物业公司市场化经营数据分析报告

物业公司市场化经营数据分析报告

------------------------------------------------------------ 经营部一、市场化经营分析的契机

这段时间与其他大大小小物业公司因为招投标的事情都有接触，听别人说自己公司听别人说物业市场，然后自己做对比包括自己学习的些东西，心里颇有感触，我们呢？有着先进的理念只能出去为了不落面子用来理论性的吹嘘，走在传统物业的山坡上卡在了瓶颈不进则退，连最基础的项目管理最基础的打扫卫生现在都已经落于下乘，我们在吃老本我们在消耗着往年辛苦赚来的声誉，我们在挖着集团这个靠山，吃光耗光挖光后我们还剩下什么？

二、市场现状及大形势的分析

现在政府在逐步淡漠物业行业的概念从最初的无围墙到现在的资质取消，没有了级别的限制市场上会有很多有资源的新物业公司涌现，本来就小的物业市场在不停的紧缩，物业公司多元化的趋势也被逼上了路，新型物业市场有多元化经营、皮包式经营，我们该怎么办？

三、正视自我

抛去集团公司，假如我们只是一家普通的物业公司，取消了资质，耗空了声誉，我们剩下什么？我们有什么？我们赚钱吗？我们不刷脸，我们靠实力我们能做什么？我们除了在公司赚工资我们无形中的收获还能学习到什么？我们有数个面子项目赔钱赚吆喝还要越走越深。管理跟不上，从基础根源上托了公司的后腿。我们安于现状、卡于瓶颈、自我膨胀，沉迷于过去得光环，我们是大公司、我们是龙头企业、我们是所数不多的一级资质，我用了大量的时间接触、拜访、各种形式的调查，综合现在的物业市场，我们连个三级资质的物业公司不如，我们仅与村改的物业较长短，我们还有什么值得膨胀的呢？仅仅是因为去年饥不择食的翻倍了管理业绩？但是我们流失了我们最大的资本我们的声誉，现阶段正是我们公司的最佳时期，各类资源趁手并名声在外或者说我们声誉还没跌下来的时候，依托公司的声誉及社会的认可我们需要改变需要转型，现在是大数据时代，整合分散

资源做物业大数据时代第一个吃螃蟹的人。

四、我们面临的发展方向

就现在物业市场我片面的认为有两种经营形式

①、多元化发展（超市、家政服务、配送服务、房产中介、餐饮）只要价格合适业主之所需我们都给予满足。

利弊分析：

利-- 我们有两大集团公司、我们还有文达通现成的资源可以利用不需要我们投入多余的成本，依靠我们物业前些年打造出的名声，利用我们现有项目的业主，投入定量的人员完成多元化发展。

弊-- 掣肘于集团的配套，不能自己做延伸服务，所有资源仅面对自己的业主，业主群体数量有限，只能大力拓展项目，来拓展可收入基数，持续拉长管理队伍。最终摆脱不了传统物业，只能传统物业与多元化经营齐头并进。

②、化整为零，大数据形式。物业公司整体分化为6 个公司物业依靠声誉依靠集团公司持续对外承揽项目并推广我们自己的公司。然后将所有项目的各个部门整合为5 个公司保洁公司，原公司所有的保洁人员全部改签到保洁公司。保安公司，原公司所有的保安人员全部改签到保安公司。工程公司，原有所有工程员工全部改签到工程公司。绿化公司，原公司所有绿化人员全部改签到绿化公司并对外招聘扩编。服务公司，原公司所有客服改签到服务公司。改签后现有人员持续为公司项目工作，各个子公司对外承揽项目，各个公司从起步便具有了规模及业务量，除了多缴税外我们多了几家颇具规模的公司。利弊分析：利-- 不再拘束于传统物业公司，不再拘束于我们现有的项目，现在市场化没有了资质的限制有资源的物业公司涌现但是他们没有管理经验甚至有很多公司都是兼职做着物业，没有专业的服务，我们可以套餐式服务谈好分成，我们做大数据整合落地服务，而多元化发展我们也不能落下多元化经营放在服务公司由服务公司运营并对接集团公司的配套。我们面对的不再仅仅是自己公司的所属项目所属业主，我们可以面对整个物业市场面对整个社会的业主。由专业化物业公司排挤吃掉现有市场的保洁保安公司，整合社会资源再应用于社会。

弊--- 就公司现有情形而言各个公司成立我们没有顶梁柱缺少各个公司独立运营的当家人，对后期独立运行需要合适的认真筹划。风险税，拆散整合后我们需要多缴税，当然虽说有很多合理的避税办法但是现在论风险，各个公司虽说整合后对有活干都有业绩可是对外成绩是咱们的主要目的也是咱们后期发展的主要思路。

五、现在我们该怎么办？

1.公司所有制度运营方式全部推翻？

2.公司组织架构重新组织建立？

3.各公司专门人员专门负责

4.服务公司的必要性

5.自己部门外包给自己各个公司需要怎么做？

6.不需要管理项目一线，管理人员的必要性？管理人员需要做什么？

7.拆解公司的所有部门细化的平安过渡方法？

8.市场需要我们做什么？

9.我们能给市场给社会带来什么？

10.我们下一步该做什么？我们的发展方向该怎么走？

11.我们能在现阶段做什么？什么需要我们做？我们怎么分工？

12.我们如何面对市场竞争？

13.我们的优势？？市场化后我们剩余的优势？

14.摆脱集团和当地优势的掣肘，真正的打开局面走上市场，进去市场竞争

15.面对黄岛甚至青岛日趋窄小的市场空间，我们下一步该怎么走？是打开全国性传统物业市场还是在黄岛在青岛在山东做物业附属产业以谋求新市场的发展起步？

六、三角循环项目管理法（自创分享）

1. 点：亮点、形象、精细化之处。我们接管以后项目有什么改变有什么改善。所谓新官上任三把火该怎么烧？上任的形式：新项目亮点如何打造？二手项目亮点如何打造？

2. 面：大局观。

不做消防员，走出物业管理的漩涡，时常警醒保持空杯心态，适时的释怀不要被一时的成就感所膨胀。要有理想有目标有计划。

3. 心：

①领导的心: 领导需要你做什么？公司需要你做什么？社会需要你做什么？

②员工的心：员工需要从你这里得到什么？员工需要从公司获得什么？你能为员工做什么？

③客户的心：客户需要什么？客户需要你做什么？客户需要你公司做什么？

可循环式管理法三方面可根据接手的项目的情况不同旋转切入点。

七、项目定位

定项目