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中兴通讯利润战略吻合性分析案例2018年曾受到美国政府无端的封杀及制裁，但其顶住了经营压力，2019年开始业绩持续稳步增长，2020年再次突破千亿营收大关，这家公司便是全球领先的通信及ICT解决方案提供商，中兴通信（00763）。
智通财经APP了解到，中兴通讯近日发布2021年财报，实现收入1145。
22亿元，同比增长12。
88%，股东的净利润为68。
13亿元，同比增长59。
93%，扣除非经常性损益的股东净利润为33。
06亿元，同比增长219。
23%，经调整净利率2。
9%。
此外，该公司拟派年度末期股息每股0。
3元，股息率2。
4%。
中兴通信市场覆盖海内外160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，已成为全球四大主流通信设备供应商之一，在5G投资趋势下，该公司凭借领先的5G端到端全系列产品与解决方案，加速推进全球商用规模部署。
目前该公司PE（TTM）仅为8。
7倍，那么就长期而言，该公司值得关注吗？“一体两翼”驱动业绩智通财经APP了解到，中兴通信成立于1985年，主要业务包括运营商业务、政企业务及消费者业务，2021年收入比重分别为66。
11%、11。
42%及22。
47%。
运营商目前为核心业务，但从趋势上看，政企及消费者业务加速发展，收入贡献持续提升，三大业务实际上形成了“一体两翼”的业绩驱动格局。
运营商业务主要受益于5G的建设，2021年收入增长2。
29%，近四年复合增速9。
9%，毛利率提升8。
66个百分点，达到历史高点。
我国5G网络已经建成了全球的70%的基站，2021年底，累计建设并开通5G 基站142。
5万个，建成全球最大5G网，覆盖全国超过98%的县城城区和80%的乡镇镇区，并向农村地区逐步推进。
中国移动、中国电信及中国联通三大运营瓜分5G基建建设，2021年合计计划5G相关的资本开支达1847亿元，有券商认为5G建设周期将持续8-10年，投资周期更长，投资规模更大。
而在三大运营商招标中，中兴通讯和华为共蚕食超过八成的份额，预计将持续受益于5G建设红利。
综合管理文摘（第十期）目录企业获得竞争优势的新手段——外包..................................... 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。
为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。
一般来说，下列业务应该外包出去……跨国公司战略联盟新趋势 ..................................................从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
全球电信产业战略联盟：特点与启示..................................... 企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。
实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。
APS在定单管理中的应用 .................................................APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。
............................................................ .) 理论简介TOC(TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
．企业获得竞争优势的新手段——外包随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。
外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显着效果。
企业文化案例-中兴通讯企业文化案例-中兴企业文化案例——中兴通讯一、中兴通讯与中兴文化中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。
拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。
自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。
经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信(C3G)等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。
2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。
17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。
中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。
2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。
展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯中国兴旺”的企业理念。
中兴通讯的成功之道是如何走出来,这应归功于中兴独特的企业文化。
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目企业盈利能力分析---- 以中兴通讯股份有限公司为例院别经济学院专业会计学学生姓名王少珂学号013130312指导教师安存红职称副教授2017 年 4 月30 日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：王少珂学号：0131303122017 年4 月30 日Barton J, Simko P认为，资产负债表积累的影响之前的会计选择,因此净资产的水平在一定程度上反映出先前的盈余管理的程度。
我们乐观地预测,经理人能力偏差随收益的资产负债表夸大净资产相对于一个中立的公认会计准则的应用。
刘引青在2015年的论文中提出，在除了盈利能力分析外加入了相关性分析和回归分析。
经过分析,多元化销售模式能提高A类企业的盈利能力外,还发现在新模式下,在减少或取消广告业务的前提下,新模式下餐饮和游戏代理的加入能提高A类企业的盈利能力。
文章以A企业为例,其具有完备的财务数据,能为研究传统模式和多元化销售模式下的对比分析提供充分的数据参考。
张佳琪在文章财险公司盈利能力分析中阐述了，通过对企业盈利能力分析的相关理论和基本方法指标的总结,基于保险公司的特殊性,建立适于保险公司的盈利能力分析指标体系,并且以某个车险公司为例进行实证分析,通过分析得出车险公司盈利能力的影响因素,最后给出相应的建议,为决策者提供决策意见。
提出了提高盈利能力的一系列途径,包括优化公司未来发展的战略和战术,控制管理费用,实行新的销售策略,强化内部控制和风险管理,加强人力资源和资金运用的管理水平,优化保险信息系统和数据统计技术等。
王鸿雁在企业盈利能力分析指标浅析一文中认为，不论是投资者、债权方还是经营者，都会很重视企业的盈利能力。
案例分析材料:事件1：墨黑是丰泰通讯无线研究院的副院长，从学校一毕业就加入现在的公司，开始做的是CDMA的研发，慢慢升到研发室主任，再到研发部的部长，一直升到现在的职位。
墨黑现在的主要工作内容是做研发管理。
目前公司的研发部人员上处于弱势，每个研发项目的成员来自各职能部门,职能部门部长的影响力和决定权大于研发项目负责人；项目的特点鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部要组织设计、生产和服务。
项目负责人在项目启动之初就会制定执行计划表,该表需由其他关键部门共同认可,但是在执行的过程中始终不能够有效实现,而且由于项目负责人的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
如果你是墨黑，你如何改善无线研究院目前的研发项目执行效率，让项目的研发更好的完成。
近期，公司专门成立了一个市场拓展项目小组，重点攻关东北区域的小家电市场。
领导层对该市场非常重视，为了能够顺利完成该项目，特意挑选了市场营销部资深主管李明作为该项目组长。
李明虽然年纪轻，但是工作业绩非常突出并且具有丰富市场开拓经验。
另外还任命了负责东北区业务的王波作为副组长来辅助李明的工作。
工作中，李明发现王波常常对其怀有不满，总是坚持己见,对于李明提出的方案和工作方式也诸多微词.在会议上，总是强调自己负责东北区营销多年，非常了解那里人们的消费习惯,常常批评李明的想法不切实际。
后来，李明从项目组中另外一个成员张娜那里了解到，王波曾经跟她说:“我比李明工作时间长，对东北区域的市场拓展又更有经验，凭什么让我听他一个毛头小伙子的指使？”眼看着项目第一阶段正式启动，很快就要递交项目计划书，王波的不合作给整个项目的推进带来了很多阻碍.为此，李明心里非常着急。
如果你是李明，该如何处理这个问题，让项目顺利进行下去？2。
假设你是公司某部门新任经理，你上任后不久，公司决定由你部门主导,其他部门参与承担公司的一个重点项目，公司领导要求你必须在三个月内完成该项目,时间非常紧，必须加班加点才能按时完成该项目,但目前部门的人才结构不合理，员工多为工作很多年的老员工或刚参加工作不久的大学毕业生，能在该项目中充当骨干的比较少；而且目前大部分员工的工作任务本身就比较重,再加上公司目前的收入分配机制不合理，未设置项目专项奖金,导致大部分员工对该项目的积极性不高；此外，由于前任部门经理的原因,与内部主要接口部门的矛盾较深，这些部门对你部门的工作不愿意支持与配合，总是将你部门交待的工作放到最后处理.面对这样的情况，你将采取哪些措施予以应对?（分值:15分，建议答题时间:20分钟）假设您在某国有电力企业工作，由于表现出色刚刚被领导提拔为科长、并调配到一个新成立的科室。
综合管理文摘〔第十六期〕本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。
目录什么是战略 (2)迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕竞争战略能解决多少问题? (3)迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话〔央视?对话?栏目〕迈克尔.波特重释差异化战略 (9)迈克尔.波特?什么是战略?读后感 (14)什么是战略哈佛经典——?什么是战略?迈克尔波特哈佛?商业评论?〔2004年1月号〕取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益〔operational effective ness〕和战略〔strategy〕是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最根本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位〔strategic positioning〕那么意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争〔zero-sum competition〕、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的本钱压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位〔v ariety-based positioning〕；二是基于需求的定位〔needs-based positioni ng〕；三是基于接触途径的定位〔access-based positioning〕。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以答复“什么是战略〞的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍〔trade-offs〕，否那么，任何一种战略定位都不可能持久。
企业文化案例中兴一、中兴通信与中兴文化中兴通信是中国拥有自立常识产权的通信设备制造业的开创者，国度重点高科技企业。
拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网扶植、改革与优化一揽子筹划解决才能。
自1985年中兴通信成立以来，公司即面对着客户需求日益增长、市场变更多端的状况，中兴人赓续应用先辈技巧、优质产品和体系解决筹划以知足并尽力超出客户的要求。
经由17年的成长，中兴通信那个靠300万元起身的小公司，差不多在国内重点都市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国度863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大年夜学、北京邮电大年夜学、电子科技大年夜学等成立结合实验室，在全球40多个国度建立有分支机构，中兴从最初南下的5小我创业到今天拥有13000名职员，个中85%具有大年夜学本科以上学历，研究生有3000多人。
2001年，公司实现发卖合同额139.9亿元，本年上半年，国表里各大年夜通信制造企业事迹周全下滑，中兴通信则桂林一枝，成为行业中独一的亮点，连续保持稳健连续增长。
17年创业斗争，中兴通信大年夜胆改革，制造出“国有控股，授权平易近营经营”为核心内容的混淆所有制模式，被深圳市委市当局赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗号”。
中兴通信1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一向建立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督治理机构赞誉和宽敞年夜投资者的厚爱。
2001年，中兴通信入选中心电视台等单位提议评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教诲部组织查询拜望评选的“中国大年夜学生首选就业企业”。
瞻望今后之路，中兴通信将引领中国通信业驰骋世界，周全进军国际市场，中经久目标是发卖范畴在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通信中国旺盛”的企业理念。
中兴通信的成功之道是若何走出来？这应归功于中兴专门的企业文化。
企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第六期综合管理文摘（第六期）目录知识治理的“平稳”性分析及事实上施的七个支柱1知识治理导入策略分析10个人知识治理实务指引17知识治理辞典27知识治理的“平稳”性分析及事实上施的七个支柱目前人们对知识治理的讨论可谓烈火，这引发人们对知识治理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识治理”语境，一时难分真伪。
事实上，正确地认识知识治理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识治理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识治理的本义。
关于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识治理在企业中成功实施；而关于知识治理推广者而言，他们则需要第一传播正确的知识治理理念，在此基础上，才可能将知识治理在企业中加以贯彻。
因此关于知识治理的两个咨询题是：如何真“知”？如何样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。
知识治理的差不多含义目前对知识治理有专门多描述，不同人有不同的定义，我们第一来看一下这诸多见解：“知识治理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时刻将最需要的知识传送给最需要的人。
”——APQC“知识治理是关心人们对拥有的知识进行反思，关心和进展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并关心人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利“知识治理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。
”──Daniel E. O'Leary“知识治理是对知识进行正式的治理，以便于知识的产生、猎取和重新利用。
”──Daniel E. O'Leary“知识治理是对企业知识的识别、猎取、开发、分解、使用和储备。
”──Andreas Abecker分析以上各方观点，知识治理无外乎以下几种含义：①知识治理是一个知识生产以及利用的过程。
正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所讲的的那样，知识治理是围绕“知识”展开的。
