质量意识改善
项目计划
一、背景简介：
1.内部环境：目前，在质量方面做出重大突破对公司来说已经迫
在眉睫。我们公司生产的产品是重要的安全件，对产品特性要
求很高，公司对产品的质量非常重视。而公司近期连续的发生
低级的质量事故和某些严重的质量控制不足，已经把质量改进
的要求推到了风口浪尖，不得不予以进行的地步。若公司希望
稳步快速发展，必须对质量情况进行改善。否则，将有可能在
今后的市场竞争中毫无建树，甚至失去原有的固定客户。
2.外部环境;面对当今全国乃至世界经济的低迷，并且同行业竞
争企业的不断出现，公司销售业绩在近期持续萎缩。我们公司
必须以提高自身产品质量水平来赢得客户的青睐，才有希望冲
破恶劣的外部环境束缚，在经济复苏、转危为安的过程中持续
飞跃。
为了企业的生存和发展，现在我们必须行动起来，具有居安思危的意识。而在质量三大要素“人，技术，管理”中，人
占据着重中之重的地位。因此，我们提出此质量意识改善计划，以适应当今的形势和公司的需求。
二、项目概念：
1.我们实施此项计划的目的在于提高全员的质量意识，提高全员
对产品质量的重视程度，提高全员对客户要求的重视程度，提
高自行规范影响产品质量行为的自觉意识，是质量改善的重要
组成部分。
2.我们要实施此项计划就必须先理解什么是质量意识。很多时候
都提到提高质量意识，但究竟什么是质量意识，怎么提高质量
意识？不知道有多少人仔细研究过，又深入地思考过？质量意
识是摸不着看不到的东西，是人们对质量的一种想法态度，一
种心理，一种潜在的行为指导规范。
3.我们要实施此项计划的关键：多数人的说法，提高质量意识就
是要培训，当然培训是其必不可少的环节，但培训能不断提高
质量意识吗？能提高多少啊？有没有仔细考虑分析过？质量
意识通过培训能够提高，例如经过1小时的培训，人们对质量
都有了理解，但只是短时间的认识，过几天后就逐步淡忘了。
质量意识的培训只能让人们对质量有个初步了解，一般不会将
质量的想法、心理带入到工作中，形成有益的质量活动。所以
我们提高质量意识的活动决不能仅仅停留在只进行培训上。
提升质量意识的关键就是在实际工作中逐步的提高，这要求质量人或质量在工作中的影响力、决策力要大。例如每件事
都有经过质量人的审核后才能实施，做事必须经过质量这一关，每件事都是如此，质量的地位就提高了，质量意识也就深入了，
这是从流程过程角度说的。然后是质量人的影响力，举例，原来公司没有质量部，后来成立质量部，质量部经理由原来的研发经理担任，她在公司中时间长，做事雷厉风行，影响力大，人们有事情很容易想到她，找她解决问题，由于质量经理的影响力大，自然质量在公司中的地位高，员工就认为质量的地位高，做事情都想到质量，质量意识自然就高。所以质量人一定要建立自己的影响力，成为公司中的重要力量，在做事推行事的时候坚持推动，对自己有信心，不然就无法形成大的影响力（如何提高影响力不在此讨论了）。再就是从一些具体的事件案例来提高质量意识，举例，一次生产一个产品，由于交货要求急，生产中发现产品一个尺寸有部分产品尺寸超差，一个孔稍微小一点，由于出货紧就这样出货了。结果全部被退货，直接损失近10万，还差点丢了这个客户，退货回来后对全体员工进行了教育，说明了事情的经过及问题的严重性，后续只要有一些问题员工都会反映出来，领导对于出现的一些问题也很重视，会与客户沟通。
4.当然，我们实施此项计划不可能一蹴而就，必须由简入繁，一
步一步的开展进行。因此，我们此项计划的前期方案会提出一些比较简单的手段与方法，先为员工建立对质量意识的理解，然后再逐步深入到严格的质量自觉。
三、项目组织：
四、项目计划：
鉴于质量改善需在企业发展过程中持续进行，而质量意识又对其起到关键性的作用，为了既可让参与者感受到改善的效果，又可以具有持续改善的意识，所以提出长期项目计划，阶段项目计划，短期项目计划三类：
1.长期项目计划（5年）：
1.1由公司领导拟定企业质量口号，树立企业质量标杆性形象。
在企业的全面精神振兴中，口号的作用极大，它使全员产生一致的目标，诞生一致的梦想，产生一致的激情。口号如果不能使企业上下精神特别振作，特别一致，将无法产生任何价值，当它没有力量时，企业中人的思想是溃散的。所以质量口号的制定一定要切实的让每一位员工理解、接受、并作为自身价值来参与实现。
例如华硕的“华硕品质，坚如磐石。”
1.2由公司领导拟定企业未来品质定位，形成长期的质量目标。
2.阶段性项目计划（1年）：
2.1把公司长期项目计划目标分解到每年并分解给各职能部门，
由公司领导与质量部门负责人共同拟定年度质量计划，再与
部门负责人讨论分配，形成部门年度项目计划。部门负责人
根据公司年度项目计划编制部门年度项目计划，提交总经理
及项目经理批准。
2.2各职能部门将审核批准后的年度项目计划按各部门人员职责，
分配于个人负责，部门经理及项目管理员负责跟踪审核。部门经理负责根据下属短期项目计划更新部门年度计划，并按季度提交给项目经理审核。
3.短期项目计划（月度）：
3.1被分配到的项目负责人将部门分配的年度项目计划分解为月
度计划，编制完成提交部门经理及项目管理员审核。并于每月提交进度给部门经理及项目管理员审核。
3.2具体项目负责人需在实际操作遇到困难或需要领导协助时及
时联系相关人员并以书面形式提交原因说明。有必要时，可邀请项目小组成员开会讨论分析。
4.项目小组会议：
4.1部门项目小组每月召开一次部门项目例会，各负责人负责报
告所负责项目进度。部门经理负责总结奖惩负责人员，并解决负责人员需经理协助的问题。
4.2公司项目小组每季度召开一次公司项目例会，各部门经理负
责报告所负责项目的进度。总经理或项目经理负责总结并对各部门进行奖惩，同时对各部门提出的困难给予支持。
4.3年末，公司总经理负责召开全体员工大会对项目进展情况予
以通报，并公开奖惩项目相关部门。总结上年项目实施情况，并对下一年项目开展进行概述。
5.项目经理及项目管理员的职责：
5.1项目经理对各部门的整体计划推进负责，对项目推进中遇到
