浅析中小企业发展战略
我国是中小企业大国，中小企业是我们经济结构中重要的组成部分之一。据统计，就工业企业而言，中小企业单位数量占全部工业的比重高达99%以上，从业人员占80%左右，工业总产值占60%以上，外贸出口占全国的68。53%，轻工、纺织、服装、玩具、五金等方面的出口产品，几乎全部是中小企业提供的。在我国的市场经济发展过程中，中小企业在分散经济风险、调节经济波动、深化经济体制改革、完善市场体系和市场竞争机制方面，都发挥了十分明显的作用。并且随着全球经济一体化和信息化的迅猛发展，中小企业在中国经济发展上扮演着越来越重要的角色。
在全国闻名的北京中关村“电子一条街”约有5000多家民营中小型企业，其成活率很低，平均寿命只有2。9岁，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家，在数年内稳定扩张的企业更是廖廖无几。面对如此的激烈竞争，中小企业，在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，如何迎接挑战，怎样抓住机遇，为寻求自身规模的有序扩张，谋求效益增长和企业良性发展，做出自己科学的准确的抉择，利用船小好调头、机制灵活这种优势以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点，就成为日益突出和亟需解决的企业决策论之一。其中最关键的一个因素———企业的发展战略，成为中小企业管理的热门话题之一。
一、我国中小企业现状及原因分析
分析制约中小型企业发展的因素，不少的经营者认为主要是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。
但实际上从现存的中小企业来看，其外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因为凡是基于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。须知市场是不断变化的，当外部环境发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是企业的创新能力、技术能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。在市场经济条件下，市场是一只无形的手，物竞天择，适者生存，也有不少企业在激烈竞争的市场中“做大”“做强”。因此说制约中小企业发展扩张的真正因素是企业内部本身。
（一）产品重合度过高，中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失控，导致目前市场上绝大部分产品供过于求的结果。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者，全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件，其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，成为中小企业持续、稳定发展过程中的障碍。
（二）企业的管理水平仍处于较低水平，中小企业的经营者来自不同阶层，数量较多的是已完成原始积累的仍是家庭作坊式管理的工商个体者；一部分是原企业中局限于某个管理环节的专业人员，如技术人员、销售人员等；另外还有一少部分创业时间短、缺乏经验的但有抱负敢于拼搏的青年。这其中不少中小企业经营者长期以来重战术、轻战略，哪个赚钱干哪个，一味追求利润最大化，只注重生产技术层面的管理，对经营理念、经营战略等重大问题要么忽视，要么不懂。有时为了眼前利益，甚至违反职业道德和法律法规。缺乏长远打算和扩张动力。经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。这些企业往往经不起诱惑，追逐“热点”，而跌入多元化陷阱。
（三）开拓国外市场存在困难，目前中小企业较难能获得出口市场信息，而且往往不具
备直接出口的能力，缺少出口公司等间接出口营销渠道，在许多情况下出口市场准入常常受到限制。劳动生产率较低，产品的相对价格较高。在技术水平上与大企业存在差距，并且缺乏出口的经验和知识准备。
二、我国中小企业发展战略的选择
中小企业如何突破自身的限制，认清企业的优势与劣势，确定今后发展的方向和目标；如何正确地选择和运用发展战略，对这些企业实现持续健康的成长有重要的现实意义。
（一）中小企业的经营者应注重发展战略管理。一般地说，大型企业的战略管理通常有一个明确的、正式的过程，有专职的高层成员通过战略管理赖组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。对中小企业来说，长期计划在管理中的作用很小，而短期计划的作用很大，因此一般不重视长期战略，而只关注短期战略和计划。但企业发展战略是必须要制定的。没有这个东西，企业在进入长期经营时，就会感到前途迷茫，其结果，恐怕终难摆脱被挤垮的风险。
（二）打破重合度，重新定义产品，制定新的游戏规则。缺乏个性的企业创造出重合度极高的产品，这也造就了市场激烈的竞争，没有成本优势的中小企业就会慢慢的淡出市场。但是市场差异无所不在，就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异，这种差异是消费者心理感觉上的差异。找准市场的差异为我所用，打破原来的游戏规则，重新定义产品，并在新的游戏规则中脱颖而出，挖掘一个可开发利用的潜在市场才是中小企业突破重合产品的重生战略。
（三）见缝插针———缝隙战略。同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业，它们在同一市场中竞争赛跑，企业之间实力很不均衡，起步又不一致，竞争是相当残酷的。在竞争中，中小企业由于势单力薄，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。寻找市场空缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，经营者应尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。开发间隙市场，则选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，缝隙战略它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。
（四）放眼国际市场，走出国门。中国“入世”后，为中小企业的发展带来前所未有的机遇，在短期内中国劳动密集型中小企业总体上要比国外那些资本与技术密集型中小企业有利。政府应该在政治地位、经营环境、发展政策以及税收、信贷、市场准入等方面扶持中小企业创立与发展，改善中小企业外部环境，着重发挥中小企业在缓解就业压力、增强创新活力以及拉动民间投资等方面的重要作用，为中小企业开拓国际市场提供支持。
