、周到地考虑每个问题，管理工作容易简单、粗放；组织成员只注意上、下沟通，横向联系差；管理者的经验、能力无法立即传递，找一个全能型又熟悉情况的继任者不易，不利于组织的持续发展。
图4-2 直线制组织形式图4-3 直线职能制组织形式
二、直线职能制
直级职能制组织形式（见图4-3）以直线制为基础，在各级行政领导之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，以专业分工的管理者，承担直线制全能管理者的部分工作；。特点：只有行政主管才有指挥和命令权，各级职能机构只是作为行政主管的参谋起业务指导作用。在得到行政主管授权时，职能机构在自己的业务范围内就拥有下达命令和指示的职权。下级单位除了服从上级直线领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
直线职能制综合了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各
种专家业务管理的特长,工作细致，指导具体；可发挥专家的作用，弥补行政领导人专业能力的不足。
缺点：各部门缺乏全局观念，不便于横向沟通，职能单位之间矛盾较多，影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。削弱统一指挥，容易形成多头领导，使下级无所适从。
尽管如此，相比而言，直线职能制仍然不失为一种较好的组织形式，目前仍被大多数企业采用。
三、事业部制
事业部制是大型企业采用的典型组织形式。由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，故称为"斯隆模型"。也称"联邦分权化"。随着大型企业的出现，日趋激烈的竞争，这种分权制的组织形式被广泛采用。使企业既具有与强大对手抗衡的雄厚实力，又有对市场变化迅速反应的经营灵活性。
讲到事业部制,不能不谈到20年代初期美国通用汽车公司所进行的大改组. 1908秋,商人威廉·C·杜兰特通过资本市场的运作,用股票调换的方法把20多个汽车及其零配件的制造、销售公司合并，在 Newjersy州成立了通用汽车公司(General motors Company).公司成立后业务发展很快，但管理也很混乱,主要表现在:中央管理机构力量薄弱，无法对各经营部门进行有效的管理, 生产无一贯政策，经营又不能分工协作，制定投资计划、生产规划时常常发生判断失误; 各部门各自为政，总部对他们大多失去了控制。这导致通用公司在1920-1921年间陷入严重的危机中,1921年通用在美国市场上的占有率为11．79%，居第二位,而Ford以55．45%的市场占有率遥遥领先高居榜首.
这场危机使通用在经营管理的问题暴露无遗,也导致了杜邦公司的入主董事会.新任董事长兼总裁皮埃尔·S·杜邦和副总裁小阿尔弗雷德·P·斯隆认识到,只有通过大整顿大改组,建立有效的管理制度和方法,才能避免大的危机,保证公司的长期健康发展.
在改组以前,公司的机构不健全，工作集中在少数高级领导人身上,他们忙于具体事务,无暇考虑大政方针,也压抑了各级管理者的积极性. 斯隆认为大公司的管理制度,应以集中管理与分散经营之间的平衡为基础,确立"集中决策，分散经营，协调控制"的体制. 1920年9月, 斯隆提出了改组计划，同年12月30日或董事会一致通过；随即开始推行,直至1924年改组初步完成。
这次改组为通用公司重振雄风奠定了坚实的基础,通用迅速超过了福特并在次后一直执美国汽车业之牛耳,目前通用是全球最大的汽车制造和销售公司,历年来的"全球500强"排名通用一直名列前茅. 80年来, 斯隆创立的事业部制经历了历史的沧桑巨变,不断完善仍然充满生机与活力,成为大企业通用的组织结构,因此被视为管理史上革命性的事件.
1. 事业部制
那么什么是事业部制呢? 事业部制是对具有独立的产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态（见图4-4）。具体做法是在总公司之下设立事业部,它有三个要素：其一,具有独立的产品和市场,是产品责任或市场责任单位；其二,具有独立的利益，实行独立核算,是一个利益责任单位；其三,具有足够的权力，能自主经营,是一个分权单位。这样总公司在保留发展战略和方针政策、预算分配和财务监督、重要人事任免等重大问题的决策权的前提下,具体经营的权力尽可能下放. 因此,总公司就成为投资中心、决策机构，事业部是利润中心、自主经营机构，下面的生产企业则是成本中心.从而将政策制定和行政管理分开,政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高决策机构集中力量于公司长远的重大问题，事业部在总部计划、方针、政策的指导下充分发挥主观能动性,自主处理日常经营活动；职能部门充任顾问咨询和日常业务工作公司.
事业部制的优点是把统一管理、多种经营和专业分工有机地结合起来,权、责、利划分明确, 最高管理部门摆脱日常事务，集中进行重大问题决策，经营管理人员的能动性又得以充分发挥;这种体制集权和分权相平衡,既有稳定性又有灵活性,能扩大控制跨度；事业部的自主经营活动也有利于高级管理人才的
培养。
其主要不足是对事业部的管理人员要求较高；集、分权关系比较敏感,事业部之间易于内耗;整个公司机构较多，管理成本较高.
需要注意的是事业部制只适用大型企业，而且当下层是"完整的企业结构"时才宜于采用，即下层要包括设计制造、市场、销售、进货等职能。
2. 超事业部制
70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制. 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个"超事业部"（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责; 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向.
图4-4 事业部制结构图4-5模拟事业部制结构
3.模拟分权制
是介于直线职能制和事业部制之间的一种结构（图4-5）。有些生产过程连续的企业无法分解成几个事业部，又因规模太大，无法采用其它结构进行管理，于是出现模拟分权制。所以它可以看作事业部制的变种。
模拟分权制模仿事业部制的形式进行分权，差别在于：其组成单元不是真正的事业部，而是生产阶段；生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场；各生产阶段有自己的管理层和利润指标，这些指标是按企业的内部价格核算的。
模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题;也存在难以沟通和协调的缺陷,由于部门领导人难以了解企业全貌，这就需要较强容忍力进行沟通,以防"瓶颈"的出现。
模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、整体性的大规模企业，如大型钢铁、化工、原料加工企业.其操作的关键在于理顺内部核算关系，确定"厂币"----合理的内部价格,解决好"统""分"关系。我国企业界90年代出现的"邯钢经验",其核心也在于此.即通过内部价格核算体系模拟市场,使各单位"独立核算，自负盈亏",控制成本.
四、矩阵制
矩阵制式组织形式（见图4-6）是从专门从事某项工作的工作小组发展而来的.相当于在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。也可称"非长期固定性组织"。
1. 工作小组
由一群不同背景、技能、知识、选自不同部门的人员组成，为完成特定任务共同工作，完成后解散。典型的例子是电影制片厂的摄制组和企业的技术革
