沃尔玛核心能力分析
全球第一大零售商沃尔玛已经连续三年荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。据法新社报道，拥有50年历史的沃尔玛如今在全球拥有4300多家连锁店，在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从弱到强的发展起来？根据普拉哈拉德（C.K.Prahaiad）和哈默尔（C.Hamel）的核心能力模型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树，那么它放入天天评价的价值取向就是树干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以说这是沃尔玛的两种核心服务。核心服务之下就是终端服务，沃尔玛的终端服务有三种，这就是沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，不一而足。最后，沃尔玛的核心能力就是其发达高效的供应链管理系统，它像沃尔玛这个大树的根系，发挥着为其从核心服务到终端服务的整个价值创造系统供给养分和提供支撑的作用。如果我们解剖沃尔玛的根系，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、 对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。
第1节 沃尔玛的核心服务
一、“天天平价”
每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有We sell for less always英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，也是沃尔玛成功经营的核心法宝。
沃尔玛为什么能坚持“天天平价”？沃尔玛自成立以来，一直坚
持“天天平价”的价格哲学，它是如何得以实现的？实际上，沃尔玛商店不可能将所有的商品都如此打折销售。商场里只有部分商品如此打了折；不仅是部分打折，而且是轮流打折——今天是日用品打折，明天是调料打折；这周是烟酒打折，下周是食品打折。其它的商品呢，其它商品的价格与别的超市的价格则没有区别。
这样的价格安排，对消费者来说显然愿意前去购物。但去超市是要花车费和时间的。既然去了，既然花了车费和时间，理性的选择哪能只购买打折商品呢?一般总是要购买一些别的商品。那些不知道打折商品
的人，虽然不知道具体打折的是些什么商品，但既然有打折商品，而别的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢?
再说厂家的反应。沃尔玛的“天天平价”虽然使得商品的平均单价降低了，但由于“天天平价”吸引了消费者，提高了销售量，总利润一定不减反增。为着吸引那部分即使知道打折也不购买打折商品的消费者，最大限度地增加销售量。
二、提供超值的名牌商品
该核心服务主要由沃尔玛三大业态之一一山姆会员店提供。
1983年，沃尔玛在美国开设了以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿名字命名的会员制仓储式商店。目前沃尔玛在美国拥有超过500家山姆会员店，在美国平均每三个家庭即拥有一张会员卡。
山姆会员卡在全球山姆会员店通用，同时山姆会员店利用自身网络品牌优势和当地著名餐厅、旅游、娱乐公司联动，会员可以享受同样优惠的消费折扣。
天天平价与提供超值的名牌商品，就构成了沃尔玛的两大核心服务。
第二节、沃尔玛的核心能力
一、沃尔玛核心能力的实质
如前所述，支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
沃尔玛的供应链管理体现在下面四个方面：
1. 坚持以顾客利益为导向
以顾客需求为驱动力，沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱幼力，整个供应链的集成度高，数据交换迅速，反威敏捷。坚决维护顾客利益，只要有关顾客利益，沃尔玛总是站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益，这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。坚持“让顾客满意”的服务排在沃尔玛公司目标的第一位。
2. 与供应商良好的协作能力
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业经营效益有着举足轻
重的影响，因此，能否与供应商建立战略性的合作伙伴关系是零售商供应来呢管理的重点。供应商管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接合作，企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。
在众多供应商的眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％――6％，正好相当于销售代理的佣金数，结果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛来时全面改善与共饮上的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计不知自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。沃尔玛与供应商协调的合作关系还表现在：沃尔玛不向供应商收取手续费用，如入场费、上柜费、周年庆、促销费等；沃尔玛向供应商提供免费的咨询指导，帮助供应商改善生产设计，产品流程，降低成本等。
3. 高效的物流配送
包括：⑴配送中心的建立；⑵配送中心的自动化管理；⑶一支安全高效的运输队伍。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚问送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
4. 对供应链进行信息化管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一家发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销
