低成本竞争战略的思考
企业作为市场竞争的主体，靠什么来赢得竞争？关键要靠核心竞争力。建筑企业的核心竞争力是什么？笔者认为，从企业运营角度来说，把低成本竞争作为一种核心竞争力，放在战略高度来思考并处理，是非常必要和重要的。
这些年，中建五局在实施低成本竞争战略上做了大量工作也取得了显著成效。2003年以来的7年间，五局的合同额、营业额、利润总额分别增长了17倍、7倍和129倍，年均增长率达到51%、32%和133%。但五局与同行先进单位比仍有差距，提升低本竞争能力仍大有文章可做。
低成本竞争是一种世界性趋势
我们每个人都是消费者，一般来讲消费者最本质的需求或者说共性，就是希望“物美价廉”。有些建筑经济学家说，建筑行业工期越来越短，造价越来越低，质量标准要求越来越高，这是一个世界性的趋势。我赞成这种观点。建筑产品属于生产周期比较长的产品，消费者对它的要求无非是快、好、省，站在施工企业的角度来说就是工期短、品质好、价格低。如果我们不能正确认识这种趋势，而是老抱怨竞争太激烈、业主太苛刻，就会处于被动。市场环境、业主客户不会因为我们抱怨几句就变化，我们能够改变的只有自己。
从世界范围来看，凡是成功的企业，成本控制都是很值得称道的。沃尔玛作为一家没有什么高科技的零售企业，能连续两年位居世界五百强榜首，也是第一家进入前十名的零售企业，很重要的核心竞争力
就是低成本，因此才有底气承诺“永远低价、天天低价”。美国的西南航空公司，号称廉价航空公司，从1973年以来保持了连续30多年盈利的惊人记录，成为全美盈利最多的航空公司，其秘诀就是把华而不实的东西全部裁掉，着力提升服务品质，确保在成本控制上永远低价，从而培养了顾客的忠诚度。国内的邯郸钢铁厂作为一家传统老国企，也曾一度严重亏损，但它依靠创新成本管理，在内部实行模拟市场倒推法，站在了成本竞争的前沿，跃居中国钢铁企业前十名。同样，我们中建系统内部的中海地产，能在中国地产界处于数一数二的领跑地位，也是实行“低成本竞争、高品质管理”的结果。
总结这些企业成功的原因，一个很重要的共同点，就是低成本。在低成本竞争成为世界性趋势的大背景下，企业要想做强、做大、做久，就必须顺势而为，锤炼低成本的核心竞争力。同时，低成本竞争跟高品质管理是不矛盾的，降低成本不能靠偷工减料，而应该通过优化管理来实现。干过项目的人都深有体会，建筑工地遍地是黄金，只要你去捡。比如我做过的一个工程，仅工地建筑垃圾回收一项，就可节约成本70多万元。所以要降本增效，途径很多，我们完全没有必要去抱怨市场，历史的车轮滚滚向，企业只有适应市场，从心理上抵制是徒劳的。
两个基石和一条主线
施工企业实行低成本战略，需要关注两个基石和一条主线，即：项目管理是施工企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目管理要以成本管理为主线。在项目管理上有著名的“三角形理论”，
“三条边”分别为工期、质量、成本，成本是最底下的一条边，是支撑、是基石。给了你质量标准，你花多少时间、多少费用把这个项目完成，这是项目管理最核心的一个东西。所以，商务合约工作一定要回到项目管理的基本原理上，始终坚持以成本控制为主线。成本是纲，抓住了纲，工作就能顺利展开了。
项目管理责任制与分资制管理
经营项目产生的效益，从总承包商的角度，大体可以分为经营效益、管理效益、结算效益三类。
经营效益，就是因企业品牌得到的收益。前些年试行的预算定额，定额测编费用中就有企业管理费，包括离退休人员费用等。现在虽然是清单报价，这些因素仍然还有。总部要保证企业运转，就会发生成本，这些费用来自每一个项目。这些费用怎么来划分才比较合理？方法就是价本分离。价，就是投标报价的价；本，就是建造成本。两者的差额就是经营效益。这钱要通过责任合同区分出来，并要拿到企业层面来花，不能留在项目上。
管理效益，就是通过加强管理降低成本得到的效益。把项目建起来要花的钱，这就是建造成本，包括项目的人、材、机、现场经费、财务费用等费用，此项费用数额很大，需要通过加强管理、厉行节约、方案优化、技术进步等措施，才能有效地将成本降下来。
结算效益，就是并不需要发生建造成本，在现场通过结算签证得来的效益；还有一些费用是现场实际并没有发生，但按照市场规则应给的费用；再就是按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，由于
企业采用了新技术或加强了管理没是要把资金和费用挂钩，具体讲即为：费用划分开、资金分级算、收支两条线。费用划分开，就是把生产费用和企业费用划分开。划分的基础是价本分离。分要合理，项目上人、材、机、现场经费等建造成本，也叫生产费用，要放到项目层面，经营费用要拿到企业层面。如果生产制造成本给项目经理了，还不能保证如期建造好，那就说明项目经理无能；如果能节约，就要奖励。
资金分级算，就是项目经过价本分离后，确定的目标责任成本率与回收工程款挂钩，项目和企业层面各算各的帐。
收支两条线是一种管理手段，钱要先上来再下去。把三个效益分开，把收支搞好了，企业就一定会有钱。相反，只干不算，先保证生产，干完了剩下的钱才一级一级交上来，最后越到上面越没钱，企业运行就很困难。
三种效益和分资制管理是建筑企业最本质、最根本的东西。建筑企业要像沃尔玛永远低价，就这一个理念就够了，不用每天想那么多新东西。大家把这三类效益分开，责任到人，与资金挂钩，钱管控好，企业没有搞不好的，也不会出问题，即使过程中有什么问题也会及时发现解决。
项目成本的基本构成
工程项目的成本是由人工费、材料费、机械费、现场经费、财务费用、政府的规费和税金等组成。其中，政府的规费和税金是必须交的，虽可合理避税，但压缩的空间很小。占用了资金，财务费用就会
发生，所以要加快资金周转。现场经费、办公费用是需要花的，有节约的空间，但很小。所以，最重要的就是如何节约工、料、机，即：人工费、材料费、机械费，建造成本里要重点抓的就是这些。
中国建筑提出“三集中”是非常重要的，要把这“三集中”解决好，功能最大化，才能实现效益的最大化。材料集中采购是最能看到成效的。以中建五局为例，一年完成200亿，其中大约140亿是材料费，节约一个点，利润是1.4亿，2个点就是2.8亿。成本管控就要抓住这个核心。这样，标的成本降低一二个点就很容易，如果施工方案再优化，就会节约更多，那么全局的成本降三到五个点是完全有可能做得到的。现在，五局只做了钢材集中采购，钢材一吨降低200-300元钱，但还不够，如果能做到像沃尔玛16个小时配送到位，那我们的成本就能大大地降低了。别人不敢干的，我们敢干，甚至再降二个点干，这就是竞争力。人工费也是可以降的，可以通过劳务招标、劳务资源的培育、选择优秀的分供方等手段来实现，还有现场经费、机械费亦同理。
根据施工企业成本控制的基本特性，笔者提炼出“三大纪律、八项注意”。“三大纪律”，即：商务合约工作的三项基本制度——项目经理责任制、商务合约交底策划制、供方选择招标制；“八大注意”，即：商务合约工作中需要把握的八个主要环节——合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。这其中，有几个环节是至关重要的，比如，合同洽谈，怎么去谈效果最好？合约交底都交什么，哪些人参加？要注意总结，善于放大
