如何构建企业文化的建设体系
叶芃，原名叶生。博士，现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际管理咨询（中国）公司总经理，香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究所副所长、广东企业文化协会常务理事、香港证券协会会员。曾担任香港上市公司中华区首席代表，著名管理咨询公司副总经理，国内大型企业集团副总经理、董事、董事会秘书、人力资源及行政总监、企业文化总监和投资银行中心总经理，熟悉企业管理、投资银行业务，对企业文化有特别的研究，1997年在国内首次提出企业文化与宗教信仰的研究，企业文化与价值的管理模式研究，引起业内的关注。在香港《大公报》《明报》《人民日报》《广州日报》《羊城晚报》《粤港信息日报》《经济研究》《商业研究》《企业管理》《21世纪人才报》等杂志报纸多次发表文章。被《中国人力资源开发网》聘为专家顾问团专家，同时被聘请为国内外多家大型网站专栏作者，《阿里巴巴》《中国管理传播网》《中国营销传播网》《世界企业文化网》《HR管理世界》等等。
企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。
但在实际的经营管理实践中，能有机运用企业文化于企业经营及发展过程中、并把企业导入或推向文化的境界的企业却是凤毛麟角。为什么一方面非常重视企业文化，而另一方面企业文化建设的效果甚微、成效不佳呢？如何将企业文化与组织制度两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？
这个问题是两方面的内容，一方面是企业文化如何在企业体系中落地生根，第二个问题应该是授权的内容。
第一个问题其实是企业文化战略如何实施的问题。
企业文化，对于经盛公司而言，就是：
从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。
我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。
所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序整个系统的实施保障。企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。
中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。
在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。
那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们出版中《中国企业文化战略》书中有全面的介绍。
企业文化在组织构架中如何保障它的实施？
一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是因为企业文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，所以它使得人力资源与企业文化变得非常紧密。这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个和个管理环节，人力资源部不是一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了，因为你将企业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。
但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，就不必须说一位到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。
第二个问题是授权。下面是我在《思维决定一切》中所说的授权。
授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但如果是有效授权的话，可能还有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在这两个字“有效”，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。
举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。
授权是为公司培养人才的最好途径之一。
授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，那意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人，所以授权的工作很重要。
你什么时候该授权？
如果你感觉自己没有太多时间用在管理上，这个时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，你们对照一下有没有这种感觉，有的话就应该授权了。实际上管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。但是我们有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事不放心，那什么时候你才能真正成为一个名符其实的老板呢？老板应该是有这样的境界，就算你有一段长时间不在公司，公司都照常运行，就是说老板在与不在都一个样，因为下面的员工能够做好。
授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！
授权首先是要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。
