今天天气很好！来园里逛逛那是很自然的事，刚好最近再想明年的计划，顺便理出一题“
车间管理心得交流”就当是小结。同时也期盼园里的兄弟姐妹广开言路。大家可以从：人员管理、设备使用维护管理、计划管理、成本管理、现场管理、过程技术质量管理等等方面出发，谈谈自己是如何去设计科学合理的管理方法，规避可能存在的问题和差错。或者可以就某一具体事件上谈谈自己的想法或处理方式。相信通过这样的交流，大家可以共同进步。
事实上，我们都知道生产管理有四大目标任务：A生产安全B生产质量C生产成本D生产产量。五个控制要点：A人员控制B设备控制C物料控制D工艺控制E环境控制，能够很好的控制各个环节并完成目标任务是需要管理人员花点心思，付出较大的努力。
那作为车间主任，我想主要就是要设计一套方法，通过计划、组织、协调、指挥、监督、控制，最终保障以最低的成本，安全的生产出符合质量标准和客户要求的产品，并创建积极、向上的团队工作氛围。具体的工作内容一般包括：人员管理、设备使用维护管理、计划管理、成本管理、现场管理、过程技术质量管理等等，从这些方面出发，去设计科学合理的管理方法，规避可能存在的问题和差错，达到上面说的目标。事实上，我们每一项工作都是有人去完成的。所以人员管理我觉的最为重要，一般的生产车间人员配置无外乎车间主任、技术员/工艺员、质量员、机修人员、空调管理员、工段长/班长、主操/副操等（每个企业配置稍有不同）。首先要启用或培养适应岗位要求的人员，最关键是要激发主管能动性。每个企业都有各个岗位人员的岗位职责描述，个人觉得以下几类人员更应该要求：
首先主任必须做到：大局意识，安全意识，质量意识，高度的责任心，学会合理授权，用行动树立自己的个性，对事要多长一个心眼，对人要心胸宽阔些。最好要熟悉本车间生产品种工艺（这样对出现异常情况能够较好把握），不断的自我提升学习能力。
技术人员/工艺员应该有较好的业务能力，高度的责任心。能精通各个品种的工艺特性，明确各个品种的过程技术质量控制要点，建立各品种的过程工艺控制数据库（堆密度/LOD/颗粒粒径分布等）。定期在车间开展相关的工艺培训（包括药剂基础知识、岗位操作技能、质量监控点、工艺改进、新产品/新剂型工艺）。车间质量员：明确各个品种的过程质量控制要点；对车间现场进行有效管理；定期组织召开质量分析会议。各个工段/班长：必须是技术能手，熟悉各个品种的对应岗位生产周期；能够较好的按照计划安排生产；明确各个品种的过程技术质量控制要点；
班长/主操/副操：能够熟练操作本岗位机器，能够简单排除和处理简单机器故障并做好相关维护保养工作。当然对各个岗位人员有了更多的要求，也许企业给你的人员和薪酬达不到你的要求，这就需要主任自己开发了（“在日常的工作中必须清楚地了解下属的每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量和要求员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情，注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们以鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。”引用园内同仁的话），最好是为部门争取一定的经费，可以部门支配。上班时是同事，下班后最好是兄弟，偶尔出去聚聚会。感情好了，原则有了，工作自然就顺利！
车间的设备使用维护管理：个人觉得应该明确设备的维护人员的保养人员，保养人同时为该台设备的关键技术工人。要求能做到小问题（调试状态、小异常）工人解决，机械部件损坏叫机修人员。并且建立一定的激励方式（维护状态较好、设备故障率低、小问题可以主动解决可以给予一定的奖励）让工人能主动乐意去保养精通设备。
计划管理：首先，熟悉销售公司年度销售计划和月度销售计划；据此制定年度、月度和周生产计划。其次，动态掌握各品种原辅料库存及检测情况。尽量避免因库存不到位或检测延误导致的计划调整。第三，熟悉各个品种各个工序的生产周期（包括清场、正常投料、中控检测等），4.产品的投料生产能较好的满足各个
岗位的生产需求。避免因前后安排不当而致个别岗位没有活干。5.尽量避免因产品工艺或设备问题而导致的周期变动。6. 品种多，“计划跟不上变化”，如何提高生产车间应变能力，有效的保证生产进度？这点还请各位参与讨论
成本管理：主要可以在物料消耗、成品率、单位产量工资、单位能耗、机物料消耗、除折旧外的其他制造费用上控制，如何去想办法降低上面说的这些成本，并形成体质。
1. 将员工的收入与提高药品收率及节省生产成本和安全质量联系起来。
2. 物料消耗：增强节约意识；开展精益生产项目；
3. 成品率：成品率高低是由生产过程控制起来的，应该重视各个工序的相对损耗情况，需要结合各个品种的工艺特并加强过程控制尽量较少损耗，提高本工序的收率，对应的奖励额度需要提高，且应该面向一线和一线管理人员。对于中间体理论含量和检测含量差距较大应该做具体的调查。
4. 单位产量工资：个人认为作为车间主任有义务未工人争取提高（至少保持）单位产量工资。
5. 机物料消耗：加强设备维护保养；尽量避免意外的损耗；提高设备利用率。
现场管理： 1.定置管理，目的是无论是现场工人还是办公人员能够很快的找到相应的工具或文件，不至于因为找某一个东西而花费很长时间。2. 状态标志管理。3.可以开展比赛
以上是个人的一些总结，希望对战友有所帮助，同时也请大家指正
在工艺比较成熟的前提条件下，重点就在设备管理，楼主所提到的设备管理，只是简单的使用与维护。这样的工作比较被动，而且比较吃力。新版GMP提倡每个设备都要有预防性维护计划，所谓预防性，层次就要更高。这需要对设备更加精通，能够抓住设备细节性的变化，最终制定出完善的保养计划。对于不同的设备可以建立设备故障树，罗列出常见故障，分析故障可能发生的原因，如何去排除，将这些对工人进行培训，让员工自己进行维修，可以提高员工的自我价值，避免排查时候走弯路和员工对于维修人员的依赖性。楼主所说的激励体制我想最好包括员工自我价值实现这一块，这是降低成本的一个最有效的激励手段。上班时间，就简单的写这么多吧。至于管理永远都没有什么好的一层不变的方法，要不段进行创新，这样车间才会充满活力。
楼上说的也有道理..但一般生产和设备是相对独立的..
一个车间主任不能考虑到设备部门的全部...
我认为设备的保养维护是生产一线与设备维修人员的共同责任. 而对于预防性维护计划.则的上升到部门与部门之间的工作交流...
楼主作为车间主任的角度来分析和设计了这个管理层次的工作.我觉得非常好的..个人的能力有限, 能做到这些已经很不错了..
