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面向成本的的设计(DFC)培训课程大纲课程简介：DFC(Design For Cost)的意思是面向成本的设计，它最早出现于九十年代初期，是指在满足用户需求的前提下，尽可能地降低成本，通过分析和研究产品制造过程及其相关的销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个都分的成本组成情况，并进行评价后，对原设计中影响产品成本的过高费用部分进行修改，以达到降低成本的设计方法。
在DFC中的成本是指全生命周期成本(LCC-Life Cycle Cost)。
本课程主要针对企业的研发人员，研讨如何降低研发成本，从而降低企业的经营成本，提高企业的经济效益。
课程大纲：第一部分：DFC基础第一章：DFX 与DFC——产品生命周期——并行工程与串行工程——并行工程——生命周期工程——串行工程与并行工程的对比——DFX与并行工程——DFX的发展历程——DFX的含义——典型的DFX方法——什么是DFC——为什么需要DFC——如何实施DFC第二章：DFC设计思想——研发人员是决定产品成本的根本原因——产品功能的经济性——质量经济性模型——DFC的全程管理——产品成本优化设计的技术途径——DFC案例第二部分：DFC技术基础第一章产品功能分析——功能及其分析的必要性——功能分析的作用——功能定义——功能分类——功能整理——功能成本定义——技术经济性评价第二章：采用价值工程（VA/VE）的功能成本决策——VA/VE的设计优化途径——VA/VE中的专门功能成本分析法——VA/VE功能整理与策划——VA/VE功能价值决策工具第三章：DFC成本估算方法和策略——参数成本法——工程成本法——类比成本法——基于特征的神经网络法——作业成本估算法——DFC成本估算策略第三部分：DFC的实现第一章：DFC在产品设计过程的实现1、概念设计阶段的DFC——目标成本的确定——用户可接受的市场价格；——计划利润。
——各种税金，——营销费用，——可变计件成本(计划)，——开发规划费用(计划)，——产品寿命周期承担的固定费用份额(计划)，——产品数量。
PERT网络分析法PERT网络分析法(计划评估和审查技术，Program Evaluation and Review Technique)什么是PERT网络分析?PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。
PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。
简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。
它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图。
它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT的基本要求[1]1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。
事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。
活动表示从一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。
应当注意的是,事件和活动的规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。
2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出来。
这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前不能认为已经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。
企业敏捷管理的实践案例有哪些在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，企业敏捷管理已成为众多企业追求高效运作和持续创新的关键策略。
敏捷管理强调快速响应市场变化、灵活调整业务流程、促进团队协作和持续改进，从而帮助企业更好地适应不确定性和实现业务目标。
下面，我们将探讨一些成功实施企业敏捷管理的实践案例。
一、某互联网科技公司这家互联网科技公司在面临快速变化的市场需求和激烈的竞争压力时，果断引入了敏捷管理方法。
他们首先打破了传统的部门壁垒，组建了跨职能的敏捷团队。
每个团队都包含了产品经理、开发人员、测试人员和设计师等，从而实现了从需求提出到产品上线的全流程协同工作。
在项目管理方面，他们采用了短周期的迭代开发模式，每个迭代周期通常为一到两周。
在每个迭代开始前，团队会共同制定明确的目标和任务，并在迭代过程中进行每日站立会议，及时沟通项目进展和遇到的问题。
这种短周期的迭代模式使得团队能够快速获得用户反馈，并根据反馈及时调整产品方向。
此外，他们还注重持续集成和持续部署，通过自动化的测试和部署工具，实现了代码的快速集成和产品的快速上线。
这不仅大大缩短了产品的上市时间，还提高了产品的质量和稳定性。
通过实施敏捷管理，这家互联网科技公司的产品创新能力得到了显著提升，能够更快地推出满足市场需求的新产品，从而在竞争激烈的市场中占据了一席之地。
二、某制造业企业某制造业企业面临着客户需求多样化、订单交付周期缩短和成本压力增大等挑战。
为了应对这些挑战，他们开始尝试敏捷管理。
在生产环节，他们引入了精益生产的理念，通过优化生产流程、减少库存和消除浪费，提高了生产效率和质量。
同时，他们建立了敏捷供应链体系，与供应商建立了紧密的合作关系，实现了原材料的快速供应和零部件的准时交付。
在产品研发方面，他们采用了并行工程的方法，将研发、设计、生产和销售等环节的人员组成跨部门团队，共同参与产品的开发过程。
通过这种方式，不仅缩短了产品研发周期，还提高了产品的市场适应性。
案例1海尔电子商务系统应用案例分析一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来，企业如何开展，是一个崭新而迫切的的咨询题。
1999年达沃斯“世界经济论坛〞提出了“企业内部组织习惯外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立〞三条原那么。
今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命〞的瞧点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移〞。
第一是治理方向的转移〔从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移〕；第二是市场方向的转移〔从国内市场向国外市场转移〕；第三是产业的转移〔从制造业向效劳业转移〕。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的根底。
其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。
国际化是海尔目前一个重要开展战略。
而电子商务是全球经济一体化的产物，因此，我们必须要进进，而且要进往就得做好，没有回头路。
第三，中国企业假如在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业确实是基本在〔信息〕高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发扬优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
#新经济下的海尔新经济下海尔的特点，从我们对ＨＡＩＥＲ五个字母所给予的新含义表达出来：H：HaierandHigherA：@网络家电I：InternetandIntranetE：ehaier(Haiere-business)R：haier的世界名牌的注册商标?这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的开展口号、产品趋势、网络根底、电子商务平台、品牌优势五大方面。
海尔的电子商务的特色由“两个加速〞来概括，首先加速信息的增值：不管何时何地，只要用户点击ehaier，海尔能够在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，确实是基本传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
案例分析：最好的零部件是无零部件 美国 NCR 公司成立于 1884 年，是一家拥有一百多年历史的世界领先计算机公司。组 装 NCR 公司的新型 2760 电子现金出纳机的速度是很快的。事实上，William R. Sprague 闭 着眼睛也能在不到 2 分钟之内完成装配。为了实现这种简便的装配，NCR 公司的高级制造 工程师斯普尔坚持认为，应该设计不用螺钉或者螺栓便可将零部件组装在一起的销售网点终 端。 整个终端仅包括 15 个供应商生产的零部件，比公司以前的低档的 2160 型终端减少了 85%的零部件和 65%的供应商，而且只需要用原来装配时间的 25%便可以组装完毕。安装和 维护也非常容易。William R. Sprague 说：“这完全归因于我们简化了下游的业务活动，包括 现场服务。” 面向可制造性设计是一种新的技术方法。NCR 公司的产品是目前因该方法受益于最佳 案例之一。其他热衷于 DfM 的企业有福特、通用汽车、IBM、摩托罗拉和惠而浦公司。从 1981 年起，从主要的家用电器到喷气式飞机发动机的齿轮箱，通用电气公司在一百多个开 发项目中应用了 DfM 方法。通用电气公司估计，从成本节约或者从市场份额增长中，利用 DfM 这个理念净赚了 2 亿美金。 螺钉与螺母 Geoffrey Boothroyd 是 DFM 的支持者之一，他是罗得岛大学工业与制造工程教授，也 是 Boothroyd Dewhurst 公司的联合创始人。这个小湖区公司已经开发了几个计算机程序，用 于分析装配简易性设计。 Boothroyd 认为最大的收益来自于节约了螺钉和其他紧固件。在供应商发票上，虽然每 个螺钉、螺母仅有几美分，共计占一个典型产品原材料成本的 5%。但加上所有相关成本， 如安装螺钉并紧固零部件的时间和使用那些普通零部件的代价，能占到总装配成本的 75%。 “紧固件是第一个需要剔除的东西。”他说。 Sprague 通过计算机发现，若 NCR 公司的 2760 型产品设计中包括螺钉，则它的生命周 期内的总成本会是每个螺钉 125000 美元。他说：“小零件如螺钉的巨大影响主要是使间接费 用增加，从而增加损失。”他认为这是可以理解的，因为新产品开发项目“会受到多种因素 的影响，甚至会使项目搁浅，所以准时的超额预算要好于滞后的准确预算。” 最终 NCR 在既定时间内将其简化的终端推向市场，并且没有忽略任何细小细节。产品 在 1 月末，即在开始开发的 24 个月后正式推向市场。设计从一开始便是一种无纸的、跨职 能部门的工作。产品只是存在于计算机中的模型，直到团队所有成员（工程设计人员、制造 人员、采购人员、顾客服务人员和关键供应商）都满意时为止。 同时开发的还有印刷线路板、塑料壳的铸模和其他零部件，可消除设计者将产品“隔 墙”扔给制造者，制造者再考虑如何生产而造成的时间滞后。Sprague 说：“拆掉设计和创造 间的围墙以利用并行工程是一个突破。” 在设计过程中应用计算机辅助设计软件，团队可在计算机屏幕上设计出每个零部件的 三维模型。软件也用于分析最终产品和零部件的性能和可靠性。接着，在计算机工作站屏幕 上装配仿真的零部件，确保它们能恰当组装。在设计过程中，定期用 Booothroyd Dewhourst 的 DFM 软件检查。这促进了设计的改进，将零部件的改进，将零部件数由最初的 28 个减 至 15 个。 无实体模型 当团队内每个人都竖起拇指时，就把有关零部件的数据直接电传到不同供应商的计算 机辅助制造系统中。NCR 设计者相信，所有一切都会像预计的那样进行运转，他们再也不 用自己麻烦地来做实体模型了。 DFM 能成为对付国外竞争对手的强有力的武器。几年前，IBM 采用 Boothroyd Edwhurst 软件分析最早出现在日本的点阵打印机时，发现它可以生产得更好些，使打打印机 IBM Proprinter 的零部件减少了 65%，装配时间削减了 90%。Boothroyd 坚持说：“几乎所有在日 本制造的产品都可以用 DFM 加以改进，而且通常是大幅度的改进。” 问题 NCR 方法解决了什么样的开发问题？
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
案例分析----海尔集团成本控制 1 当今社会，竞争日益的激烈，迅速淘汰的社会需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。
企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。
现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。
在此我们作一些简单的分析。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。
2 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是成本论成本的狭隘观念。
而在市场理念日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。
新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
3对于新的成本管理理念我们有了新的了解，在此以海尔公司为例作进一步理解与分析：海尔集团的简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，4 企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持研发采购生产销售企业产品的价值链通过价值链成本分析可以找出在价值链的哪一个阶段可以降低成本。
设计进度与进度保证措施(最新)一、引言在现代工程项目管理中，设计进度控制是确保项目按时交付、质量达标和成本控制的关键环节。
一个科学、合理的设计进度计划，辅以有效的进度保证措施，能够极大地提升项目管理的效率和成功率。
本文将详细阐述设计进度的规划、实施、监控及调整，并提出一系列切实可行的进度保证措施，以确保设计工作的高效推进。
二、设计进度规划1. 项目分解与任务细化设计工作的复杂性和多样性要求我们必须对项目进行细致的分解。
首先，将整个设计项目分解为若干个子项目，每个子项目再细分为具体的设计任务。
例如，在建筑设计中，可以将项目分解为方案设计、初步设计、施工图设计等子项目，每个子项目再细分为平面布局、立面设计、结构计算等具体任务。
2. 时间估算与进度安排对每个设计任务进行时间估算时，需综合考虑任务难度、设计人员的经验和技能水平、所需资源的可用性等因素。
采用类比估算、参数估算、专家判断等方法，力求估算结果的准确性。
在此基础上，制定详细的进度计划，明确每个任务的开始和结束时间，确保各任务之间的逻辑关系和依赖关系得到妥善处理。
3. 关键路径法（CPM）应用利用关键路径法识别设计进度中的关键路径，即决定项目总工期的任务序列。
通过对关键路径上的任务进行重点管理和资源优化配置，可以有效缩短项目总工期，提高进度控制的针对性和实效性。
三、设计进度实施1. 资源配置与任务分配根据进度计划，合理配置人力、物力、财力等资源。
确保设计团队中各专业人员的配备齐全，设备、软件等工具的供应充足。
在任务分配时，充分考虑设计人员的专业特长和工作负荷，做到人尽其才、任务均衡。
2. 协同设计与信息共享采用协同设计平台，实现设计信息的实时共享和高效传递。
通过平台，各专业设计人员可以及时获取所需的设计资料，同步更新设计成果，减少信息孤岛和沟通障碍，提升设计效率。
3. 定期会议与沟通机制建立定期会议制度，包括项目启动会、进度汇报会、问题协调会等。
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
并行工程案例分析并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。
并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。
并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。
并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费.－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－各项工作由与此相关的项目小组完成。
进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
一.波音777并行设计工程实例分析1.背景介绍随着商业飞机的不断发展，波音公司在原有模式下的产品成本不断增加，并且积压的飞机越来越多。
在激烈的市场竞争当中，波音公司是如何用较少的费用设计制造高性能的飞机？资料分析表明，产品设计制造过程中存在着巨大的发展潜力，节约开资的有效途径是减少更改、错误和返工所带来的消耗。
一个零件从设计完成后，要经过工艺计划、工装设计制造、制造和装配等过程，在这一过程内，设计约占15％的费用，制造占85％的费用，任何在零件图纸交付前的设计更改都能节约其后85％的生产费用。
过去的飞机开发大都延用传统的设计方法，按专业部门划分设计小组，采用串行的开发流程。
大型客机从设计到原型制造多则十几年，少则七到八年。
美国波音公司在777大型民用客机的开发研制过程中，运用CIMS（计算机集成制造系统）和CE技术，在企业南北地理分布50千米的区域内，由200个研制小组形成了群组协同工作，产品全部进行数字定义，采用电子预装配检查飞机零件干涉有2500多处，减少了工程更改50%以上，建立了电子样机，除起落架舱外成为世界上第一架无原型样机而一次成功飞上蓝天的喷气客机，也是世界航空发展史上最高水平的“无图纸”研制的飞机。
它与波音767的研制周期相比，缩短了13个月，实现了从设计到试飞的一次成功。
2.波音公司并行工程技术实施特点1）.集成产品开发团队波音公司在商业飞机制造领域积累了75年的开发经验，成功地推出了707~777等不同型号的飞机。
在这些型号开发中，产品开发的组织模式在很大程度上决定了产品开发周期。
下图表示了这些型号开发的组织模式演变过程。
IPT 作为一种新的产品开发组织模式，与企业的文化背景和社会环境密切相关。
IPT 包括各个专业的技术人员，他们在产品设计中起协调作用，制造过程IPT 成员的尽早参与，最大程度的减少更改、错误和返工。
2）.改进产品开发过程为什么波音公司在过去的十多年中也采用了CAD/CAM 系统却没有明显地加快进度、降低费用和提高质量呢？原因是其开发过程和管理还停留在原来的水平上，CAD/CAM 系统的应用能有效地减少更改和设计返工的次数，设计进程也大大加快，由此而带来的效益远比减少更改和返工所带来的直接效益大。
波音777采用全数字化的产品设计，在设计发图前，设计出777所有零件的三维模型，并在发图前完成所有零件、工装和部件的数字化整机预装配。
同时，采用其它的计算机辅助系统，如用于管理零件数据集与发图的IDM 系统，用于线路图设计的WIRS 系统，集成化工艺设计系统，以及所有下游的发图和材料清单数据管理系统。
由于采用了一些先进的计算机辅助手段，波音公司在777开发时改进了相应的产品开发过程，如在发图前进行系统设计分析，在CA TIA 上建立三维零件模型，进行数字化预装配，检查干涉配合情况，增加设计过程的反馈次数，减少设计制造之间的大返工。
3）下面对几个主要的设计过程进行描述。
（1）工程设计研制过程设计开发组图 3 波音公司民用飞机开发组织结构的演变过程设计研制过程起始于3D模型的建立，它是一个反复循环过程。
设计人员用数字化预装配检查3D模型，完善设计，直到所有的零件配合满足要求为止。
最后，建立零件图、部装图、总装图模型，2D图形完成并发图。
设计研制过程需要设计制造团队来协调。
（2）数字化整机预装配过程数字化预装配利用CAD/CAM系统进行有关3D飞机零部件模型的装配仿真与干涉检查，确定零件的空间位置，根据需要建立临时装配图。
作为对数字化预装配过程的补充，设计员接受工程分析、测试、制造的反馈信息。
数字化预装配模型的数据管理是一项庞大、繁重的工作，它需要一个专门的数字化预装配管理小组来完成，确保所有用户能方便进入并在发图前作最后的检查。
（3）数字化样件设计过程777利用CAD/CAM系统进行数字化预装配，数字化样件设计过程负责每个零件设计和样件安装检查。
（4）区域设计（AM）区域设计是飞机区域零件的一个综合设计过程，它利用数字化预装配过程设计飞机区域的各类模型。
区域设计不仅零件干涉检查，而且包括间隙、零件兼容、包装、系统布置美学、支座、重要特性、设计协调情况等。
区域设计由每个设计组或设计制造团队成员负责，各工程师、设计员、计划员、工装设计员都应参与区域设计。
区域设计是设计小组或设计制造团队每个成员的任务，它的完成需要设计组、结构室、设计制造团队的通力协作。
（5）设计制造过程设计制造团队由各个专业的技术人员组成，在产品设计中起协调作用，最大程度的减少更改、错误和返工。
（6）综合设计检查过程综合设计检查过程用于检查所有设计部件的分析、部件树、工装、数控曲面的正确性。
综合设计检查过程涉及到设计制造团队和有关质量控制、材料、用户服务和子承包商，一般在发图阶段进行。
有关人员定期检查情况，对不合理的地方提出更改建议。
综合设计检查是设计制造团队任务的一部分。
（7）集成化计划管理过程集成化计划管理是一个提高联络速度、制定制造工艺计划、测试及飞机交付计划的过程。
集成化计划管理过程不但制定一些专用过程计划，而且对整个开发过程的各种计划进行综合。
集成化计划的管理，将提高总体方案的能见度。
3. 采用DPA等数字化方法与工具在设计早期尽快发现下游的各种问题数字化整机预装配（DPA）是一个计算机模拟装配过程，它根据设计员、分析员、计划员、工装设计员要求，利用各个层次中的零件模型进行预装配。
零件是以3D实体形式进行干涉、配合及设计协调情况检查。
利用整机预装配过程，全机所有的干涉能被查出，并得到合理解决。
波音757的1600～1720站位之间的46段，约1000个零件，它们需要容纳于12个CATIA模型中进行数字化预装配。
4.大量应用CAD/CAM/CAE技术，做到无图纸生产采用100％数字化技术设计飞机零部件；建立了飞机设计的零件库与标准件库；采用CAE工具进行工程特性分析；计算机辅助制造工程与NC编程；计算机辅助工装设计。
5.利用巨型机支持的产品数据管理系统辅助并行设计要充分发挥并行设计的效能，支持设计制造团队进行集成化产品设计，还需要一个覆盖整个功能部门的产品数据管理系统的支持，以保证产品设计过程的协同进行，共享产品模型和数据库。
777采用一个大型的综合数据库管理系统，用于存储和提供配置控制，控制多种类型的有关工程、制造和工装数据，以及图形数据、绘图信息、资料属性、产品关系以及电子检字等，同时对所接收的数据进行综合控制。
管理控制包括产品研制、设计、计划、零件制造、部装、总装、测试和发送等过程。
它保证将正确的产品图形数据和说明内容发送给使用者。
通过产品数据管理系统进行数字化资料共享，实现数据的专用、共享、发图和控制。
3.效益分析波音公司并行设计技术的有效运用带来了以下几方面的效益：①提高设计质量，极大地减少了早期生产中的设计更改；②缩短产品研制周期，和常规的产品设计相比，并行设计明显地加快了设计进程；③降低了制造成本；④优化了设计过程，减少了报废和返工率。
二.并行工程的发展趋势经过10余年的研究与工程实施，并行工程技术思想、方法、工具取得了飞速的进展，从理论研究走向工程实用化，为企业获得市场竞争优势提供了有效地手段。
随着需求的进一步深入，可以预计，在今后的一段时间内，并行工程的发展主要集中在以下几个方面：（1）并行工程的方法体系结构更加完备并行工程已经从传统的产品与过程设计的并行发展到产品、过程、设备的开发与组织管理的并行集成优化，集成范围更加广泛，而在此基础上，并行工程的方法体系也将更加完备。
（2）团队与支持团队协同工作环境支持全球化动态企业联盟团队技术发展十分迅猛，各种类型的团队和组织管理模式在发展中逐步统一和规范化。
随着计算机网络技术的进展，项目管理软件功能的增加，集成框架、CAX/DFX、PDM/ERP、INTERNET/INTRANET，以及协同工作环境与工具的飞速发展和应用领域的不断扩大，以集成产品团队为核心的组织管理模式日益成熟。
IPT从企业内部走出，进一步发展为与客户和供应商共同工作，并在特定情况下与竞争对手合作。
可以说：IPT（或其他团队形式）正在逐步发展为跨企业、地域，乃至遍布全球的规模。
IPT的组织管理方式也发生了根本变化，散步性和动态性更加明显。
团队、CSCW技术将有力支持全球化动态企业联盟。
（3）过程重组技术逐渐成熟、应用范围和规模不断扩大随着信息技术的广泛使用（共享数据库、专家系统、决策支持工具、通讯、过程建模仿真、internet等），团队等并行并行工程技术的发展，企业组织结构由金字塔变为扁平化，人员素质的提高，BPR技术将逐渐成熟，应用范围和领域也不断扩大，经营过程重组也随之从单一企业的重组逐步走向世界范围内跨国经营过程重组的需求。
值得注意的是，跨地域、企业的国际化合作因其多面性和深层次结构增加了经营过程的复杂性，也对重新设计经营过程的选择产生巨大的影响。
经营过程重组必须考虑其内容、活动结构、国际化和复杂性的巨大变化。
