成长企业与职业经理人

成长企业与职业经理人

职业经理人，他是一个特殊的群体，对这个特殊的群体，实际上摆在中国企业一个很严峻的问题，就是关于职业经理人，引进也好还是不引进好，引进以后怎么办，这也是很现实的问题，而且现在现实的问题又成为一个理论的问题，一旦任何问题成为理论的问题，就变得复杂了，所以我今天就是一点思考，非常零散，也不系统，在这我想提一点观点：首先第一点什么是职业经理人我们怎么样理解职业经理人这个词我想关于理论探讨有一个很重要的问题，把概念搞清楚，如果概念搞不清楚，有时候就会做的五花八门，比如说企业中的企业文化，现在已经搞成文化，比如说核心竞争力的问题，现在很多企业还没有搞清楚什么是核心竞争力就在提升，最后不知道提升什么东西，关于职业经理人，我想职业经理人首先是一个群体，作为这个群体，他是一个稀缺资源，稀缺资源最重要的特点，职业经理人是以企业经营管理为终身职业的群体，对于这帮人我们怎么看待，我们为什么要引进职业经理人，实际上我们重视的是职业经理人的职业能力，职业能力是指他的经营和管理能力。第三职业经理人他是一个非常稀缺的资源，稀缺就是他必须得有职业精神。什么叫职业精神职业精神我理解就是有严格的自律，第二是职业道德，我们不用讲了，职业经理人必须有道德，没有道德的职业经理人是不可靠的。第三是职业素养，这些素养包括基本素质，专业能力和专业技能，然后就是职业能力。

怎样理解职业经理人这是一个老总的话，他把职业经理人定义为八个字，就是以此为生，精于此道，就是职业杀手，靠自己的本事赚钱、发展、提高，这就是职业经理人，职业杀手有什么特点，第一就是靠本事活的，第二个特点就是能够很职业的解决问题，老板说你把谁给我宰了，保证按期、按质、按量把人头提来，有任务的时候按质、按量去完成任务，没有

任务的时候就苦练内功；有一本书叫致吉亚的信，用一个小时就写完了，结果成为世界第六大畅销书，第一是圣经，第二是毛主席语录，第六本书就是这本书。

如果找不到人，买不到枪，有了枪没有子弹，什么都有了，又不干了，老板一着急，你躲开我来做，我们怎么理解职业经理人，我们要职业经理人干什么，就是要职业道德和职业精神，我们为什么引进职业经理人因为他们比我们更职业，否则我们要他们干什么，他们比我们还不职业，我们为什么要职业经理人，因此引进职业经理人有一个观点，我认为最关键和最核心的问题，我们引进职业经理人就是适应市场经济的现代企业法人治理结构。

现在很多企业的法人治理结构是不规范、不合理和不与世界接轨的，因此在这个基础上，我想有一个基本的观念支持我们，没有与世界领先企业接轨的企业制度，就不可能产生世界级企业，那么我们怎么才能成为世界级的企业，很关键也是很重要的一点，我们必须要有世界级企业的企业制度，因此从这一点讲，我反对企业搞中国特色，中国特色是没有生存的实际意义的，因为过去我们企业实践已经证明，许许多多中国特色的企业都完了，要成为世界级企业，必须和世界级企业接轨。

我想说一句不太负责任的话，中国企业家不懂企业，很重要一点，南巡讲话以后我们才开始知道什么是现代企业制度，我们才知道什么是市场经济，也就是说中国企业搞市场经济条件下的现代企业制度，仅仅才十年的时间，而资本家搞了三百多年了，这三百年的历史发展，实际上已经使他们最早的了解了企业的规律，内在性的规律，因此从这一点上讲，我们再不要做那些带有中国特色的为自己找借口的东西了，过去我们改革，我们也看了企业的改革，一改革就试点，一试点就成功，一成功就推广，一推广就失败。我们过去改革就是这么

走过来的，因为它一直寻求一些借口，为自己把这些借口升华为中国特色。

所以不要搞那些毫无疑义的所谓制度创新，因为什么我们创新了半天，资本家早玩过，因此事实求是中国企业的最高经营原则，因为企业的规律掌握在资本家手里，资本家在企业是最实事求是，我们对待职业经理人这个问题也必须是这样，我想这是作为我们共同的原则。

接下来在现代企业中，职业经理人是共同的，普通的和具有实践意义的现象，那么引进职业经理人是早晚的事，这里面可能由于讨论或者说一些思考是必要的，但是和规律接轨，和世界一流企业接轨，那么我们看看，欧美企业的现代企业制度，里面一个重要的角色是职业经理人，正因为这一个变革，实际上造就了欧美企业现代企业制度下大速的增长，因此在这里面没有讨论的价值，引进职业经理人是一个必然的趋势，早引进早收益，晚引进晚收益，这是一个现实，中国的企业要走进去，要壮大，要做大，别人走的路我们早晚得路，因为走捷径可能带来一些成功，但是不能永远成功。

引进职业经理人第二个目的就是提高中国企业的整体核心竞争力。

那么我们中国企业的整体核心竞争力不高，这是一个客观现实，对于中国企业的一些普遍现象，这些归纳不一定对，我们在中国企业经营过程中，我想有这么几个特点：重视经营，轻视管理，对赚钱中国企业达到痴迷的程度，但是对管理的程度远远不足。

第二重理念，轻制度，我们理念非常先进，和国外的理念没有差别，非常接近，而且有些企业已经超越国外的企业理念，但是企业内部的制度，企业内部各种现代制度的建立还是

很落后的；

第三重改革，轻改进，我们在改革有一种狂热，企业是不是改革，但是在改进上很麻烦，企业轰轰烈烈的改革，但是改完以后，往往是原地徘徊，在企业要少点改革，多点改良，竞争对手不改革，我们轰轰烈烈改革是耽误时间的，改革不能成为企业的永恒主题，企业家是不改革的，他们是变革，变革和改革不是一回事，针对我们的目标每一天的改进，这个改进累计起来，比改革还厉害，所以我讲应该更多的是改良。

第四重效益，轻效率，这和第一个问题很有联系，我们更多把精力放在效益上，但是产生一个很重要的对立现象，我们往往追求短期效益，但是我们的效益不能支撑效率，所以我们追求的效益，也是牺牲效率的方法。

再就是重结果，轻方法，在结果我们做了很多，但是在实际过程中我们对方法的引进太少太少，比如说举一个最简单的例子，在人力资源的评价体系上，国外有很多成熟的地方，比如说EV A，比如说标杆法，比如说平衡积分卡，这些方法已经非常成熟，而且在企业成为常用方法，但是在我们企业有多少引进先进的管理方法，比较少原因在于我们过于看重结果，而缺少取得这些结果的方法；再就是重整体，轻细节，我们中国人的智慧足以把握整体，但是在细节上，管理是细节，管理不是轰轰烈烈，管理是平平淡淡，那么每一个细节的改变，都会带来效率的提高，而效率的提高会支撑效益的发展，所以看一个企业的管理有没有效，就是看细节，如果细节没有做好，管理就不能做好。

另外就是中国不缺少把事做正确的优秀的企业家，中国的企业家非常优秀，中华民族也是一个善于经商的民族，所以在这一点上，我们中国企业有着非常大的优势，中国人的经营