海底捞得薪酬管理
1、薪酬管理制度
（1)总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资＋奖金+工龄工资+分红＋加班工资+其她－员工基金
级别工资:一级员工＋６０元,二级员工+40元，普通员工不变
奖金:先进员工、标兵员工奖励8０元/月，劳模员工280元/月,功勋员工500 元/月
工龄工资：每月40元,逐年增递加
分红:一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润得3、5％
其她:包括父母补贴（２０0、40０或６０0,帮助寄回老家父母处)、话费(１０—50０元/月）
员工基金:在每月工资中扣除20元,扣满一年为止
(２）普通员工资结构
①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资＋其她-员工基金
②二级员工:总工资=月薪+级别工资+工龄工资
③一级员工：总工资＝月薪+级别工资+工龄工资+分红
先进、标兵
④劳模员工总工资=月薪+级别工资＋荣誉奖金+工龄工资+分红
功勋员工
(3)管理层员工资结构
大堂经理:基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理:基本工资+浮动工资＋工龄工资
在这里我们瞧到得就是员工得工资结构,一名员工得月收入结构居然被切分成至少八块,就是海底捞喜欢复杂得工资架构吗?当然不就是!这八个部分都就是海底捞拉动员工做事得心思。
基本工资——>鼓励员工全勤
级别工资——〉鼓励员工做更多或更高难度得工作
奖金——＞鼓励员工做更高得工作标准
工龄工资——>鼓励员工持续留在企业工作
分红——>公司整体业绩与员工个人收入挂钩
加班工资-—〉鼓励员工多做事
父母补贴——〉让员工得父母鼓励自己子女好好工作。
话费——〉鼓励员工多与客户沟通
多劳多得不应该停留在思维上，还要瞧企业让员工劳什么，得什么,设计好劳得内容与得得机制，才会瞧到机制得成效。多劳多得不应仅停留在底薪与提成结构上,需要更精细得分工与分配。
企业得工资体系并不能解决企业所有问题，但就是，很多企业在招人，留人,激励员工做事得分配机制上,确实犯了非常严重得错误,如果您得企业给公司员工收入切分上非常得简单，那么员工得工作状态必然就是不理想得！实际上每一条机制背后都就是员工努力或就是不努力得心思,企业用对了机制才能完全发挥一个人得能力!
２、福利制度
(1）员工家庭
给每个店长得父母发工资得,每月200、４00、600、80０不等，子女做得越好她们父母拿得工资会越多．优秀员工得一部分奖金,由公司直接寄给父母.此外，在海底捞工作满一年得员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工得父母就可探亲一次,往返车票公司全部报销,其子女还有３天得陪同假,父母享受在店就餐一次。
(2)员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过２0分钟,宿舍都就是正式小区或公寓中得两、三居室.宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络,并安排专门得保洁打扫房间，工作服、被罩得洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
（３）员工假期
所有店员享有每年12天得带薪年假,公司提供回家往返得火车票。工作一年以上得员工可以享受婚假及待遇;工作满３个月以上得员工可以享受父母丧假及补助;工作３年以上得员工可享受产假及补助。
（４）员工股票
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为３、５％得红利。
从这里我们瞧出,海底捞在留住熟练得员工身上,花费了很多得心思与成本,四种福利政策:店长父母工资，员工住宿问题,餐饮员工得假期问题,以及工作到一定年限与级别后得红利收益，海底捞都考虑到了.
从福利政策上推导几件事:
海底捞得店长如果辞职,她们得父母首先不同意,因为她们得工资也会消失。
搬家、房租、安全、路远等与员工住宿相关得后顾之忧，海底捞都解决了。
长时间工作,对工作得厌烦情绪，通过假期制度也解决了。很多员工离职有个很重要得原因，就就是长时间得不到休息,她们需要得不就是调整思想，继续奋斗,需要得就是简短得休整。
红利就是给长时间在企业里付出得优秀员工得，如果我们不针对老员工设定留人得机制，员工真得会这样一直战斗下去吗?
3、考核制度
海底捞总部对分店得考核中不考核利润指标,甚至也不考核营业额与餐饮业经常用得一些KPI,比如单客消费额等.原因就是这些指标只就是做事得结果,事做不好，这些指标不可能高;事做好了，这些指标自然不可能低。
绩效考核元素越多越复杂,指标越多越容易失衡。所以海底捞得考核只有三类定性得指标,一就是顾客满意度，二就是员工积极性，三就是干部培养。
1、顾客满意度
海底捞让店长得直接上级—－小区经理经常非定期得在店中巡查。小区经理与她们得助理不断同店长沟通,顾客哪些方面得满意度比过去好,哪些比过去差，这个月熟客多了还就是少了.海底捞得小区经理大都就是服务员出身,所以她们对客人得满意情况都就是行内人得判断.
２、员工积极性
海底捞通过观察员工得仪容仪表与员工工作得状态判断员工得积极性。
３、干部培养
海底捞提升与降职主要由上级来决定并以抽查与神秘访客等方法对各店得考核进行复查。因为上级同自己得直接下级在一起时间最长，工作交往最多,也最了解下级得工作状态与为人。此外，海底捞还设立了越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别就是人品方面得问题时,下级随时可以向上级得上级——直至大区经理与总部投诉。
很多企业采用得都就是结果考核方式,结果就是什么，通常指得都就是业绩。海底捞采用得就是行为考核方式,因为只要做对了事，就一定会有一个好得结果。对海底捞来说，员工要考虑得不就是我个人有多少业绩了,店里有多少业绩了,而就是把客户服务好,我需要做好哪些事,要做好得就就是把具体得一件件小事情做好，而恰恰就是这一件件瞧似不起眼得小事,成就了海地捞得服务神话。
4、其她制度
1、晋升制度
在海底捞除了财务总监与工程总监外，所有管理层全从基层干起,基本不外聘管理者.但就是在服务细节上不断做加法得海底捞，在考核上却大做减法．考核一个店长或区域经理得标准只有两个——“顾客满意度”与“员工工作积极性”。在海底捞得晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞得店经理.
2、授权制度
为了保证顾客正当、合理得要求得到及时得满足,质量事故得到及时解决,消除顾客得一切抱怨,保证顾客得满意率,海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定得权利。如:一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字得名片即可兑现）,只要事后口头说明即可。在每个月招开一次得总经理办公会中,副总得审批权为２0０万,大区总管为１00万,店长为3０万。
3、创新制度
