第三章培训与开发试题剖析

《人力资源培训与开发（第2版）》习题答案第1章人力资源培训与开发概述本章重点概念培训：培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。

开发：开发是指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识应用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品、发现或发掘人才、技术等供利用。

长期性原则：人力资源培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定的影响。

有的培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工的工作效率或企业的经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。

自测题一、判断题1．人力资源培训是进行人力资源开发的重要手段，人力资源开发是不断提高人员素质、改进工作质量和效率的主要方式。

（√）2．人力资源开发侧重于近期目标，重心是提高员工当前工作的绩效。

（×）3．人力资源开发从根本上说取决于教育的功能，取决于教育的水平及质量状况。

（√）4．培训具有周期短、见效快、成本低等特点，是回报率极高的投资，是最有效的生产性投入。

（√）5．新员工只要随着时间的推移，就会逐渐适应环境而胜任工作，不需要培训。

（×）二、单项选择题1．（ D）是调动员工工作积极性，实现人事和谐的重要手段。

A．考评B．管理C．开发D．培训2．企业有效的经营管理，就是以（ B ）获取最大的经济和社会效益。

A．最小的产出B．最小的投入C．最大的产出D．最大的投入3．市场竞争的本质或取得市场竞争的优势的关键仍然是（ D ）。

A．经济效益B．自然资源C．矿产资源D．人4．（ B ）是人力资源的基本标志。

A．人的工作年限B．人的才能C．人的素质D．人的知识5．培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法上应注重（ C ）。

A．速度教学B．层次教学C．实践教学D．实用教学三、多项选择题1．人力资源培训的作用有（ ABCD ）。

题1.层次系统结构和基于消息的层次系统结构有什么区别?答：层次系统组织成一个层次结构，每一层为上层服务，并作为下层客户。

在一些层次系统中，除了一些精心挑选的输出函数外，内部的层只对相邻的层可见。

这样的系统中构件在一些层实现了虚拟机（在另一些层次系统中层是部分不透明的）。

连接件通过决定层间如何交互的协议来定义，拓扑约束包括对相邻层间交互的约束。

这种风格支持基于可增加抽象层的设计。

允许将一个复杂问题分解成一个增量步骤序列的实现。

由于每一层最多只影响两层，同时只要给相邻层提供相同的接口，允许每层用不同的方法实现，同样为软件重用提供了强大的支持。

而在基于消息的层次系统结构中构件不直接调用一个过程，而是触发或广播一个或多个事件。

系统中的其它构件中的过程在一个或多个事件中注册，当一个事件被触发，系统自动调用在这个事件中注册的所有过程，这样，一个事件的触发就导致了另一模块中的过程的调用。

这种风格的构件是一些模块，模块既可以是一些过程，又可以是一些事件的集合。

过程可以用通用的方式调用，也可以在系统事件中注册一些过程，当发生这些事件时，过程被调用。

这种风格的主要特点是事件的触发者并不知道哪些构件会被这些事件影响。

这样不能假定构件的处理顺序，甚至不知道哪些过程会被调用，因此，许多隐式调用的系统也包含显式调用作为构件交互的补充形式。

题2.分析比较B/S、二层C/S和三层C/S，指出各自的优点和缺点。

二层C/S结构的优点：◆C/S 体系结构具有强大的数据操作和事务处理能力，模型思想简单，易于人们理解和接受。

◆系统的客户应用程序和服务器构件分别运行在不同的计算机上，系统中每台服务器都可以适合各构件的要求，这对于硬件和软件的变化显示出极大的适应性和灵活性，而且易于对系统进行扩充和缩小。

◆在C/S体系结构中，系统中的功能构件充分隔离，客户应用程序的开发集中于数据的显示和分析，而数据库服务器的开发则集中于数据的管理，不必在每一个新的应用程序中都要对一个DBMS进行编码。

东财《人员培训与开发B 》在线作业二-0012试卷总分:100 得分:100一、单选题 (共 20 道试题,共 40 分)1.根据萨柏的职业生涯发展阶段理论，属于选择安置阶段的是（）。

A.衰退阶段B.探索阶段C.确立阶段D.维持阶段答案:C2.（）要求培训要根据企业经营和发展状况以及企业员工的特点来进行，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决一些企业在经营管理中存在的实际问题，以提高企业的整体效益和管理水平。

A.心态原则B.因材施教原则C.兴趣原则D.理论联系实际原则答案:D3.人员培训区别于其他投资活动的特点在于它的()。

A.前瞻性B.持续性C.系统性D.动态性答案:C4.（）是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课形式等均对培训效果产生影响。

A.职业规划师B.培训师C.管理者D.心理咨询师答案:B5.管理人员开发需求分析中，（）用来衡量潜在经理人员是否具有一位成功的管理者所具备的重要要素。

A.工作特征分析法B.基准评价法C.借助人员规划与预测D.评价中心法答案:B6.（）是以具体工作为分析单位，分析员工所要完成的工作任务，及完成任务所需要的技能和能力。

B.需求动意的提出C.个人分析D.工作分析答案:D7.比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能改善的培训方法为（）。

A.视听教学B.头脑风暴C.角色扮演D.讲授法答案:C8.衡量培训效果最常用的经济指标是（）。

A.劳动生产率B.产值增长率C.绩效成本率D.投资回报率答案:D9.（）是指通过采访和调查问卷等形式获得参与者对培训项目的评价。

A.学习评估B.反应评估C.行为评估D.结果评估答案:B10.关于现场培训方法说法错误的是（）。

A.在职培训是历史最悠久、采用最普遍的职业生涯开发方式B.见习培训是在实际生产线的附近安排适当的培训任务，培训并不影响正常的生产活动C.见习培训的培训效率比较高，能够同时培训很多人D.工作轮换法是指在组织的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会答案:C11.在工作再设计的方法中，给某一特定的工作增添更多的不同性质的任务是（）的特点。

综合分析题：案例一如何规避培训风险？1一是不要在试用期内培训员工。

虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。

2二是一次培训费用不要太大。

3三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。

若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。

如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。

尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。

4四是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。

约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。

另外，业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。

案例二主要问题是受训人员的选派上1缺乏对受训者培训前的需求分析2缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求3缺乏规范的人员培训计划具体措施1重视培训前需求分析（目的，达到的目标和效果）2重视培训中学员的信息沟通和交流3强化培训效果的评估和考核4主管对培训者考核与评估5系统的培训计划案例三(1) 总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？(2) 培训投资回报率是多少？(3) 对培训效果进行分析评价答案：(1)总的培训成本= 32836元。

每个受训者的成本= 32836元/ 56人= 587元培训投资回报率。

总投资回报率= (172800 + 48000) / 32836 = 6.7：1净投资回报率= (172800 + 48000 - 32836) / 32386 =(3)培训效果分析评价：①质量的变化，事故发生率的变化，环境管理状况的变化。

②注重软成果(如，态度、人际关系技巧、工作习惯等)的培训。

案例四您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。

1 培训 :是公司向职工供给工作所必需的知识与技术的过程；开发：是依照员工需求与组织发展要求对职工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。

培训与开发：指由组织设计实行的，旨在给职工供给与目前或未来工作有关的知识、技术，以知足职工和组织目前或未来工作需要的一系列有计划的、系统的和规划性的活动。

2 培训与开发的比较：不一样点：培训关注视前工作、重视鉴于外在需求的培训，更新知识技术等、强迫要求；开发关注未来工作、重视鉴于职工内在需求的培训，发掘职工的潜力、自发参加。

同样点：培训与开发的对象均为职工个体、培训与开发都是一种学习活动、均为职工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学内容与所希望的有关工作目标联系起来，促成公司与个人的共同发展。

3 展开培训的目的：增添知识（认识最新科学进展）、提高技术（胜任更高工作要求）、转变态度（培育优秀职业意识）4 现代公司培训的原则：系统性原则（普及性、全程性）、理论与实践相联合原则、组织培训与自我提高相联合的原则、人品素质培训和专业素质培训相结合原则、三个面向原则（面向公司、面向市场、面向时代）、多样性原则（层次多样性、种类多样性、内容多样性、形式多样性）5 现代培训与开发与传统培训的差异：传统培训：泰勒的科学管理理论：1标准化 2 能力与工作相适应 3 工作定额。

4 差异计件薪资制 5 计划、执行职能相分别 . 现代培训：培训与开发是成立在现代 HRM基础上的，是以 " 开发 " 为基本源理的。

6 现代培训优势： 1 激发职工的学习动机更着重于培训目标与公司的战略目标密切联合 2 更着重于3 更着重于创建学习型组织 4 更关注人的生理与心理特点，以人为本 5 更着重于人的胜任能力，不再限制于岗位技术7 培训师能力：解说或口头表达能力 2 交流与交流能力 3 问题的发现与解决能力 4 创新能力 5 计算机与多媒体及信息办理能力8 罗杰 . 贝尔特的管理者五角色理论：保持、设计者、顾问、变化、创新者、培训者9 现代培训的发展趋势： 1 培训组织的多样性技术化 4 培训内容国际化和本地化的联合52 从培训到连续学习3 培训手段的培训 JIT 6 培训的目的更着重团队精神7 培训模式更偏向于联合办学10 我国公司培训存在的问题：公司培训基本无需求检查，无计划性 2 培训盲目跟潮流，培训效能被高估 3 知识的接收只逗留在个人层面，极少变为公司资本4忽视公司内部的师资第二章1 战略性人力资源管理：人力资源管理一定与组织战略密切联合；充足意识到外面环境、劳动力市场的影响；着重长远目标和决议拟定；考虑组织内部全部的职工。

高级人力资源管理师总复习重点提纲第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理在企业管理经营管理中的角色转变和新的定位说明：重点关注P11页，图1-4。

管理角色的转变：从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业管理经营管理中的角色转变和新的定位：（记忆：一组织变革、变革代理、培训开发；二战略结合伙伴实施；三行政专家人资基础薪酬及绩效；四员工领跑需求贡献率）首先，从作业程序和短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期战术性操作和管理对象-员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业做出贡献的领跑者；再次从员工和企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训和技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理和企业发展战略有机结合起来，制定战略规划，并实施战略规划。

二、企业集团的层次、职能部门的设计1、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款三种模式来控制）、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

2、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。

--层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的联结方式，在企业集团中起着主导作用。

3、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合。

纵向结合分为企业系列（母公司为总装公司，特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（只有资本控制，不参与具体业务。

特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司）两种类型。

4、(老师讲的比较多，可能考问答或综合分析题)企业集团职能机构的几种形式：（1）依托型的职能机构（适用于企业系列企业集团）；（2）独立型的职能机构（适用于控股系列企业集团）；（3）智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。

案例1：培训教材建设案例请优秀的车间主任编写《怎样当好车间主任》情景：1999年，××石化公司教育处组织编写了用于本企业职工教育的现代企业教育丛书，其中包括《聚丙烯装置案例分析》、《怎样当好车间主任》、《怎样当好班组长》。

这三种教材于1999年5月正式出版。

公司教育处负责人指出，编写这套丛书的目的在于总结经验、指导工作、提高素质、改善管理。

选入丛书的内容限于管理的优秀成果、典型经验和第一手案例。

编写人员则是企业一线从事技术经济和管理活动的直接指挥者和组织者。

××公司教育处对职工培训教材建设工作有明确的指导思想，强调有的放矢、理论联系实际和现身说法。

例如，该公司组织60多位优秀的车间主任稿，介绍自己在管理岗位上的工作成果和经验体会，共同编写了《怎样当好车间主任》一书。

其目的是：“和广大从事基层工作的领导者探讨如何加强基层管理的问题”。

教材内容是：“部分车间主任和从事基层工作的同志运用现代管理知识进行实践的经验总结，介绍了许多基层管理的方式方法”。

另一本培训教材为《怎样当好班组长》。

书的前言指出：“该书作为公司班组长培训成果的缩影，有三个特点。

首先，文章的作者绝大多数是公司所属各单位生产一线的优秀班组长，文章的内容是他们辛勤工作的结晶；第二，文章贯穿着一个怎样搞好班组管理的明确主题，较为系统地阐述了班组长在基层建设中的地位、作用，以及搞好班组管理工作的重要经验，因而构成一部基层管理的著述；第三，文章体现了理论及实践相结合、相统一，密切了职工培训及提高劳动者素质的关系，闪烁着立意新颖、剖析深刻、指导性强的亮点。

所以，这本书实际上是一部理论服务于实践，实践以了；理论为指导，并用于班组长培训的教科书。

分析：企业职工培训管理部门大多面临着如何开展培训教材的建设问题。

要解决这一问题，需要明确：一、培训对象；二、培训教材的主题；三、培训教材的编写目的；四、教材选取的主要内容；五、由谁来写；六、由谁来组织。

精心整理企业培训与开发方法按照时间划分，培训与开发可分为新员工培训、在职培训/开发、脱产培训/开发和业余培训/开发。

这种划分方式强调如何利用时间进行，仅从时间段划分。

还可以根据具体的实施手段，将培训与开发的方法进一步细分，这种划分方式更有利于组围，引导受训者主动思考。

但是，讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面。

这种批评是值得深思的，过于依赖讲授法，确实会让知识流于形式，而难转化到实际工作中。

同时，培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点的胡侃一通，必将收效甚微。

无论如何，讲授法是一种重要的培训方法，并且其它方法不可取代。

但由于它的局限性，应与其它方法配合，方能进一步强化培训成果。

承担风险。

因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培养分析问题和解决问题的能力，而在现实工作中，不可能有这样丰富的场景。

并且通过相互交流，可以激发灵感、打开思路，从而完善思维模式。

由于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案真实的效果，所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。

在emba班里开展一次案例分析，和在焊工班组里开展一次案例分析，那结果肯定完全不同。

培训人能否有效引导，受训人间能否相互激发，都影响着培训效果。

（三）在职培训设计然ojt但是，由于熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授。

因而很大程度上靠受训人自己观察和提问。

对于陌生的工作，受训人的观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙。

还有一些受训人由于心理因素或性格原因，不喜欢提问，即使喜欢提问的员工也不一定问到“点”上。

所以受训人的观察和提问可能收效较慢，而且难于深入。

在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。

（四）角色扮演角色扮演（roleplaying）是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指认训公关人员、销售人员时常常采用这种方法。