ERP咨询公司的“供应链管理”
众所周知，供应链管理思想一般应用和实践于生产企业对上下游企业的管理模式中。因此，有人会问：ERP咨询公司也需要供应链管理吗？可以肯定的是，随着ERP咨询事业在中国的不断发展，和人们对ERP市场认识的不断深化， ERP 咨询公司不仅需要“供应链管理”，而且良好的供应链管理将有利于ERP咨询公司认清ERP市场的结构和发展阶段，制定并调整其发展策略，帮助它们彻底摆脱尴尬的境地。
ERP市场的特殊性
---- ERP市场是由企业、咨询公司和ERP厂商三个市场主体组成的（也有人认为是由企业、咨询公司、ERP厂商和系统集成商四个市场组成的。由于系统集成商属于企业信息化建设的硬件基础建设层次，本文不将其列为ERP市场主体）。ERP咨询市场不同于其他管理咨询市场的主要原因，就在于市场主体的多元化，企业、咨询公司和ERP厂商三足鼎立。
----从市场主体的微观层次分析可以看出：
1.不同于财务、战略等方面的管理咨询服务，ERP咨询公司所提供的服务必须建立在
ERP厂商所提供的ERP产品这个载体上，服务的水平和项目的完成质量部分取决于ERP 产品本身的质量和咨询公司对ERP产品的掌握程度。
2.ERP厂商本身拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问。他们可以直接面对
企业进行市场推广、产品功能演示，为企业提供整套的解决方案，必要时与竞争对手“刺刀见红”地进行模拟数据测试，并有能力进行产品实施。ERP厂商顾问人员的优势在于：对自己产品功能有着透彻的了解；有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持。但是ERP厂商顾问人员仅仅对自身的软件较为熟悉，而且更为注重技术解决方案，对企业实际管理模式和业务处理流程的改进经验不足。作为软件使用权的出卖方，ERP厂商的市场人员，最后一句话总会落脚到：请购买我们的产品吧。
而且有的ERP厂商在卖出产品后，并未尽职尽责地帮助企业实施，“给人的印象是，这些软件如同即插即用的工具一样易于实施，好像是把成箱的飞机零件交给用户，让他们自己去组装波音747”。在实施中遇到软件功能与企业业务需求难以匹配的情况时，ERP厂商的咨询人员也会想尽办法维护ERP产品的权威性，尽量减少源代码的修改。尽管在大多数情况下这种做法是无可厚非的，但是对于对ERP产品信息了解甚少的企业来讲，ERP厂商的“护短”心理无疑会受到不同程度的怀疑。
3.企业本身拥有内部参谋和决策者。企业可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员
进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的IT人员可以自行开发软件。他们的优势在于：对于企业具体问题和需求比较了解，尤其是透彻地知晓企业的各项管理制度和企业文化，其劣势则在于：利益相关者太多，内部参谋难以推动项目的进行；由于怕承担决策风险，内部参谋作出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到；再者，受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；对ERP产品的接触面有限；内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施ERP系统缺乏成熟的方
法论的指导；尤其重要的是，当调整薪水的时候，内部参谋拿什么来向自己的上司坚持己见呢？
----由此可见，ERP厂商和企业都有各自的局限性，专业的ERP咨询公司的产生和存在是有其必然性的。
----因为成功的ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以实施方法论的指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。
----但是，由于ERP市场发展的阶段不同，市场主体的地位不同，咨询顾问处于ERP厂商的专业人员和企业的内部参谋人员之间，很容易陷入尴尬的境地。
咨询公司的尴尬
----从宏观层次讲，ERP市场的主体在市场竞争与合作中会有以下几种博弈模式产生：
----这四种模式的出现实际上是市场主体在市场中实力、
ERP市场发展阶段的综合反映。市场结构决定着市场主体不
同的生存方式。在四种不同模式下，市场主体对于项目发动
与争取的方式、参与程度、利益分配、风险承担程度都是有很大不同的。
----第一种模式一般出现在ERP市场主体并未发育成熟的阶段：咨询产业刚刚起步，专业的ERP咨询公司尚未产生或非常弱小；企业对于ERP系统的认识还不够。
----企业进行软件选型时，大多由企业直接面对ERP厂商进行洽谈。比较常见的形式是：由企业自主考察、比较ERP厂商所提供的解决方案和报价情况，并私下决定购买哪家的产品；另一种常见的形式就是由企业组织ERP系统招标会，请大学的知名教授、软件协会的评测专家和企业高层领导和信息主管作为专家组成员，进行ERP产品评比。
----在这种模式下，企业虽然可能对业务需求和管理制度进行了调研，但往往认为ERP系统是一个IT项目，只要购买了先进的ERP软件就可以解决企业的老大难问题。对于ERP系统是一种管理理念，实施ERP系统需要对企业管理思想和管理模式进行重整，则没有足够认识。有的企业尽管认识到仅仅依靠自己业务人员和IT人员的经验和知识是不行的，但是对于请什么样的公司，为其提供什么样的咨询服务，咨询服务应如何定价，视何等情况向其付费等问题并没有清晰的概念。
----这种情况一般由ERP厂商通过市场活动争取客户或客户主动寻求ERP厂商来完成市场交易活动。
----第二种模式是由ERP厂商和咨询公司联合，共同面对企业。ERP厂商有产品的优势，而咨询公司拥有专业化的实施队伍，又有企业管理等方面的经验和知识，其合作是ERP市场发展的必经阶段。这种合作既有临时性的合作形式，如两家结为投标方参加企业组织的软件招标会、共同举办市场活动（如研讨会），也可见于两者公开或不公开的长期战略合作伙伴关系。这种模式的特点在于双方共享客户资源，共同争取客户，在项目承接下来以后，双方协商分配在项目实施中的责任和利益，当然利益分配是取决于实力的。通常咨询公司侧重于企业调研和业务流程重组，也可能参与ERP实施；而ERP厂商则侧重于实施，或者将实施全部外包给咨询公司，自己只拿销售软件的收入。咨询公司和ERP厂商由于实现优势互补，对于业务的开展是十分有利的。但是，如果咨询公司过多地介入ERP
厂商的市场活动，那么所付出的代价也将是很大的。因为在企业看来，咨询公司演变成为ERP厂商的销售队伍和实施队伍。独立立场的丧失让企业难以完全相信咨询公司所做的软件选型、实施效果评估的客观性和公正性，对于咨询公司的长远发展是有损害的。
----第三种模式是由企业和咨询公司共同面对ERP厂商。对于咨询公司来说，以企业为中心，以企业的需求为出发点是介入ERP咨询市场较理想的切入方式。咨询公司帮助企业进行业务调研、问题诊断、需求分析、业务流程重组，并能根据企业的需求情况，尤其是企业的独特性的业务需求，结合咨询公司对各种类型的ERP系统功能、价格的了解，提出软件选型的方案。如果咨询公司前期工作非常出色，与企业建立起了信任关系，则企业可能会将内部培训、项目实施、系统切换、系统运行效果评估和持续改善等任务一揽子交予咨询公司。
----但是如果咨询公司仅仅站在企业的角度，一味拿着用户需求去找完全对口的软件产品，那么ERP厂商只能像萝卜白菜一样处于被筛选的角色，对于ERP
厂商完善产品，建立合作关系是没有好处的。
----第四种模式是企业、咨询公司、ERP厂商共同成长的模式。专业的ERP咨询公司作为企业和ERP厂商之间的桥梁，应同时负担起两方面的责任：一方面应为企业正确地选择ERP产品，成功实施ERP系统，实现企业管理规范化和提升企业竞争力作出贡献；另一方面为ERP厂商推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，将实施中的问题和困难、企业的最新需求和行业经验及时地反馈给ERP
厂商以改进产品，拥有更多的成功案例。
----关于咨询公司的尴尬体现在以下方面：
1.咨询公司随时都有被忽略的危险。“靠别人不如靠自己”的老观念使得第一种模式普
遍存在于新兴市场中。
2.信任关系的难以建立。企业及ERP厂商会对咨询公司的能力或经验表示怀疑。他们
往往认为咨询公司的顾问是一群刚刚从大学毕业，头脑里装着书本知识，穿着闪亮的皮鞋，既缺乏商海征战的伤疤，也没有足够智慧的“雅皮士”，只是知名咨询公司的“名片”使他们或多或少地打消了一些问号。
3.独立、客观、公正立场的难以实现。咨询公司在对企业进行业务流程调研和重组方
案设计、软件选型时，考虑到企业内部的“政治斗争”等因素，可能会倾向于内参的意见而不能坚持正确的观点；咨询公司在提供ERP软件选型报告时，可能根据自己
