2007生产部年度工作总结和工作计划
第一部分2007年度工作总结
一成绩：实现了试产到小批量生产的转变（8 —11 月）
1产量3167平方米，月均792 平方米；
2报废率13.8%；
3一次合格率91.5%；
4计划完成率91%；
5直接产能大副度提升，目前已接进行业标准：
A 线路180PL/H；
B 绿油180 PL/H；
C 字250 PL/H；
D 保护油250 PL/H
6建立了较规范的生产管理体系：信息体系/ 过程控制/ 生产排程等
二管理活动
1员工岗位技能培训与考核
2月度优秀员工评比
3定岗定位，专人专机；
4任务定额；
5早会；
6专项管制；
7短距排程，看牌管理；
85S
不足：
1各种管理活动不太细致；
2培训较零散，不成系统化；
3组织机构的人员配置滞后：如丝印组长的选拔和培养；
4工艺与生产之间的紧密性、配套性不够；
5制程品质的预警机制几乎是一片空白；
6作业行为不规范；
7员工的收入以能力为导向，而不是以绩效为导向，对生产效益造成负面影响。
8组织结构、人员配置与生产规模的扩展不和谐，目前是规模扩展快，而组组织结构、人员配置的调整的速度过慢，使管理人员成了消防员，天天忙着四救火。而不能腾出时间，静下心来进行项目管理/ 方案评价。
第二部分2008年度工作计划
一目标
1产量4000 平方米（两班生产）；
2报废率3.5 %；
3一次合格率92%；
4计划完成率90%；
4产能达到行业标准；
二管理活动
1健全生产部组织结构，配足并稳定各级管理人员：如经理肋理/ 生产统计员/ 工艺员/ 电工/ 领班；
2深入完善和更范目前所用的生产管理方法；并系统培训组长熟练运用这些管理工具；
3 导入绩效考评管理体制，使员工的收入同工作绩效在很大程度上挂钩
4 改进生产组织模式：由单班制向两班制的转型；
5 建立小组早 / 晚会机制；建立生产部周例会机制；
6 强化工艺的监察职能；
7 规范设备保养；
9 成立品管圈，设立专项进行技术功关，
10将5S 与生产组织/制程品管/物流管理相揉合。
三 管理排期
1 组织机构调整
2 两班制规划
3 组长系统管理培训
4 导入绩效考评
5 建立小组早 / 晚会机制
6 生产部周例会 7成立品管圈 8 5S 与生产组织/ 制程品管/物流管理相融合
9 开展工艺监察 10 设备大检修 总结/计划：赖杨刚
2007-12-25 深 1---3 月
1---3 月
1---6 月
3—-6 月
2---4 月
2---8 月
4---11
月
4---12 月
3---12
月
