一、前言
谈到ERP，首先我们要探讨为何要实施ERP系统? ERP系统实施后我们要达到什么目标？公司准备投入多少预算？公司现有那些可动用的资源？我们要在多少时间内完成ERP上线？
知己知彼百战百胜，不了解自己的需要，不了解自己的实力，就先不要把钱丢进去，以免劳民伤财最后还惹一肚子气。
二、问题清单
以下所列有些是过程中曾经出现的问题，也有些是企业必须先行考虑的项目，在日后专案发展时要注意的地方，你准备好了吗?
l ERP系统实施范围(配合时间表决定)。
l 电脑设备评估，操作系统选择，数据库选择，ERP系统选择，厂商品牌选择，基本硬件容量需求评估，扩容能力评估。
l 评估与顾问公司间采取何种承包方式，包干或按日定期结算。
l 在签约前对参与顾问人员的能力做出评估与选择。
l 现行作业流程，单据流程，制度是否完善。
l 各部门业务调查，需求分析。
l 报表是否保留或合并。
l 专案小组人员评选，专案小组组织架构，职能。
l 专人负责流程，制度，变革管理与抉择。
l 专案进度控管。
l 对ERP系统实施范围及采用方法的质量做出确认。
l 顾问出勤及产出考核。
l 旧资料如何转换，何人负责．哪个部门统筹，是否需要输入人员，需要那些资料栏位内容？在那里处理，设备是否准备妥当？l 资料如何转换?是否需要额外成本或开发程序？
l 主数据表格式，内容的设计与提供给用户收集。
l 用户收集数据的时间点及时间长度。
l 流程所需表计，印刷，填写规定，培训使用，何时开始正式生效．单据流向。
l 如何提高用户的参与程度，奖励，惩罚兼容并蓄。
l 如何保证参与人员系统发展期间不流动(调动，离职…)。l 系统设计完成后如何培训用户，培训文件制作？人员安排？讲师？培训场地？设备?时间？
l 如何过度给用户自行操作。
l 是否采取并行作业？如何实施？人手是否充足?单据如何移转?
l 顾问后台设置技术如何移转？文件交接如何进行?
l 实施过程文件修改与归档。
以上所有问题大概可分为计划阶段与实施阶段，在签约前为计划阶段，在签约后为实施阶段，只有在上述两个阶段都做了完整的考虑后，才能确保ERP专案的实施成功。
三、实施后感
对ERP的实施我们已有深刻的感受，也归纳出了以上所描述的各类问题。但读者是否也能体会到我们的感受，或者你们仍有许多的困惑不能释疑?这里我们把整个过程尽可能做一翻描述，也许能使大家避免重蹈覆辙。
1.评估阶段
我们在ERP评估阶段找了几家顾问公司，分别提报不同的ERP产品，也分别参观了各产品的最终用户。最后决定采用SAP系统，此处不对产品做具体评价，只能说我们认为此产品能满足我公司的需求。至于顾问公司，我们则选择了一家国际性的大顾问公司，原因其实很简单，就是因为他们是国际化公司，人力资源丰富，有很多的实施经验。事实上，他们在中国的负责人是个外国人，他在国外的经验未必适合国内企业，而且对我公司的行业特性也不了解，因此经验也是空谈，而且许多时候在语言沟通上也是障碍，企业还要负担一些国外支援时所有的交通、差旅费用。所以最好别迷信外国公司或知名公司，那代表你的付出要多一些。但企业可能也会担心国内顾问公司的技术能力。其实不必担心．那些大公司也是请国内的人来做项目的．尤其SAP项目纯粹是靠经验，熟能生巧。而且，大公司有时也是将生手
丢进你的项目中学习，还收你的顾问费。如果该顾问公司没有同行业的经验可供参考，那么企业就不要只认品牌了，找一个会把你当上帝的中小顾问公司也许效果更好。
2.硬件选型
当我们决定完产品和顾问公司之后，接着是选择硬件设备。我们评估了UNIX平台和NT平台，当时为了配合预算决定采用NT平台的服务器，并选择了HP设备．同时安装了CLUSTER结构，以保证系统的稳定。
事实上，我们只做对了一件事，那就是选了一家知名的公司产品．错在那里?首先是舍得付出很多资金选择软件和顾问公司，但却舍不得多花一点点钱购买看得见的硬件，竟然要配合预算来用一套不真正适合公司需求的设备。其次，硬件评估除了看产品的成熟稳定外．更应该考虑他们日后的服务。另外CLUSTER5结构的硬件，事后发现DOWN机事故不断，毫无效果，后来又撤消该设置才稳定。当然，我并不是否定CLUSTER的功用，而应该视乎你们公司业务的特性．能容忍多久停机而定，如果你是银行业，证券业，那么毫无疑问必须采取NON—STOP的设计，否则就应该好好考虑了。
还有一点需考虑，电脑硬件配置到底要多高，日后扩充性能又如何?我们征询顾问公司的意见，但结果是我们做了他们的实验品。所以对于初期配置的选择，最好是找其他采用SAP系统运行一年以上的客户咨询一下。
3.顾问与人才选择
