从万科看事业合伙人制

从万科看事业合伙人制

2014年，万科集团召开了合伙人创始大会，共有1320位中高级管理人成为首批万科事业合伙人。万科总裁郁亮喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”。一时间合伙人制成了大家关注的焦点。

一、事业合伙人制的产生

公司的合伙人制的到来不是偶然，以互联网为核心的第三次技术革命对人才的依赖更强，而资本的稀缺程度下降，人力资本和物质资本的重新博弈，成为企业组织转型的重要背景。博弈的结果是资本所有者要让出一部分所有权、决策权、分红权与人力资本共享，改变资本雇用人才的局面，实现资本和人才共同治理。只有这样才能留住人才，发挥人才的积极性，实现组织的基业长青，于是，公司的合伙人制在这样的背景下展开了。

在目前的中国，除万科，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

二、事业合伙人制和法律合伙人有什么不同

1、法律意义上的合伙制

很多律师事务所、咨询机构和会计事务所是合伙企业，这些企业的合伙人是法律意义上的合伙人，是指以成立合伙企业的方式，在法律约束下，在协议基础之上，共同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人。

按照《中国人民共和国合伙企业法》规定，在合伙企业中，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人仅承担有限责任。如果企业财产不能清偿企业债务，普通合伙人需要以个人财产对自己名下以及其他普通合伙人名下的企业债务负责，有限合伙人仅需赔付其认缴的出资额。

2、公司体制下的合伙制

在公司体制下的合伙制是对法律上合伙制管理模式的借鉴，但公司的合伙人制并未改变公司的法律性质。公司的合伙人制是脱离无限责任的约束，施行类似合伙人企业的组织结构，把

短期激励和长期激励相结合，发挥核心人才积极性的一种管理模式。公司的合伙人制既吸取了合伙企业的组织优点，又规避了无限责任的很多风险，是公司和合伙企业相结合的产物。目前各大公司的合伙人制实践，可大致归为两类：股权型合伙人制和平台型合伙人制。如阿里巴巴、万科等是向合伙人分享公司股权。

三、合伙制和公司制的两难

公司制很难解决经营者的动力问题，合伙制又很难让企业做大。

合伙制与公司制最大的区别在于，合伙企业做决定的人是一般合伙人（GP），不管他们的合伙份额有多低，都需要承担劣后义务，甚至承担无限责任。这些一般合伙人也是企业的经营者。他们从自身利益出发的动力，是毋庸置疑的。

但合伙制也有问题。财富500强里面，好像一个合伙企业都没有。合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。也就是说，合伙企业可以走得很远，可以很赚钱，但做不大。

四、什么企业更适合事业合伙人制

要推行事业合伙人制度，必须满足知识个体性、股权分散性、业务封装性。

1、知识的个体性。即企业知识是否掌握在个人手中。举一个反例，富士康的绝大多数知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照工作规程进行简单重复的操作。因此，富士康的工人不仅不需要创造力，甚至不能有创造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。

2、股权的分散性。如果一个企业的股权高度集中，老板和员工很难就此达成共识。老板会本能地不愿意放弃剩余索取权。而企业最卓越的那些员工，最佳选择一定是去投靠一个实行合伙制的企业，或者出去创业。他们不会把时间花费在和老板谈判上面，而他们的老板显然也未必会接受这种谈判。

3、业务的封装性。所谓封装性，是指业务能否分解成一个个小的单位，每个单位都可以单独进行核算。例如，我们可以将律师事务所的业务分成一个个案子，会计师事务所的业务分成一个个项目。反过来说，另一些企业的业务，需要海量的人一起协作，这就是不具备封装

性的业务。业务如果没有封装性，合伙份额就无法确定，因为每个人的贡献既无法量化评估，也无法通过内部博弈谈判来确定。

总之，一个企业要推行事业合伙人制度，就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，万科恰好符合这三个条件，所以开始了这个尝试。

五、实施事业合伙人制的三大关键

由于法律上的合伙企业要承担无限责任，并不适用于大多数企业的现实情况，所以公司合伙制及事业合伙人更具有现实的实施价值。在事业合伙人制在实施中的三大关键点是：明确合伙人资格、明确合伙人与投资人治理关系、设计合伙人利益分配机制。

1、明确合伙人资格。平台型合伙人制的本质是下放经营决策的权力给合伙人，以合伙人团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平。这一类型的合伙人需要符合一定的工作年限和职级，且具有较高的业务水平和人员管理能力。

股权型合伙人制的本质是通过向核心人才分享股权实现长期激励，大家从雇佣关系彻底转变为事业合作关系，所以对合伙人除了工作年限、职级、业务和管理能力外，还必须高度认同公司的文化，否则就相当于引狼入室，带来无尽麻烦。

2、明确合伙人与投资人治理关系。越来越多的创业公司的成长模式是由创业者负责经营管理，风险投资机构提供资金和相关资源，所以处理好持有股权的经营者与纯投资人的治理关系，是新时期的重要命题。

在麦肯锡，股东即合伙人，合伙人会议即股东大会，所以不存在合伙人会议和股东大会、董事会权力相冲突问题。阿里巴巴通过修改公司章程，让合伙人会议获得提名半数以上董事的权力，达到平衡合伙人会议和股东大会的目的。

借鉴阿里巴巴的模式，实施股权型合伙人制的公司可考虑成立合伙人会议，合伙人会议代表公司内部管理经营者，股东大会代表外部投资方，通过界定和平衡两个利益群体的权力，形成良性互动。

3、设计合伙人利益分配机制。在股权型合伙人制下，合伙人既是股东又是经营者，大家获

得经营成果的剩余价值，分配机制相对比较简单。核心在于既要保证大股东的控制权，确保公司长治久安；同时又要发挥小股东的激励性，防止大锅饭、搭便车的状况发生。

在平台型合伙人制下，由公司统一制定合伙人团队的利益分配机制，总体要体现多劳多得的原则，主要应处理好大小团队间、不同业务的团队间公平性问题，给予合伙人团队充分的授权，发挥好其主观能动性。

在合伙人团队内部，由于合伙人团队自负盈亏，团队内部的利益分配一般由合伙人自主决定。由于各合伙人团队负责人的价值理念不同，可能会造成各团队间的管理风格、分配模式、收入水平等方面的差异较大，这就造成了在同一个公司不同合伙人部门员工的内部不公平。所以，公司对于合伙人授权程度的松紧度要根据公司的发展阶段、业务类型和总体公司文化等因素调整，既发挥公司的整体优势，又激发合伙人的个人热情，这是一项艺术性很高的工作。

六、万科先行的实践与思考

事业合伙人是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。